Personal

In der Verhaltenstherapie geht man davon aus, dass bestimmte Situationen zusammen vorkommen. Verhalten wird somit als eine (auch erlernbare) Funktion in einer vorkommenden Situation verstanden. Im Gegensatz zur traditionellen Psychotherapie beachtet die Verhaltenstherapie nicht die Motivationskonflikte, Gedanken und Gefühle, die ein bestimmtes Verhalten bedingen und erklären. In der Verhaltenstherapie werden nur die vom Patienten offen beobachtbaren gestörten Verhaltensweisen direkt behandelt. Sie ist daher streng problemorientiert und behandelt bei komplexen Zuständen eine Störung nach der anderen. Hierzu werden verschiedene Techniken entwickelt: Aktive Desensibilisierung, Averions-Therapie, Token-Verstärkungssystem, Selbstsicherheitstraining, Reizüberflutung, Gedankenstopp.

Die Depression ist eine Erkrankung, die sich sehr vielgestaltig äussern kann, entsprechend gross ist die Anzahl der Beschwerden. Sie lässt sich nicht so einfach bestimmen, wie etwa z.B. ein hoher Blutdruck gemessen werden kann. Bei der Depression unterscheidet man so genannte Hauptsymptome, Zusatzsymptome und weitere charakteristische Symptome. Hauptsymptome sind: Verlust von Interesse & Freude – depressive Stimmung – Verminderung von Antrieb.

Weitere typische Symptome: Konzentrationsstörungen – mangelndes Selbstwertgefühl – Schuldgefühle - pessimistische oder fehlende, diffuse Zukunftsperspektive - Schlafstörungen – geringe Veränderungsbereitschaft oder -fähigkeit – Appetitverminderung – Gefühlslosigkeit – negative und zuweilen gar destruktive Einstellungen und Grundhaltungen – mangelnde Belastbarkeit – Unruhe.

Es sollte auf Häufigkeit, Intensität und Kombination geachtet werden. Wird beobachtet, dass jemand auffallend trinkfreudig ist, schnell trinkt, schon morgens trinkt bzw. in der Mittagspause eher trinkt statt isst, vermehrt „Atemreiniger“ wie Sprays verwendet, regelmässig bzw. häufig seinen Arbeitsplatz (nicht arbeitsbedingt) verlässt, Führungskräften aus dem Weg geht, häufig Kurzerkrankungen hat, wiederholt ohne Voranmeldung Kurzferien nimmt, am Wochenanfang häufig fehlt, sich über Dritte entschuldigen lässt (Partner/-in), in seiner Leistung nachlässt, kann dies auf Symptome von Alkoholismus hindeuten.

Das Neuro-Linguistische-Programmieren gilt als ein sehr wirksames und praxisnahes Konzept für Kommunikation und Veränderung. NLP wird definiert als die Struktur der subjektiven Erfahrung und untersucht die Muster oder die „Programmierung“, die durch die Interaktion zwischen dem Gehirn (Neuro), der Sprache (Linguistik) und dem Körper kreiert wird und die sowohl effektives als auch ineffektives Verhalten produzieren kann. Die Techniken des NLP entstanden durch Beobachtung der Muster von Experten aus diversen Bereichen professioneller Kommunikation, unter anderem aus dem Bereich der Psychotherapie, der Wirtschaft, der Hypnose, des Rechtswesens und der Erziehung.

Oft sind die unbewussten Motive die stärkeren, und bedeutsameren, die uns zu Leistungen anspornen. Bewusst ist man sich diesen Motiven nicht aus Gründen von Angst, Verdrängung oder fehlender Akzeptanz. Eruieren kann man sie durch erhöhte Achtsamkeit auf unbedachte Momente (Versprecher, Tagträume), die Akzeptanz widersprüchlicher Motive (Hinnehmen von konfusen, komplexen Gefühlsempfindungen) und spontane Impulse (sofortige, impulsive Reaktionen und Äusserungen).

Als Regel gibt es die sogenannte SMART-Regel für wirksame Zielsetzungen:

S = Spezifische Ziele sind messbare Vorgaben für das Handeln.
M = Mit Etappenschritten das Gesamtziel in Teilziele aufteilen.
A = Auswirkungen auf andere Lebensbereiche berücksichtigen.
R = Richtig formulierte Ziele sind positiv, aktiv und in der Ich-Form.
T = Termingebunden: Wünsche & Ziele mit verpflichtenden Terminen.

Motivierende Ziele sind im Allgemeinen auch herausfordernd, sind messbar, werden von MA mitgestaltet und gemeinsam vereinbart, sind ausgewogen in Forderungen und Anforderungen und nutzen Talente und Fähigkeiten der betroffenen MA. Zwischenziele, häufiges Feedback und Kommunikation während des Zielerreichungsprozesses gehören ebenfalls dazu.

Um bei der Arbeit gute Leistungen bringen zu können, muss man in der Freizeit wieder Kräfte sammeln. Doch wie erholt man sich am besten? Dies ist von der Art der Tätigkeit abhängig: Feierabend und Urlaub sollten vor allem ein Kontrastprogramm zum Arbeitsalltag bieten. Wer also den ganzen Tag am Schreibtisch oder am Computer sitzt, sollte in seiner Freizeit für Bewegung sorgen. Es ist eine gewisse Distanz zur beruflichen Tätigkeit für die Regeneration notwendig. Wer hingegen nach Feierabend dasselbe tut wie in seiner Arbeitszeit, erholt sich gemäss neuesten Erkenntnissen schlecht.

Um Entscheidungen zu treffen, Erlebtes zu bewerten oder sich auf Kommendes vorzubereiten, setzt das menschliche Gehirn auf sein Erfahrungswissen. Je häufiger ein Mensch in seinem Leben eine bestimmte Situation erlebt hat, desto sicherer agiert er zukünftig in dem gleichen Kontext. Aber auch andere Aspekte unseres Verhaltens werden durch Häufigkeiten bestimmt: Wenn wir uns beispielsweise für eine Zahnpastasorte entscheiden müssen, tendieren wir oft zu der Marke, die wir öfter in Werbespots gesehen oder gehört haben. Auch Gesichter werden sympathischer, je häufiger man sie betrachtet.

Dies ist ein langfristiger Lern- und Entwicklungsprozess auf Basis eines gemeinsamen Lernprozesses aller Beteiligten, der auf die Steigerung der Wertschöpfungskraft der Unternehmen zielt. Beim OE geht es darum, die vorhandenen Potenziale der MA zu erschliessen und für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dabei wird eine systematische, zielorientierte Veränderung der organisatorischen Strukturen und das Engagement aller MA für umfangreiche Restrukturierungsmassnahmen angestrebt.

Dieser Ansatz vertritt die Meinung, dass ein Ausbau der Stärken und eine Konzentration auf erreichte Ziele mehr Erfolg bringt als die Verbesserung der Schwächen und die Ausrichtung auf Defizite. Das Wissen über Stärken stärkt uns. Deshalb sollte man sich zum Ziel setzen, den eigenen Führungsbereich zu einer wertschätzenden Organisation zu machen. Das heisst konkret: Anstatt in Besprechungen und Meetings über Probleme zu sprechen, sollte man über Erfolge, positive Erlebnisse oder besonders gute Leistungen berichten. Oder Ziele präsentieren, die erreicht wurden – vor allem, warum sie erreicht wurden – und nicht die Ziele, welche verfehlt wurden. Anstatt Flops auf den Prüfstand zu stellen, gilt es vielmehr, die erzielten Erfolge analysieren und die Stärken und Talente zu fördern.

Wörtlich übersetzt bedeutet Mediation „Vermittlung“. Gemeint ist die Vermittlung in Konflikten durch unparteiische, neutrale, gut ausgebildete Dritte, die von allen Seiten akzeptiert werden. Sie kann immer da eingesetzt werden, wo weit auseinander gehende Positionen zum Ausgleich gebracht werden sollen. Die Mediatoren/innen führen die Konfliktparteien durch einen Klärungsprozess, der die Kontrahenten/innen befähigt, - die eigenen Interessen und Gefühle zu erkennen, - diejenigen der anderen Seite zu verstehen und – gemeinsam eine einvernehmliche Konfliktlösung zu finden. Das Mediationsverfahren bietet ein umfangreiches Instrumentarium, um eine konstruktive Konfliktlösung zu ermöglichen.

Man kennt in der Kommunikations- und Gesprächspsychologie mehrere mögliche Konfliktherde. Diese zu kennen und zu unterscheiden, kann auch in der Praxis sehr hilfreich sein und die einzuschlagende Gesprächsstrategie unterstützen. Man kennt 8 Konfliktarten & -ursachen:
a) begrenzt Vorhandenes, Limitiertes (z.B. Kaderfunktionen oder finanzielle Ressourcen),
b) unterschiedliche Interessen, Meinungen (Interessenkonflikt),
c) unterschiedliche Ziele (Zielkonflikt),
d) unvereinbare Wert- & Glaubensvorstellungen (Bewertungskonflikt, Arbeitsmotivatoren),
e) unterschiedliche Informationsvermittlung & -weitergabe, mangelnde Transparenz (Informationskonflikt),
f) unterschiedliche Erwartungen der Beteiligten (Rollenkonflikt),
g) Rivalitäten zwischen Menschen & Gruppen (Konkurrenzkonflikt).

Je früher Konflikte erkannt werden, desto besser und schneller können sie konstruktiv in einem Gespräch angegangen werden, bevor sie eskalieren. Konflikte zeigen meistens folgende Symptome:
a) Verschlechterung der Kommunikationsbeziehung,
b) Entstehung verstärkter Eifersucht,
c) Steife & förmliche Kommunikation,
d) Zunehmende Feindseligkeiten / Sticheleien,
e) Streit über Kleinigkeiten,
f) Bei Problemen wird der Schuldige, nicht die Lösung gesucht,
g) Verstärktes Berufen auf Richtlinien und Anweisungen,
h) Gesteigerte Empfindlichkeiten,
i) nervöse, spannungsgeladene Atmosphäre,
j) Verschlechterung der Arbeitsmoral,
k) Effektivität der Arbeit sinkt.

Es ist wichtig, sich der Bedeutung von Einstellungen zu Konflikten und Konfliktgesprächen bewusst zu sein. Denn nur so gelingt auch eine souveränere und sichere Gesprächsführung und selbstkritische Überprüfung der eigenen Haltung. Hilfreich beim Erkennen Ihrer Einstellungen sind zum Beispiel:
Die Wahrnehmung: Erkenne ich Konflikte rechtzeitig? – Verdränge/verleugne ich Konfliktsignale oder meine negative Haltung?
Die Gefühle: Reagiere ich ängstlich, hilflos, aggressiv? Stelle ich mich mutig dem Konflikt?
Das Verhalten: Gehe ich den Konflikt offen, aktiv, kooperativ und konstruktiv an? Weiche ich den Konflikten aus?

Fachliche Auseinandersetzungen (Sachfragen, Methoden, Informationen) – Interessens- und Zielkonflikte - Rollenkonflikte – Gruppendynamische Konflikte (Machtkämpfe…) – unterschiedliche Werte und Normen – Kulturkonflikte - Persönlichkeitsunterschiede.
Konflikte werden in der Praxis meistens durch folgende Faktoren begünstigt: mangelhafte Klärung von Sachfragen – mangelhafte Planung – mangelnde Ressourcen – klare Rollen und Verantwortlichkeiten – fehlende Klarheit zu Ziel und Sinnaspekten.

Die Art und Weise, wie man auf Konflikte reagiert und sich verhält, kann sehr unterschiedlich sein: Bei der Konfliktunterdrückung deckt man Konflikte zu und verdrängt sie. Bei der Konfliktregelung betrachtet man Interessenstandpunkte als unvereinbar und umschifft diese. Bei der Konfliktlösung wird offen und im Gespräch aller Beteiligten eine Lösung angestrebt, wobei man bei der Konfliktvermeidung durch Präventionen (wie eine offene Gesprächskultur) Konflikte erst gar nicht aufkommen lassen will.

Konfliktmanagement bezieht sich auf konstruktive Bewältigung von Konflikten (Erkennen, Verstehen, Lösen) in Institutionen und sozialen Gruppen. Es gibt fünf grundlegende Überlegungen zur konstruktiven Konfliktbearbeitung:
1) zwischen Menschen und Problem unterscheiden,
2) zwischen Position und Bedürfnis unterscheiden,
3) die verschiedenen Ebenen eins Konflikts beachten (oft geht es in Konflikten gar nicht um den vordergründigen Streitgegenstand, sondern eigentlich um lange zurückliegende unbearbeitete Konflikte, Missverständnisse, Machtkämpfe. Die Frage, worum es wirklich geht, gelingt oft mit der Frage: Gibt es irgendetwas, das ich noch nicht verstanden habe?),
4) die Kommunikation aufrechterhalten und wiederherstellen,
5) nach neuen Lösungen suchen.

Es sind dies zur Hauptsache folgende: Signalisieren sie Handlungsbereitschaft – zeigen sie Verständnis - Schuldzuweisungen unterlagen – Gefühle der Wut und Aggression nicht gutheissen, aber verstehen – Gleiches mit Gleichem zu vergelten, bringt nicht weiter – ein Gegenangriff verstärkt und verhärtet einen Konflikt nur – respektvoll bleiben, auch wenn es mitunter schwer fallen mag – ignorieren verstärkt den Konflikt und Zuständigkeit vereinen, erhöht den Ärger des Gegenübers – nehmen sie sich des Problems ihres Gegenübers an – Gemeinsamkeiten schaffen Brücken - entschuldigen sie sich, wenn es angebracht ist – Konflikte sind immer eine Chance für sie, dazuzulernen.

Es sind dies vor allem:
a) Nur und stets alle Betroffenen einbeziehen und den direkten und offenen Dialog herstellen.
b) Nur eine neutrale Person kann ein Gespräch in Gang bringen, Offenheit erreichen und den Dialog kontrollieren.
c) Gefühle offen legen: Nur dann können Enttäuschungen und Frustrationen wirklich abgebaut und die Ursachen erkannt werden. Eine klare Aufforderung des Gesprächsleiters, dies zu tun und Offenheit und Vertrauen sind dazu absolut notwendig.
d) Aufbereitung der Vergangenheit, (Was führte zum Konflikt, welche Umstände oder Ereignisse haben diese Wut ausgelöst).
e) Tragbare Lösung erzielen, die partnerschaftlich ist und von beiden Seiten als Lösung akzeptiert wird und beide Interessen berücksichtigt.
f) Massnahmen zur Vermeidung künftiger Konflikte dieser Art (Führungsverhalten, Bewertungssysteme, Zusammensetzung von Meetings…)

Es sind dies vor allem:
- Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit der MA und der Organisation
- Verbesserung des Unternehmensimage (MA-Bindung, niedrige Fluktuation)
- Störungsfreier Betriebsablauf (wenig Krankenstände, optimierter Informationsfluss)
- Förderung des Wohlbefindens (hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation der MA)

Der MA soll mit Unterstützung der Arbeitspsychologie Kompetenzen für den Umgang mit möglichen Ressourcen entwickeln und verbessern. Psychoterror, Burnout, Zeitdruck, Mobbing, Stress, chronische Müdigkeit, psychosomatische Symptome etc. sind nur einige der möglichen negativen Reaktionen der MA auf die Arbeitswelt. Durch arbeitspsychologische Vorträge, Untersuchungen, Seminare, Workshops, Beratung und Betreuung können bestehende Belastungen analysiert und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Die präventive Aufklärung von eventuellen Belastungen in Betrieben ist ein weiterer Schwerpunkt der Arbeitspsychologie.

Stress wird definiert als ein Ungleichgewichtszustand zwischen den Anforderungen der Umwelt und den individuellen Leistungsvoraussetzungen, Zielen und Bedürfnissen einer Person. Der Mensch gerät in eine Art Alarmzustand. Die Auslöser werden als Stressoren bezeichnet. Ein Ungleichgewicht von Anforderungen und verfügbaren Mitteln, um sie zu bewältigen, wird als Stress erlebt. Zumeist erst dann, wenn die Stress-Situation vorüber ist, bemerkt man den Energiemangel als Erschöpfung bzw. die überschüssige Energie als weiter bestehende innere Übererregung. Stress wird daher oft als Energieüberschuss erlebt. Je nachdem, ob Erfolg oder Misserfolg erzielt wurde, kann dieses erleben unangenehm (Dis-Stress) oder angenehm (Eu-Stress) verlaufen. In beiden Fällen wird jedoch zu viel Energie freigesetzt, die nach der Aufgabenbewältigung vom Körper abgebaut gehört.

Unter Burnout (engl.: to burn out = ausbrennen) verstand man ursprünglich die negativen Folgen der beruflichen (Über-) Beanspruchung mit gemütsmässiger Erschöpfung, innerer Distanzierung und schliesslich Leistungsabfall. Oder – wie es früher beschrieben wurde -, ein „Stress-Syndrom der helfenden Berufe“ bzw. auf einen kurzen Nennen gebracht: „Die Folgen von schlechten Bedingungen, unter denen viele gute Leute tätig sind“. Burnout-gefährdete sind oft Beschäftigte, die soziale Kommunikation, Hilfsbereitschaft und menschliche Anteilnahme „berufsmässig“ ausüben und dabei emotional stark gefordert werden.

Ein Burn-Out-Syndrom wird nicht von einem einzelnen Stressor verursacht. Viel mehr wirken hier eine Vielzahl von Negativerlebnissen zusammen. Der allmähliche Prozess des „Ausbrennens“ wird jedoch von einigen leicht erkennbaren Kennzeichen begleitet. Man unterscheidet:

Psychische Symptome: Gefühle des Versagens, Ärgerns und Widerwillens, Schuldgefühle, Frustration, Konzentrationsstörungen, Verspannungen.

Physische Symptome: andauernde Müdigkeit, Schlafstörungen, häufige Erkältungen und Grippen-Kopfschmerzen-Magen-Darm-Beschwerden, erhöhte Pulsfrequenz.

Symptome auf der Verhaltensebene: erhöhe Neigung zu Suchtverhalten, erhöhe Aggressivität, häufiges Fehlen am Arbeitsplatz, längere Pause, verminderte Effizienz.

Der Hingebungsvolle, der sich zu lange und zu intensiv zu viel Arbeit aufbürdet. Der Überengagierte, dessen Verhalten aus der Unzufriedenheit im Privatleben und Freizeitgestaltung resultiert. Der Autoritäre, der sich auf Autorität und Gehorsamsbereitschaft verlässt, um andere unter Kontrolle zu behalten. Der Administrator, der chronisch überarbeitet ist und anfängt, sich unersetzlich zu fühlen. Der Mitfühlende, der sich zu stark mit den Menschen identifiziert, mit denen und für die er arbeitet.

Mobbing ist der Prozess konfliktbelasteter Kommunikation am Arbeitsplatz, der sowohl zwischen Kollegen als auch zwischen Vorgesetzten und Untergebenen stattfindet, wobei die angegriffene Person unterlegen ist und von den anderen mindestens einmal pro Woche über die Dauer von wenigstens einem halben Jahr lang systematisch mit dem Ziel angegriffen wird, sie auszugrenzen.
Bei allgemeiner Unzufriedenheit der MA tritt Mobbing häufiger auf. Die Folgen von Mobbing reichen von schweren psychischen und physischen Störungen bis hin zum Suizid beim Mobbing-Opfer. Gründe für Mobbing sind überwiegend ungelöste Konflikte am Arbeitsplatz, sowie die Suche nach Sündenböcken. Auch Mängel in der Personalführung wirken wie Katalysatoren auf die Entwicklung von Mobbing.

Mobbing bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe am Arbeitsplatz von gleichgestellten, vorgesetzten oder untergebenen MA’s schikaniert, belästigt , beleidigt, ausgegrenzt oder mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird. Bei allgemeiner Unzufriedenheit der MA tritt Mobbing häufiger auf. Eine aufgeschlossene Unternehmens- und Kommunikationskultur, offenes Führungsverhalten auf allen Hierarchieebenen, ein MA respektierendes Arbeitsklima, nicht zu stark auf Konkurrenz angelegte Leistungsmessformen und mehr sind Mittel und Voraussetzungen gegen das Mobbing.

Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen: Der oder die Betroffene wird ständig kritisiert oder beschimpft. Der Vorgesetzte schränkt die Möglichkeiten des Betroffenen ein, sich zu äussern. Man wird ständig unterbrochen.

Angriffe auf die sozialen Beziehungen: Man lässt sich nicht ansprechen. Versetzung in einen Raum weitab von den Kollegen. Angriffe auf das soziale Ansehen: Sie erfolgen durch Klatsch, Beleidigungen usw. Hinter dem Rücken des Betroffenen wird schlecht über ihn gesprochen. Man verbreitet Gerüchte. Man macht jemanden lächerlich.

Angriffe auf die Qualität der Arbeit: Man entzieht den Betroffenen Arbeitsaufgaben, gibt ihnen ständig neue Aufgaben oder solche, die ihre Qualifikation übersteigen. Man gibt ihnen sinnlose Aufgaben. Man gibt ihm Aufgaben weit unter seinem eigentlichen Können.

Angriffe auf die Gesundheit: Hierunter fallen Gewaltandrohungen oder -anwendungen, z.B. um jemanden einen Denkzettel zu verpassen, sexuelle Belästigung usw. Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeit.

Dazu gehören unter anderem:

Arbeitsklima & die Unternehmenskultur – die Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten – Führungskräfte mit hoher Sozialkompetenz – Mitarbeiterveranstaltungen mit nichtbetrieblichen Inhalten – das „Wir-Gefühl“ fördernde Events und Freiräume und Experimentiermöglichkeiten.

Wesentlich ist, MA-Veranstaltungen zu ritualisieren und auch in der Rekrutierung von Führungskräften und MA auf Persönlichkeitsmerkmale zu achten, die den Spassfaktor und Freude und Motivation an der Arbeit gebührend berücksichtigen.

Je nach Motivationstheorie und psychologischen Modellen gibt es die unterschiedlichsten Bedürfnisse und Bedürfniskategorien. Grundsätzlich kann ein Unternehmen Grundbedürfnisse wie Verpflegung und Arbeitsgestaltung, Sicherheitsbedürfnisse wie Arbeitsschutz und Arbeitsplatz-Sicherheit, soziale Bedürfnisse wie Teamgemeinschaft und Mitarbeitergespräche, Respekt und Achtung wie Leistungsanerkennung und talentgerechte Herausforderungen und zu guter Letzt die Selbstverwirklichung bieten wie individuelle Worklife-Balance-Angebote und Laufbahnplanungen.

Eine auf Respekt und Menschenbejahung basierende Unternehmenskultur bietet hervorragende Rahmenbedingungen zur Förderung und Stärkung des Selbstvertrauens. Menschen ins Zentrum stellende Unternehmenskulturen sind zum Beispiel streng bei der Selektion ihrer Führungskräfte, legen Wert auf Kommunikation und MA-Gespräche, pflegen ritualähnliche und symbolhafte Events, praktizieren Karrieremodelle und Laufbahnberatung, machen Motivation zur permanenten „Chefsache“, bieten konsequent Entfaltungs- und Freiräume, haben eine grosse Fehlertoleranz und Risikobereitschaft und beziehen MA konsequent in Gestaltungsprozesse ein.

Unter Potential-Analyse versteht man Verfahren zur Feststellung von Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen in einem möglichst objektiven Kontext. Nach der Definition eines auf das Unternehmen abgestimmten Anforderungsprofiles werden Verfahren ausgewählt, entwickelt und eingesetzt. Es muss sich dabei nicht immer um Personalauswahl handeln. Potenzialanalysen werden zunehmend auch zur MA-Förderung eingesetzt, um die richtigen Personen an den richtigen Stellen innerhalb des Betriebes zu unterstützen. Teil der Potential-Analyse kann durchaus auch ein strukturiertes Interview sein mit dem Ziel, quantitative mit qualitativen Informationen zu ergänzen, um die Validität des Prozesses zu erhöhen.

Unter EI versteht man Qualitäten wie das Bewusst sein und die Kontrolle der eigenen Gefühle, Einfühlungsvermögen in andere Menschen und die Fähigkeit, Emotionen so zu steuern, dass sich die Lebensqualität und Leistung und Verhalten im betrieblichen Leben verbessern. Emotionale Intelligenz basiert auf den 5 Elementen:

Selbstwahrnehmung - Motivation – Selbstregulierung – Empathie – soziale Fähigkeiten

Nach langer Über- und Alleinbewertung der Rationalität und des Intelligenzquotienten hat sie Sozialkompetenz an Bedeutung gewonnen. Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen & sozialen Bereich befähigt und stark sind und sich vor allem durch Geschick im Beziehungsverhalten und im Bereich der Führungskompetenzen auszeichnen. Es sind also jene, die zum Beispiel über Selbstsicherheit verfügen und mit Souveränität ihre persönlichen Ziele bei sozialen Problemen oder Herausforderungen erreichen.

In der Praxis sind Merkmale sozialer Kompetenz in den folgenden Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu finden:
a) Einsatzbereitschaft,
b) Kritikfähigkeit,
c) Rollendistanz,
d) Kooperationsfähigkeit,
e) Kompetenzen anderer achten,
f) Durchsetzungsfähigkeit,
g) Überzeugungskraft,
h) Motivation,
i) emotionale Intelligenz,
j) positives Menschenbild,
k) Teambildungsfähigkeiten,
l) Förderungsbereitschaft und -fähigkeit von Mitarbeitern.

Sozialkompetenz ist eine zentrale Qualifikation und Voraussetzung für Führungskräfte, die befähigt sind, MA zu motivieren. In Bezug auf die Motivation sind die wichtigsten Kriterien von Sozialkompetenzen die folgenden: Eine ausgeglichene Persönlichkeit im Umgang mit anderen Menschen. Glaubwürdigkeit ist wichtig, damit das Verhalten als Vorgesetzter dem MA auch richtig eingeschätzt wird, damit es nicht zu zwischenmenschlichen Missverständnissen kommt. Auch das Vorbildverhalten einer Führungskraft ist wesentlich, da es authentisch wirkt. Verantwortungsbewusstsein heisst in manchen Situationen auch, sich immer klar darüber zu sein, dass eine Führungskraft persönlich für das Wohl des Unternehmens aber auch des einzelnen Mitarbeiters einstehen muss. Menschenkenntnis, Sensibilität, soziale Kompetenz sind mehr als nur Schlagworte. Wer Menschen führt, muss sich mit ihrer Persönlichkeit beschäftigen.

Prägnant auf einen Nenner gebracht gilt es bei Verhalten und Kommunikation auf die folgenden Guidelines und Regeln zu achten:
1. Anerkennungsgespräche immer persönlich führen,
2. Sich Zeit nehmen und einen Ort wählen,
3. adäquat und angemessen loben,
4. Spezifische und persönlichkeitsbezogene Anerkennung,
5. Gesamtzusammenhang und betrieblicher Kontext,
6. Aufrichtige und ehrliche Anerkennung,
7. Anerkennung nicht mit Kritik verbinden,
8. Anerkennung nicht in Gegenwart Dritter aussprechen,
9. Nicht nur Spitzenleistungen und Stars loben,
10. Zielkonform und relevantsbezogen loben.

Für die Arbeit Verantwortung zu tragen und entsprechende Kompetenzen zu haben, ist ein wichtiges Anliegen, das die meisten Menschen bewegt. Freiräume und Gelegenheiten zum persönlichen Wachstum sind für Menschen heute wichtiger denn je. Eigeninitiative zu entwickeln, Experimentieren zu dürfen, sich selber besser verstehen zu lernen, Neuland zu betreten und Lernfehler machen zu dürfen, sind Anliegen, für die Zeit und andere Ressourcen eingesetzt werden.

Sinngebung: Menschen möchten wissen, im Dienst von welchem grösseren Ganzen sie etwas tun: Zweck & Ziel: Welche Folgen hat der Zweck für das menschliche & gesellschaftliche Umfeld? Wird dabei ein Mehrwert geschaffen oder ein Problem gelöst? Macht: Fast alle Menschen möchten Mitgestalter ihrer Arbeit & ihres Lebensumfeldes sein. Unternehmen, die Betroffene mit einbezieht, schaffen Vertrauen & Respekt in die Leistung ihrer MA. Affekt: Aus der Kommunikationspsychologie weiss man, dass eine Botschaft immer 2 Komponenten hat.
Einerseits übermitteln wir einen Sachinhalt, der mehr oder weniger bewusst ist, andererseits auch emotionale Signale. Welche emotionalen Bedürfnisse man wie befriedigen kann, ist also ein wichtiges menschliches Anliegen, wenn es z.B. um Anerkennung, Konflikte, Kritik oder Zielvereinbarungen geht.