Personal

Der Begriff Trennung umfasst nicht nur die klassische verhaltens- und betriebsbedingte Kündigung, sondern auch eine Versetzung innerhalb der Firma – tiefer eingestufte Arbeit, Rückstufung – Lohn- oder Aufgabenverzicht – Freistellung – Frühpensionierung – Arbeitszeitreduktion, Teilzeitarbeit und alle Arten von Kündigungen. So erfordert ein tiefer eingestufte Arbeit genau so oder womöglich noch mehr psychologisches Feingefühl und individuelle Vorbereitung für betroffene Mitarbeiter wie klassische Kündigung.

Je nach MA, aktueller Situation und Unternehmen können dies viele und sehr unterschiedliche sein. Häufig trifft man aber in der Praxis auf folgende, die oft auch in Kombination auftreten können:
a) Fehlende Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten,
b) keine Herausforderungen, Routine dominiert und Abwechslung fehlt,
c) fehlende Fach- und Sozialkompetenzen von Vorgesetztem bzw. Kompatibilitätsprobleme genereller Art,
d) es besteht kein Work-Life-Balance, Stress dominiert und wirkt sich negativ auf Beziehung und Privatleben aus,
e) der Lohn ist zu tief, Lohnerhöhungen bleiben aus oder die Lohnnebenleistungen fehlen oder bieten keinen Anreiz mehr,
f) das Betriebsklima ist schlecht und unbefriedigend, Spass und Humor fehlen und es gibt kein Zusammengehörigkeitsgefühl.

Gründe wie schlechtes Arbeitsklima, Führungsfehler, autoritäres Verhalten, unzureichende Informationen, verletzende Beurteilungsgespräche, Übergehen bei Beförderungen usw. können bei MA zur inneren Kündigung führen. Ein weiterer, häufiger Grund der inneren Kündigung kann auch ein bevorstehender, bereits bestätigter Arbeitsplatzwechsel sein. Die Folgen der inneren Kündigung sind gravieren und werden oft unterschätzt. Nehmen sie in einem Betrieb überhand, sind sie ein ernst zu nehmendes Alarmzeichen. Frustration, Demotivation und Resignation von MA mit weitgehenden Leistungseinbussen sind die Folge. Der MA zeigt nur noch wenig Initiative, distanziert sich von seinen Aufgaben und von den Zielen des Betriebes, sondert sich ab, erscheint nicht zu Veranstaltungen, beginnt und beendet die Arbeit minutengenau und ist des Öfteren abwesend.

Symptome und Alarmzeichen können einzeln oder in Kombination sein: Passivität und Interesselosigkeit – Mangel an Initiative und Kreativität – Kein Interesse an Aus- und Weiterbildung – keine Teilnahme an internen und externen Veranstaltungen – Minimale Leistungskapazitäten – Extreme und unkritische Anpassung – Minimalismus in Einsatz und Produktivität – Beendigung des Arbeitstages mit der „Stoppuhr“ – Kritikloses Hinnehmen und Akzeptieren von Anweisungen – keine Kritik und eigene Vorstellungen – Negative und ironische Verhaltensweisen und Bemerkungen - Häufigere und länger dauernde Absenzen.

Das Outplacement hat bei der Freisetzung von MA – es handelt sich oft um Führungskräfte – sowohl für den Unternehmer als auch für den betroffenen MA eine Reihe von Vorteilen:
a) Vermeiden der inneren Kündigung,
b) Kostenreduktion,
c) Vermeiden arbeitsrechtlicher Probleme mit gemeinsamen Lösungen,
d) Verbesserung des Arbeitgeberimages auf dem Arbeitsmarkt,
e) positive Auswirkungen auf das gesamte Arbeitsklima.
Ein Arbeitgeber, der sich von einem MA trennen will, kann diesen beraten und den Entlassenen so wirkungsvoll unterstützen, eine weiterführende berufliche Aufgabe zu finden.

Die Gründe, die MA zum Ausscheiden bewegen, sind vielfältig. Sie ergeben sich entweder aus der persönlichen Sphäre der MA oder sind auf betriebliche Tatbestände zurückzuführen. Häufige Gründe für das Ausscheiden von MA sind: Schlechtes Betriebsklima – fehlende Aufstiegsmöglichkeiten – unzureichende Verdienstmöglichkeiten – schlechte Personalführung – anstrengende Arbeit – wechselnde Arbeitszeiten – weite Entfernung der Arbeitsstätte – Schwierigkeiten mit den Kollegen. Die Motive für das Ausscheiden von MA können durch ein Abschlussgespräch meistens in Erfahrung gebracht werden. Der MA ist zwar nicht zur Angabe seiner Beweggründe verpflichtet und sagt vielleicht auch nicht immer die (volle) Wahrheit. Ohne ein derartiges Gespräch erfährt das Unternehmen jedoch gar nichts über die Gründe für das Ausscheiden von MA und damit über eventuelle Schwachpunkte innerhalb des Unternehmens.

Eingeschränkt ist die Kündigungsfreiheit durch die Kündigungsschutzbestimmungen, welche in der Regel die AN, in gewissen Fällen aber auch die AG, vor
a) missbräuchlichen Kündigungen,
b) Kündigungen zur Unzeit, und
c) diskriminierenden Kündigungen schützen.
Die Kündigungsfreiheit berechtigt zur ordentlichen Kündigung. Hingegen ist die fristlose Auflösung des Arbeitsverhältnisses nur in Ausnahmefällen möglich.

Für schwangere Frauen bestehen bestimmte rechtliche Vorschriften. Nach Ablauf der Probezeit darf das Arbeitsverhältnis gem. OR Art. 336c durch den AG während der ganzen Schwangerschaft sowie 16 Wochen nach der Geburt nicht gekündigt werden. Tritt die Schwangerschaft erst nach erfolgter Kündigung ein, wird die Kündigungsfrist unterbrochen und um die Zeit des Kündigungsschutzes verlängert.

Möchte die AN nach der Geburt nicht mehr im Betrieb bleiben, aber dennoch Versicherungsleistungen weiter beanspruchen, kann man auf Ende des 8-wöchigen Beschäftigungsverbotes oder auf das Ende der Versicherungsleistungen kündigen (Kündigung je nach Kündigungsfrist, allenfalls erst nach der Geburt nötig). Es können auch bestimmte vertraglich festgelegte Abmachungen vereinbart werden, wie z.B. ein Aufhebungsvertrag, teilweise mit spezifischen Abmachungen über die Lohnfortzahlung.

OR Art. 336c schützt die AN vor Kündigungen zur Unzeit. Gemäss dieser gesetzlichen Bestimmung darf ein AG das Arbeitsverhältnis nicht kündigen:
a) während die andere Partei Militär- oder Zivildienst leistet, sowie, sofern die DL mehr als 11 Tage dauert, während 4 Wochen vorher und nachher
b) während der AN ohne eigenes Verschulden durch Krankheit oder Unfall ganz oder teilweise an der Arbeitsleistung verhindert ist, und zwar im 1. Dienstjahr während 30d, ab 2.-5. Dienstjahr während 90d und ab 6. Dienstjahr während 180d,
c) während der Schwangerschaft und in den 16 Wochen nach der Niederkunft einer AN,
d) während der AN mit Zustimmung des AG an einer von der zuständigen Bundesbehörde angeordneten DL für eine Hilfsaktion im Ausland teilnimmt.

Die Kündigungsfristen können frei vereinbart werden. Ohne vertragliche Abmachung gelten folgende Fristen:
a) während der Probezeit gilt der 1. Monat als Probezeit (OR Art. 335b) und das Arbeitsverhältnis kann jederzeit mit einer Frist von 7d gekündigt werden,
b) Im 1. Dienstjahr mit einer Frist von 1 Monat,
c) im 2.-9. Dienstjahr mit einer Frist von 2 Monaten,
d) mit über 9 Dienstjahren mit einer Frist von 3 Monaten,
je auf das Ende eines Monats.

Während des ersten Arbeitsjahres kann auf das Ende des nächstfolgenden Monats gekündigt werden. Beim überjährigen Arbeitsverhältnis kann auf das Ende der nächstfolgenden 2 Monate gekündigt werden.
Bei einem Arbeitsverhältnis von über 9 Jahren kann auf das Ende der nächstfolgenden 3 Monate gekündigt werden.

Während Krankheit, Unfall oder Schwangerschaft sowie während Militärdienst besteht ein Kündigungsverbot, das je nach der Dauer des Arbeitsverhältnisses unterschiedlich lange dauert. Im gegenseitigen Einverständnis können AN und AG ein Arbeitsverhältnis jederzeit auflösen. Sozialversicherungsbeiträge sind bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses geschuldet.

Für die Kündigung gilt nicht das Datum des Poststempels, sondern der Zeitpunkt des Empfangs ist massgebend. Auch beim Konkurs des AG müssen die Kündigungsfristen eingehalten werden. Das Arbeitsverhältnis erlischt nicht automatisch mit dem Zeitpunkt der Konkurseröffnung. Der AN kann jedoch die Sicherstellung des Lohnes verlangen und allenfalls selber fristlos kündigen. Ist weder im Gesamtarbeitsvertrag noch vertraglich nichts anderes abgemacht, gelten die gesetzlichen Kündigungsfristen. Während der Probezeit sind dies 7 Tage.

Ist ein AN ganz oder teilweise durch Unfall oder Krankheit verhindert zu arbeiten, so kann ihn im 1. Dienstjahr während 30d, ab dem 2.-5. Dienstjahr während 90d und ab dem 6. Dienstjahr während 180 Tagen nicht gekündigt werden. Würde trotzdem eine Kündigung ausgesprochen, wäre sie nichtig, d.h. sie würde gar nie wirksam. Zusätzlich sind die Wehrpflichten während eines mind. 12 Tage dauernden Einsatzes sowie 4 Wochen vorher und nachher, sowie die Schwangeren während der ganzen Dauer der Schwangerschaft und 16 Wochen nach der Niederkunft vor Kündigungen geschützt. In Gesamtarbeitsverträgen ist der Kündigungsschutz meistens arbeitnehmerfreundlicher geregelt.

OR Art. 336c schützt die AN vor Kündigungen zur Unzeit. Gemäss dieser gesetzlichen Bestimmung darf ein AG das Arbeitsverhältnis nicht kündigen:
a) während die andere Partei Militär- oder Zivildienst leistet, sowie, sofern die DL mehr als 11 Tage dauert, während 4 Wochen vorher und nachher
b) während der AN ohne eigenes Verschulden durch Krankheit oder Unfall ganz oder teilweise an der Arbeitsleistung verhindert ist, und zwar im 1. Dienstjahr während 30d, ab 2.-5. Dienstjahr während 90d und ab 6. Dienstjahr während 180d,
c) während der Schwangerschaft und in den 16 Wochen nach der Niederkunft einer AN,
d) während der AN mit Zustimmung des AG an einer von der zuständigen Bundesbehörde angeordneten DL für eine Hilfsaktion im Ausland teilnimmt.

Ist die Argumentation mit GL, Personalabteilung usw. abgesprochen? – Ist die Informationsvermittlung an verbleibende MA geregelt? – Wie wird die Kündigung intern begründet (Aushang, MA-Zeitschrift)? – Steht das Timing und das Wer und Wo zu allen wichtigen Punkten fest? Ist bekannt mit welchem Leistungs- und Arbeitsverhalten zu rechnen ist? – Findet ein Austrittsgespräch statt und wenn ja, steht der Termin fest? – Referenzgeber und Referenzaussagen bestimmen und klären – Termine, Inhalte, Art und Weise des Arbeitszeugnisses.

Aufträge oder Überbrückungsarbeiten im Freelancer-Status möglich? – Organisation der verbleibenden Arbeiten und der Arbeitsweise – Zeitregelung und Unterstützungsangebote für Stellensuche – Experten-Adressen für psychische oder soziale Hilfestellung – Stehen die Unterstützungshilfen fest (Newplacement, Berater usw.? – Sind Angehörige allenfalls in Unterstützungsangebote einbezogen? – Soll/kann ein Betreuer aus der Personalabteilung bestimmt werden?

Ist der Charakter, die anzunehmende Reaktionsweise bekannt? – Ist die Kündigungsbegründung schriftlich vorbereitet? – Ist der Gesprächsablauf grob bekannt? – Steht der Ort und die Dauer des Gespräches fest? – Ist man auf die Gegenargumente und kritische Fragen vorbereitet? – Besteht Klarheit zu Kündigungsfrist, Kündigungstermin und Sperrfristen? – Besteht eine Art Aufgabenplan in Bezug auf zu erledigendes für die Restzeit?

Austrittsgespräche ermöglichen das Eruieren von Austrittsgründen und Erkennen von Schwachstellen im Unternehmen. Der austretende MA kann kritisch und offen den Kündigungsgrund darlegen und auch heikle Themen in einer offenen Atmosphäre erörtern. Es liegt im Interesse des Unternehmens, beim AN den Eindruck eines kritikfähigen und offenen AG zu hinterlassen, der an seiner Meinung interessiert ist. Auch ein austretender MA beeinflusst das Firmenimage.

Werden Austrittsgespräche systematisch und kontinuierlich geführt, ausgewertet und dann Erkenntnisse auch effektiv in Massnahmen umgesetzt, haben sie einen hohen Stellenwert. Letztlich gestatten sie das Eruieren von Schwachpunkten oder gar Missständen im Unternehmen und bilden eine Grundlage für Massnahmen. Diese können als Folge die MA-Bindung verstärken, die Fluktuation reduzieren, durch ein verbessertes Arbeitsklima die Produktivität und ebenso die AG-Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt erhöhen.

Dies können sein: Verhältnis zu Kolleginnen & Kollegen – Grund des Austritts bzw. der Kündigung – Zufriedenheit mit Vorgesetztem – Entwicklungsmöglichkeiten – Ergonomie – Arbeitszeiten – Sozialleistungen – Ferienregelungen - Qualität der Arbeit und Herausforderungen – Informationsfluss und Kommunikation – Freiräume und Verantwortung - Anteil betrieblicher & privater Gründe – die wichtigsten Stärken & Pluspunkte des Betriebes – die wichtigsten Schwächen und negativen Erfahrungen im Betrieb – Möglichkeiten eines Wiedereintrittes – Beschreibung des Arbeits- und Teamklimas – Identifikation mit dem Unternehmen – Was müsste zur Rücknahme der Kündigung geschehen.

Je nach Konzept und Zielsetzung können dies sein: Einleitung von Personalerhaltungs- und MA-Bindungs-Massnahmen – Rückmeldung an direkte Vorgesetzte, die GL oder andere Unternehmensstellen – Optimieren z.B. der Lohnpolitik oder der Personalentwicklungsmassnahmen – sofortiges Angehen von Führungsschwächen und Fragen der Führungskultur – Prioritäres Angehen von Schwachpunkten, die Folgekündigungen auslösen könnte.

Man unterscheidet verschiedene Massnahmen:
- Indirekte Massnahmen: Reduktion von Fremdauftragsvergaben.
- Temporäre Veränderung Arbeitsorganisation: Massnahmen der Arbeitszeitgestaltung – Abbau von Temporär- und Teilzeitstellen – Überstundenabbau – Kurzarbeit – Sabbatical-Jahr z.B. für Weiterbildungen – Umstellung auf Jahresarbeitszeit – Gezielte Ferienplanung, unbezahlte Ferien.
- Personelle Massnahmen: Einstellungsstopp – Auslauf befristeter Verträge Nichtersetzen von Pensionierungen - Vorübergehendes Nichtersetzen von Vakanzen – Horizontale oder vertikale Versetzungen – Vorübergehendes Job-Sharing.
- Direkter Personalabbau: Frühpensionierungen - Aufhebungsverträge – Einzelkündigungen – Massenentlassungen.

Der Sozialplan hat zum Ziel, menschliche und wirtschaftliche Härten, für die von Abbaumassnahmen betroffene Belegschaft, zu vermeiden oder zumindest zu mildern. Zur Ausarbeitung eines Sozialplans sind alle betroffenen Parteien einzubeziehen. Inhaltlich sind die Gültigkeitsdauer, der Geltungsbereich, die Gewährleistung gesetzlicher und vertraglicher Ansprüche und Verpflichtungen und allfällige Austrittsabfindungen zu regeln. Weiter ist auf eine umfassende Information zu achten.