Personal

Personalcontrolling heisst, das optimale Verhältnis von Personalaufwand (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) zu Personalleistung (im Sinne von Preis, Menge, Zeit und Qualität) unter Berücksichtigung derzeitiger und zukünftiger Entwicklungen im Unternehmen zu erzielen. Es werden wichtige HR-Zahlen und -strukturen erhoben, aufbereitet und zur Verfügung gestellt. Kunden sind sowohl die Personalabteilung (intern) als auch die Fachabteilungen (extern). Strategisches Personalcontrolling ist eine Unterstützungsfunktion des Personalmanagements. Je differenzierter und auf die Wertschöpfung und zentralen Unternehmensleistungen ausgerichtet ein professionelles Personalcontrolling erfolgt, desto besser kann das Unternehmen mit dessen Hilfe den Erfolgsbeitrag des Personals messen, optimieren und die anvisierten Entwicklungen zielgerecht steuern.

Personalbestandsanalyse wie Durchführung von Personalbestandsanalysen. Personalbedarfsermittlung wie Bestimmung des Personalbedarfs durch eine Personalbedarfsplanung. Personalbeschaffung wie Bestimmung der kostengünstigsten Beschaffungswege und Bereitstellung von Instrumenten zur objektiven Bewerberauswahl. Personalentwicklung wie Bildungscontrolling und Laufbahncontrolling. Personalfreisetzung wie Ermittlung der kostengünstigsten Freisetzungsform wie Überwachung der Abwicklung. Personaleinsatz wie Personaleinsatzplanung. Personalkostenmanagement wie Mithilfe bei der Aufstellung des Personalkostenbudgets, Überwachung der tatsächlichen Personalkosten, Kennzahlenanalysen, Abweichungsanalysen.

Personalcontrolling ist ein Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem im Personalwesen. Es erstreckt sich auf alle personalwirtschaftlichen Funktionen (z.B. Personalentwicklungscontrolling) und basiert auf quantifizierbaren Informationen. Das Personalcontrolling dient dazu, die personalwirtschaftlichen Ziele in Plandaten und konkreten Massnahmen umzusetzen. Ebenso können erzielte Ergebnisse kontrolliert werden. Controlling liefert nicht nur vergangenheitsbezogene Informationen wie Fluktuationsquote, Personalstatistik, sondern in erster Linie Kennzahlen, die Rückschlüsse auf künftige Entwicklungen zulassen. Beim Personalcontrolling geht es nicht um eine individuelle Kontrolle der Leistung eines einzelnen Mitarbeiters.

Wesentliche Aufgaben sind: die Koordination und Überwachung der einzelnen Komponenten der Personalplanung (Bedarfsplanung, Beschaffungsplanung, Einsatzplanung, Freisetzungsplanung, Entwicklungsplanung, Kostenplanung), das Überwachen von Arbeitsmarktentwicklungen und die Ermittlung wichtiger Kennzahlen mit Statistiken und Analysen. Es sind dies:
a) Fähigkeitsontrolling für die Personalbestandsanalyse
b) Personalbedarfsbestimmung und Bewerberauswahlcontrolling für die Personalbeschaffung
c) Bildungs- und Laufbahncontrolling für die Personalentwicklung
d) Arbeitsplatz-, Arbeitsaufgaben- und Arbeitszeitcontrolling für den Personaleinsatz
e) Budget- und Kostenstrukturcontrolling für das Personalkostenmanagement sowie
f) Motivations-, Führungs- und Kulturcontrolling für die Personalführung.

Es können dies je nach Unternehmensstrategie und HR-Leitbild Fragen wie die folgenden sein: Wie entwickeln sich Schlüsselqualifikationen in unserem Unternehmen? Wie gross ist die Führungsspanne unserer Führungskräfte? Investieren wir heute mehr in die Ausbildung unserer MA’s als noch vor vier Jahren? Wo haben wir unsere Bildungsziele verfehlt und wo erreicht? Wie ist unsere Altersstruktur im Hinblick auf den demografischen Wandel zusammengesetzt? Gibt es in der Fluktuation Unterschiede zwischen den Abteilungen? Welche HR-Dienstleistungen sind besonders gefragt? Ist die Produktivität unserer MA in den letzten Jahren genug stark gewachsen, um die anstehende Expansion in ausländische Märkte meistern zu können? Wie hoch ist das Pro-Kopf-Einkommen in unserem Betrieb? Was ist der Pro-Kopf-Umsatz in unserem Unternehmen? Wie sind die Anteile und Summen der Personalkosten zusammengesetzt?

Die Kontrolltätigkeit im Rahmen des Controllings bezieht die Bereiche der verfahrensorientierten Kontrollen (Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der Planerstellung, Informationsentwicklung und Gegensteuerung) und der ergebnisorientierten Kontrollen (Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen Zeitabschnitt) ein. Die Analysephase hat dabei folgende Schwerpunkte:
a) Ursachenanalyse der Abweichungen
b) Suchen von Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen
c) Beobachtung der Auswirkungen von Massnahmen d) Steuerung.

Es sind dies:
a) Gliederungszahlen: Eine Gesamtgrösse wird in Teilgrössen aufgegliedert, d.h. es werden Anteile eruiert. Dieses kann bei der Altersstruktur eines Betriebes die verschiedenen Altersklassen von Arbeitnehmern sein.
b) Beziehungszahlen: Hier werden unterschiedliche Datenarten in sinnvolle und erwünschte Beziehungen gebracht. Dabei ist der Zähler die Beobachtungszahl und der Nenner die Bezugszahl. So zum Beispiel der Unternehmensumsatz, der durch die Mitarbeiter-Anzahl dividiert wird und so den Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter ergibt.
c) Messzahlen: Diese Zahlen zeigen die relative Veränderung von Daten, um die Entwicklung im Zeitvergleich besser beurteilen zu können (Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter im Vorjahr und laufenden Jahr).

Zweck, Sinn und Ziel einer Kennzahl müssen klar sein und Erstellern und Empfängern genau erklärt werden. Die einfache Grundüberlegung jeder Kennzahl kann lauten: Warum? Wie? Für wen?
Ein Beispiel: Die Mitarbeiterbindung ist für ein Unternehmen, welches hochqualifizierte Fachleute beschäftigt, von grosser Bedeutung. Die Fluktuationsrate ist aus diesem Grund besonders wichtig (warum?). Sie geht an die Geschäftsleitung, den HR-Leiter und alle betroffenen Abteilungsleiter (für wen?). Berechnung, Vergleiche, Sicherstellung der Aktualität, Reportingart und -häufigkeit (wie?) wird von allen genau definiert.