c2b_default

PEE2

PEE2, komplett.

PEE2, komplett.

86
0.0 (0)
I. R.
Lernen
I. R.
Diese Karteikarten bieten einen umfassenden Überblick über verschiedene Personalentwicklungsmassnahmen und deren Einsatzgebiete. Sie behandeln Themen wie Arbeitsstrukturierungsmassnahmen, Nachfolgeplanung und die Bewertung von Mitarbeitenden durch Methoden wie Assessment Center. Besonders nützlich sind sie für Personalverantwortliche und Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter gezielt fördern und entwickeln möchten, um die Karrierephasen und Potenziale ihrer Teams optimal zu nutzen.
Karten
86
Lernende
4
Sprache
Deutsch
Kategorie
BWL
Stufe
Andere
Erstellt / Aktualisiert
04.11.2013 / 28.08.2021
  • 1  / 86

Lernkarten

Wie kann die Entwicklung eines Laufbahnsystems dargestellt werden?

  1. Wahl von möglichen Laufbahmustern (je nach betrieblichem Bedarf)
  2. Erarbeitung typischer Stellenprofile entlang der jeweiligen Laufbahn
  3. Anforderungsanalyse
  4. Adressatenanalyse
  5. Personalentwicklungsmassnahmen und Kontrolle

Was beinhaltet Stufe 1 der Entwicklung eines Laufbahnsystems? (Wahl von möglichen Laufbahmustern (je nach betrieblichem Bedarf))

  • typische Führungskarrieren
  • typische Fachkarrieren
  • typische Projektkarrieren

Was beinhaltet Stufe 2 der Entwicklung eines Laufbahnsystems? (Erarbeitung typischer Stellenprofile entlang der jeweiligen Laufbahn)

  • Einstiegsstellen
  • Aufstiegs- und Umstiegsstellen
  • Zielpositionen
    je Funktionsbereich und/oder Gesamtunternehmen

Was beinhaltet Stufe 3 der Entwicklung eines Laufbahnsystems? (Anforderungsanalyse)

  • Definition der Anforderungen / notwendige Kompetenzen
  • Einbezug von Unternehmensstrategie / Leitbilder / Vision
  • Festlegung der Anforderungen pro Position im Laufbahnsystem

Was beinhaltet Stufe 4 der Entwicklung eines Laufbahnsystems? (Adressatenanalyse)

  • Definition des Auswahl- und Potentialerfassungsverfahrens
  • Einsatz von Fördergesprächen, Assessments, Leistungsbeurteilung und anderen Instrumenten zur Potenzialerfassung
  • Zuordnung von potenziellen Kandidaten in Förderpools
  • Notwendige Instrumente / Systeme zur Verwaltung entwickeln

Was beinhaltet Stufe 5 der Entwicklung eines Laufbahnsystems? (Personalentwicklungsmassnahmen und Kontrolle)

  • Erarbeiten von Trainee Programmen, individuellen Entwicklungsplänen oder Entwicklungsprogrammen für Kandidaten in Förderpools
  • Umsetzung der geplanten Fördermassnahmen (on und off the job)
  • Überwachung des Programms / Begleitung der Förderkandidaten bis zum Abschluss, resp. bis zur Übernahme der Zielfunktion

Wofür sind Nachwuchs- und Nachfolgeplanung wichtige Instrumente?

decken

  • Förderbedarf von Seiten UN sowie
  • Bedürfnis der Weiterentwicklung der MA

ab

Wie können Laufbahnplanung/Nachwuchsplanung (individuelle Entwicklungsplanung) beschrieben werden?

  • geht von der Person und deren Fähigkeiten aus
  • sucht Talente mit Potenzial für frei werdende Stellen in der Zukunft
  • legt fest, welche Funktion/welche Tätigkeitsbereiche aufgrund der individuellen Fähigkeiten im Laufe der Entwicklung in Frage kommen (z.B. im Rahmen von Fach- und Führungslaufbahnen)
  • welche Anforderungen mit den jeweiligen Zielpositionen verbunden sind
  • entwickelt gezielt die notwendigen Qualifikationen (in entsprechenden Nachwuchs-/Förder- oder Laufbahnprogrammen)

Wie kann die Nachfolgeplanung (Stellenbesetzungsplanung) beschrieben werden?

  • identifiziert wichtige Schlüsselpositionen in der UN (z.B. AG: CEO. Familienunternehmen: Firmeninhaber)
  • orientiert sich bei der Planung an diesen künftig zu besetzenden Schlüsselpositionen, die vakant werden könnten (z.B. Pensionierung, Kündigung, Krankheit)
  • klärt im Rahmen der Nachfolge folgende Fragen ab:
    • Wer hat im UN eine Schlüsselposition?
    • Für welche Position ist eine Nachfolgeplanung sinnvoll?
    • Welche besonderen Anforderungen sind an diese Position gebunden?
    • Welche Anforderungen müssen bei der Nachfolge mind. erfüllt sein?
    • Wann soll die Nachfolge spätesens vollzogen werden?
    • Wie viel Zeit steht für die Regeleung und Entwicklung der Nachfolge zur Verfügung?
  • stellt ein längerfristiger, gezielter Such-, resp. Entwicklungsprozess für einen internen Nachfolger dar (inkl. Vermittlung von spezifischem, auf langjährigen Erfahrungen basierendem und stark personenbezogenem Wissen, Zugang zu langjährigen Netzwerken und Entwicklung von spezifischen Fach-/Führungsqualis)
  • stellt auf den oder die dafür in Frage kommenden Nachfolger ab
  • ist mit der vollzogenen Übernahme der Zielfunktion abgeschlossen

Wie kann die Nachfolgeplanung als Prozess dargestellt werden?

  1. Bedarfserfassung (Identifizierung der Schlüsselpositionen)
  2. Möglichkeiten für Nachfolgelösungen evaluieren (potenzielle Kandidaten oder externe Suche)
  3. Entscheid für Nachfolgelösung treffen (Definition von Person(en), Zeitpunkt, Kommunikation (innen und aussen), Entwicklungsmassnahmen etc.)
  4. Umsetzung der geplanten Entwicklungsmassnahmen / Vorbereitung auf die Übernahme der Position
  5. Vollzug der Nachfolge und Kommunikation an entsprechende Stakeholders (Anspruchgruppen)
  6. Kontrolle der Nachfolgelösung (Akzeptanz, Verbesserungsmöglichkeiten, wo nötig)

Nachfolgeplanung. Nenne Vorteile einer internen Nachfolge.

  • weniger aufwändige Suche
  • Stärken und Schwächen der Kandidaten sind in der Firma bekannt
  • interne Kandidaten sind mit der Firma und ihren Gegebenheiten vertraut
  • möglicherweise höhere Loyalität

Nachfolgeplanung. Nenne Nachteile einer internen Nachfolge.

  • je nach Beliebtheit des Vorgängers besteht ein hoher Druck (Akzeptanz)
  • möglicherweise hoher Konkurrenzkampf zw. potenziellen Kandidaten
  • Demotivation von Kandidaten, die nicht ausgewählt wurden

Nachfolgeplanung. Nenne Vorteile einer externen Nachfolge.

  • keine Betriebsblindheit
  • frischer Wind, neue Ideen und Erfahrungen
  • keine "Vergangenheit", neutrale Personen ohne belastende Vorgeschichten

Nachfolgeplanung. Nenne Nachteile einer externen Nachfolge.

  • aufwändige und kostenintensive suche (Head Hunter, Executive Search)
  • betriebsspezifisches Wissen fehlt und ist aufwändig anzueignen
  • eventuell Widerstand / Misstrauen gegen "fremde" Person

Nenne Facts zu Förderpools (was, wo, wie...?)

  • Bildung von Förderpools, um potenzielle Nachwuchs- und Nachfolgekandidaten zu identifizieren und gezielt zu entwickeln
  • Förderpools v.a. in grösseren UN
  • sollen sicherstellen, dass Schlüsselpositionen im Bedarfsfall qualitativ und quantiativ optimal besetzt werden können
  • klar definiertes Auswahlverfahren für Aufnahme sowie transparente Kriterien
  • Kommunikation: vorausschauend, sensibel gehandhabt
  • Laufbahnschritte: Übernahme neuer Aufgabe sowie meistens positive materielle Anreize (Salärerhöhung, Beförderung, Benefits etc.)
  • Aufnahme z.T. auch aufgrund Sympathie, guter Fachkenntnisse oder als Belohnung, obwohl sie aufgrund ihrer Fähigkeiten nicht dazu gehören!
  • dies rächt sich später, wenn Erfolg und Akzeptanz in einer anspruchsvolleren Tätigkeit ausbleiben -> hoher Aufwand für Neurekrutierung, Frustration und Demotivation im MA-Umfeld
  • Ausrichtung des Pools kann variieren (Führungsnachwuchs, Spezialistennachwuchs, Verkaufstalente etc.)
  • Auswahlverfahren und Entwicklungsprogramme müssen somit gezielt auf entwickelnde Fähigkeiten, Kenntnisse, Verhaltensweisen ausgerichtet sein
  • Verfahren nach "Reservoir-Prinzip": aus Sicherheitsgründen werden vielfach mehrere potenzielle Kandidaten in Planung einbezogen (v.a. Nachfolgeplanung)
  • Förderpools für jede beliebige Schlüsselfunktion möglich; meistens für Führungspositionen
  • Zugehörigkeit zu Führungsnachwuchspool führt einer Reihe von sinnvoll aufgebauten Entwicklungsmassnahmen -> werden als "Management Development Programme" durchlaufen

Nenne Facts zum Management Development.

  • Entwicklung von Führungskräften
  • Entwicklung von Nachwuchsführungskräften sollte hohe Prio haben, da sie für den zukünftigen Erfolg der UN im hohen Masse verantwortlich sind
  • GL ist für Führungsphilosophie, positive Entwicklungskultur sowie Durchsetzung erfolgsrelevanter Massnahmen im UN verantwortlich
  • Erfassung von Zielen und Massnahmen im Management Development-Plan (beinhaltet im Sinne eines konzeptionellen Rahmens wesentliche Punkte der Führungsnachwuchsgestaltung, dauert über einen Zeithorizont von 3 bis 5 Jahren)
  • Kandidat als potentielle Nachwuchsführungskraft durchläuft i.d.R. ein spezielles Management Development-Programm. In grösseren UN werden auch mehrere Kandidaten in einem Programm zusammengefasst.
  • Management Development-Programm beinhaltet unterschiedliche Entwicklungsmassnahmen

Welches sind mögliche Punkte in einem Management Development-Plan?

  • Art und Weise der Auswahl der Kandidaten
  • Kartei von Nachfolgekandidaten für definierte Schlüsselpositionen
  • Fragen im Zusammenhang mit der Anstellung von oberen Führungskärften
  • Zeitliche Planung der Nachfolgelösungen
  • Massnahmen der Entwicklung und Förderung

Wie kann das Management Development Programm beispielsweise aussehen?

  • Assessments: Definition der Entwicklungsbereiche
  • Management-Lehrgang: Berufsbegleitender externer Lehrgang
  • Projektleitung: 2 Monate bereichsübergreifende Projektleitung
  • Coaching: 10 Coachingsequenzen zur Persönlichkeitsentwicklung während 1 Jahr
  • Job Rotation: 2 Einsätze à 3 Monate mit Fremdbeurteilung durch VG
  • Auslandaufenthalt: 6 Monate Auslandeinsatz
  • Seitenwechsel: 2 Wochen Einsatz in sozialer Einrichtung
  • Abschlussassassement: Beurteilung und Übernahme der neuen Aufgabe

Nenne einige Punkte zum Thema "Schwierigkeiten in der Laufbahn/-, Nachwuchs-, und Nachfolgeplanung.

  • die Planungen dürfen nicht statisch sein
  • UN und MA entwickeln sich weiter
  • Entwicklung der potenziellen Nachwuchs-, Nachfolgekräfte müssen über einen längeren Zeitraum hinweg verfolgt und begleitet werden
  • Förderung muss daher zu einer Haltung des gesamten UN's, vor allem aber der verantwortlichen VG und der GL werden und kann nicht als Aufgabe an eine Fachstelle delegiert werden
  • mit systematischer Laufbahnplanung wird versucht, individuelle MA-Ziele sowie UN-Ziele bezüglich betrieblicher Förderung in Einklang zu bringen. Diesem Idealfall stehen in der Praxis jedoch oft einige Hindernisse im Weg
  • Problembereiche werden wohl nie ganz eliminiert werden können. Milderung durch: saubere systematische Planung und Umsetzung eines Laufbahnmodelles, Einbezug der betrieblichen und individuellen Zielen, offenen Kommunikation.

Welche Hindernisse stehen dem Idealfall, individuelle MA-Ziele sowie UN-Ziele bez. betrieblicher Förderung in Einklang zu bringen, in der Praxis vielfach im Weg?

  • weniger Aufstiegspositionen als Personen, die einen Aufstieg anstreben, vorhanden
  • MA sind für Aufstieg vorgesehen, die diesen gar nicht anstreben
  • Karrierepotenzial von MA wird nicht oder falsch eingeschätzt
  • Aufstieg erfolgt nach Kriterien, die MA nicht nachvollziehen oder akzeptieren kann
  • durch falsche Einschätzungen bestehen von Seiten MA unrealistische Karriereerwartungen
  • MA haben unterschiedliche Ziele und verändern diese auch noch im Laufe der Zeit
  • UN verändert sich schnell und unvorhersehbar: Möglichkeiten für bestimmte Entwicklungen können wegfallen

Was will man mit einer Potenzialerfassung erreichen? Wo wird sie angewendet?

  • insbesondere im Rahmen von:
    • Laufbahn- und Nachfolgeentscheidungen
    • auch als Grundlage für andere PEE-Massnahmen
  • vermeiden, in falschen MA zu investieren
  • sicherstellen, dass passende und effektive PEE-Massnahmen zur gezielte Quali des Personals eingesetzt wird

Wie kann Potenzial beispielsweise definiert werden?

Mess- und beobachtbare freie Leistungs- und Fähigkeitskapazität eines MAs, welch durch die aktuelle Aufgabe nicht vollumfänglich ausgeschöpft wird.

Welche Schwierigkeiten beinhaltet die Potenzialbeurteilung?

  • Begriff nicht genau fassbar
  • Einschätzung bis zu einem gewissen Grade immer ungenau
  • Beispiel der Definition: MA weist aus heutiger Sicht an heutiger Stelle Potenzial auf, ob diese Kapazität in Zukunft an einer anderen Stelle eingebracht werden kann, können wir nur grob abschätzen
  • Kritik in diesem Zusammenhang: Jemand wurde befördert bis zur Untauglichkeit
  • -> es lässt sich erst mit der Übernahme einer neuen Aufgabe feststellen, ob erfasstes Potenzial auch für die neuen Anforderungen genügt
  • Fragen:
    • Erfassen von: Endpotenzial oder Entwicklungspotenzial? Leistungs- oder Fähigkeitspotenzial?
    • wie genau lassen sich diese definieren?
  • Empfehlung: Beschränkung auf wenige, möglichst gut mess- und beobachtbare Kriterien

Welche Kompetenz-Ebenen können beid er Potenzialerfassung verwenet werden?

  • die selben wie bei Personalgewinnung und Leistungsbeurteilung
    • Fachkompetenz, Führungskompetenz, Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz (= Selbstkompetenz)
  • Beachtung muss der Beeinflussbarkeit geschenkt werden:
    • Persönlichkeitskompetenz ist sehr gering beeinflussbar, hat jedoch eine hohe Bedeutung für die Potenzialbeurteilung
    • Fachkompetenz ist sehr beeinflussbar, hat jedoch eine geringe Bedeutung für Potenzialbeurteilung

Woraus sollten sich die Potenzialdimensionen, welche ein UN für eine bestimmte Laufbahn oder Nachfolgeposition definiert, ableiten?

  • aus der Unternehmensvision
  • sollte sich an Kriterien der Personalgewinnung- und beurteilung ausrichten (gleiche Begriffe und Quali-Kriterien)

Welche zwei Komponenten benötigt man für die Bestimmung des Potenzials?

  • individueller aktueller Leistungsbeitrag des MA; wird mit ordentlichem MAB-Prozess euriert
  • Einschätzung von entwickelbaren Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen

Welche Instrumente können beispielsweise zur Erfassung des Potenzials eingesetzt werden?

  • Assessment Center
  • Personalbeurteilung / Leistungsbeurteilung
  • Strukturiertes Interview
  • Vorgesetztenbefragung
  • Diverse Formen von Analysen/Tests (Eigungs- und Leistungstests, Persönlichkeitsanalysen)
  • Strukturierte Fragebögen
  • Personal-Portfolio

Was ist ein Personal-Portfolio, wozu dient es?

  • Basis sind die Resultate aus individuellen Potenzialbeurteilungen
  • geben Verantwortlichen eine Übersicht über das Potenzial und die Leistung eines bestimmten MA-Kreises (z.B. Abteilung oder ganze UN)
  • aus dieser Info lassen sich bspw. eine Personal SOLL-IST-Analyse (im Sinne einer Human Potenzial Analyse) durchführen
  • oder relevane (Entwicklungs-) Massnahmen für die entsprechende MA-Gruppe ableiten

Wie sieht ein Personalportfolio aus?

Melde dich an, um Bilder anzusehen.

so...

Personalportfolio. Was sind Massnahmen für die "Fragezeichen"-MA?

  • Vorgesetztengespräch (Standortbestimmung)
  • Kompetente Einbarbeitung (bei neuen MA)
  • Eignungstest / Versetzung
  • Sozialdienst/-beratung

Personalportfolio. Was sind Massnahmen für die "Stars"-MA?

  • Entwicklungsplanung
  • Beförderung / Job Enrichment
  • Nachfolgeplanung
  • Laufbahnplanung

Personalportfolio. Was sind Massnahmen für die "Problemfälle"-MA?

  • Vorgesetztengespräch
  • Zweitbeurteilung
  • 6-Monats-Zielsetzung

Personalportfolio. Was sind Massnahmen für die "Stammpersonal"-MA?

  • Aktualisierungsausbildung
  • Job Enlargement / Job Rotation
  • Pflege des Stammpersonals
  • Mitarbeitende halten

Was sind Arbeitsstrukturierungsmassnahmen?

  • ist neben den Laufbahn-, Nachwuchs-, und Nachfolgeplanung ein weiteres Instrument zur Förderung der MA
  • betriebliche oder arbeitsplatzbezogene Föderung durch entsprechende Gestaltung des Aufgabenfeldes
  • Erweiterung oder Bereicherung des ursprünglichen Aufgabengebiets = neue Qualis und erweitertes Wissen erwerben
  • eine Studie machte deutlich, welches Potenzial die Gestaltung der Arbeitsstrukturen auf die Entwicklung des Humanpotenziales, v.a. auch auf Persönlichkeitsförderung, hat
  • ist: Gestaltung von Inhalt, Umfang und Bedingungen der Arbeit
  • dazu gehören: grundsätzlich alle Massnahmen, die eine Veränderung des Arbeitsfeldes zum Gegenstand haben:
    • Arbeitsfeldvergrösserung qualitativ und quantitativ
    • Arbeitsfeldverkleinerung qualitativ und quantitativ (eher bei org. Veränderungen, Reorg.)

Nenne Facts zur Arbeitsfeldverkleinerung.

  • quantitative Arbeitsteilung: Verteilung der Arbeit auf mehrere Personen oder Aufteilung einzelne Arbeitsschritte, welche dann versch. Personen übertragen werden
  • qualitative Arbeitsteilung: die auf eine Person anfallende Arbeit wird in ihrem Umfang verringert -> MA muss sich auf weniger Dinge konzentriere = bessere Quali und geringere Fehlerquote
  • Massnahmen zählen grundsätzl. nicht zu den Instrumenten und Methoden der PEE.

Welche Massnahmen gehören zur quantitativen Arbeitsfeldvergrösserung?

  • Job Enlargement (Erweiterung des Aufgabengebiets / zusätzl. Aufgaben auf gleichem oder ähnlichen Anforderungsniveau)
  • Job Rotation (planmässiger Wechsel des Aufgabengebietes)

Nenne Facts zum Job Enlargement.

  • Erweiterung des Aufgabengebiets / zusätzliche Aufgaben auf gleichem oder ähnlichen Anforderungsniveau
  • Erweiterung des Arbeitsfeldes durch zusätzl. vor- oder nachgelagerte Aufgaben innerhalb eines Prozesses, die ihrer Struktur nach ähnlich sind
  • Übernahme einer zusätzl. Aufgabe auf gleichem Anforderungsniveau (z.B. Kreditoren, neu auch Debitoren)
  • Arbeitsumfang wird erweitert; jedoch teilweise Rückgang der Spezialisierung
  • Entfremdung vom Arbeitsergebnis und Monotonie durch einseitige Aufgaben wird verringert
  • Fachwissen wird teilweise entsprechend erweitert

Nenne Facts zur Job Rotation.

  • planmässiger Wechsel des Aufgabengebietes)
  • ermöglicht MA, in unterschiedlichen Funktionen seine Leistung zu beweisen und Erfahrungen zu sammeln
  • z.B. Rotation des Lernenden in alle Abt. oder wöchentliche Rotation eines MAs an verschiedenen Positionen in der Personalkantine
  • Schaffen eines neuen Beziehungsnetzes durch Wechsel im sozialen Umfeld
  • Nachteile können sein:
    • erhöhter Anlernaufwand
    • meistens höhere Personalkosten
    • Übergabe- und Schnittstellenprobleme zw. Vorgänger/Nachfolger

Welche Massnahmen gehören zur qualitativen Arbeitsfeldvergrösserung?

  • Job Enrichment (Bereicherung des Aufgabengebiets durch zusätzliche Aufgaben auf höherem Anforderungsniveau inkl. entsprechende Verantwortung und Kompetenzen)
  • Autonome Arbeitsgruppe / Teilautonome Arbeitsgruppe

Nenne Facts zum Job Enrichment.

  • Bereicherung des Aufgabengebiets zur zusätzliche Aufgaben auf höherem Niveau inkl. entsprechende Verantwortungen und Kompetenzen
  • zusätzliche aber strukturell verschiedenartige mit meistens höherem Anforderungsniveau
  • Erweiterung bestehender Aufgaben um Planungs-, Entscheidungs-, Anordnungs- oder Kontrollaufgaben (z.B. Übernahme von Stv.- o. Teamleitungsfunktion)
  • führt zu vermehrter Delegation von Verantwortung -> Einräumung eines Entscheidungsspielraums
  • mehr Autonomie
  • hat in den meisten Fällen eine motivationssteigernde Wirkung

Lernen