Organisationstheorien

• bei Theorien grundsätzlich um allgemeine Darstellung eines komplizierten Sachverhaltes handelt
• deshalb kann es die Organisationstheorie nicht geben
• Jede Theorie hat einen eigenen Fokus
• Eignenn sich für unterschiedliche Betrachtungsweisen der Organisation

• Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung (im Idealfall ist jedes Handeln durch Regeln vorbestimmt)
• Amtskompetenzen: Die Zuständigkeiten und Befugnisse sind generell festgelegt und leiten sich aus den Positionen ab
• Amtshierarchie: festgelegtes System von Über- und Unterordnung mit genau umschriebener Befehlsgewalt
• Aktenmäßigkeit: Es gilt nur, was genaustens dokumentiert wurde
• Unpersönlichkeit der Amtsführung: Alle Amtsgeschäfte sind absolut neutral und ohne jegliche Emotionen zu erledigen
• Speziell ausgebildete Fachleute, für den Vollzug Richtlienien

Durch diesen Idealtypus soll eine Organisation möglichst effizient funktionieren.

• Der Begriff Scientific Management stammt von Taylor
• Er war der erste, der wissenschaftliche Methoden (Experimente) in der Organisationsgestaltung anwandte
• Bei seinem Ansatz trennte er Kopf- und Handarbeit
• Zerlegte die Aufgaben in Kleinstaufgaben, um einen möglichst hohen Spezialisierungsgrad hinzubekommmen
• Durch Experimente und Beobachtungen konnte er genau definieren, wie lange man für eine Aufgabe brauchte
• Auf dieser Basis entstand ein Tagespensum
• Wurde dieses erreicht oder übertroffen gab es Prämien (--> Akkordlohn)
• Wurde dieses nicht erreicht, gab es Abzüge
• Fordismus war eine eine Weiterentwicklung des Taylorismus
• Es wurden Fließbänder eingesetzt um Rationalisierungseffekte zu generieren
• Die Fließbänder gaben warun nun in gewisser Weise die Kontrollinstanz und gaben in gewisser Weise das Tempo vor

• Speziell in Produktionsbetrieben herrscht noch eine starke Arbeitsteilung
• Einführung von Pausenregelung
• Einführung des Akkordlohns
• In der Arbeitsplatzgestaltung

• Starke Veränderung des Menschenbildes vom „rational man“ zum „social man“
• Mensch als soziales Wesen rückt in den Fokus
• Organisationen können nicht losgelöst von den enthaltenen Organisationsmitgliedern betrachtet werden

• Es geht um Entscheidungsverhalten von Organisationsmitgliedern
• Es wird davon ausgegangen, dass kognitive Grenzen der Informationsaufnahme und –verarbeitung das Treffen rationaler Entscheidungen verhindern
• Ursachen können sein:
  • Unvollständiges Wissen über Bedingungen/Konsequenzen
  • Bewertungsprobleme zukünftiger Ereignisse
  • Begrenzte Auswahl am Entscheidungsalternativen

• Zum Ersten mal taucht mit der Anreiz-Beitrags-Theorie von Barnard der Umweltbezug als Problem der Organisationsgestaltung auf
• Barnard bezeichnet Organisationen als kooperative Systeme --> die Existenz der Organisationen hängt von der Bereitschaft der Mitglieder ab, an dem Kooperationsverbund mitzuwirken
• Eine formale Organisation ist definiert als ein „System bewusst koordinierter Handlungen oder Kräfte von zwei oder mehr Personen.“
• „Beiträge“ sind Handlungen, welche die Organisation benötigt, um ihre Ziele zu erreichen
• „Anreize“ sind Gegenleistungen der Organisation
• nicht Personen, sondern deren Handlungen sind konstitutiver Bestandteil formaler Organisationen
• Konzept der Indifferenzzone: Eine Art Vertrauensvorschuss, den die Organisationsmitglieder der Autorität gewähren, um diese nicht ständig auszuhandeln
• Informelle Organisation ist die Funktionsvoraussetzung für betriebliche Kommunikation

Zentrale Aussagen

•  den „one best way of organizing“ gibt es nicht!
• Organisation muss sich jeweils auf die aktuelle Situation einstellen
• Der organisationale Erfolg entsteht also durch den „Fit“ zwischen zwei oder mehr Faktoren
• Konkret heißt das:
  • Verändern sich die situativen Faktoren,
  • Lässt die Performance nach
  • Es entsteht ein „Misfit“
  • Das Management muss also interagieren
  • Und die Struktur an die neuen Bedingungen anpassen
  • Erst dann verbessert sich die Performance
  • Es entsteht ein „Fit“

Es gilt also zu prüfen/Grundfragen:

• Wie können Organisationsstrukturen beschrieben und operationalisiert werden?
• Welche Situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären die Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen?
• Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situations-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und die Zielerreichung der Organisation

Intern:

• Gegenwartbezogene Faktoren, wie
  • Leistungsprogramme
  • Unternehmensgröße
  • Fertigungstechnologie
• Vergangenheitsbezogene Faktoren
  • Alter der Organisation
  • Art der Gründung
  • Entwicklungsstadium der Organisation

Extern:

• Aufgabenspezifische Umwelt:
  • Konkurrenzverhältnisse
  • Kundenstruktur
  • Technologische Dynamik
• Globale Umwelt
  • Gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen
  • Gesamtwirtschaftliche oder branchenspezifische Krisensituationen

Diese Situationsvariablen wirken auf die formale Organisationsstruktur und beeinflussen somit das Verhalten der Organisationsmitglieder. Dieses Wiederum bedingt die Effizienz und den Erfolg der Organisation.

• Ausgangsidee: Die Umwelt – ähnlich dem biologischen Evolutionsprozess – selektiert
• Sie filtert aus der Vielfalt der Systeme/Populationen diejenigen aus, die sich an die speziellen externen Gegebenheiten nicht oder eben nicht hinreichend angepasst haben
• Es geht also um die Frage, wie sich Organisationen gründen, verändern und warum sie sterben

1. Variationen: In jeder Unternehmung finden ständig Veränderungen statt, sei es blind oder gewollt. Durch die unvollkommene Imitation erfolgreicher Vorbilder entsteht Innovation.
2. Selektion: Veränderungen, die nutzlos oder gar schädlich sind führen zum „Tod“ der Organisation oder des organisationalen Subsystems – gute Variationen hingegen fördern die Überlebenschancen.
3. Retention und Reproduktion: Nützliche Variationen müssen gespeichert werden und an folgende Generationen weitergegeben werden. --> gesellschaftliche Institutionalisierung

• Annahme: Organismen sind grundsätzlich träge, weshalb Prozesse strukturelle Trägheit erzeugen.
• Die Quellen der strukturellen Trägheit können entweder in den internen Strukturen oder externen Bedingungen liegen.
• Interne Strukturen:
  • Manifestierte Werte- und Normensystem verhindern radikalen Wandel
  • Entscheidungsträger verfügen nicht über vollständige Informationen
• Externe Bedingungen:
  • Marktein- oder austrittsbarrieren
  • Informationsbeschaffung ist kostenintensiv
  • Externer Legitimationsdruck
  • Probleme kollektiven Handelns

• Kognitive Fähigkeiten, Macht, politisches Gespür und Anspruchsniveau (--> Manageriale Charakteristika)
• Ressourcenverfügbarkeit (--> Organisation)
• Produktdifferenzierung, Marktwachstum und Nachfrageschwankungen (--> Aufgabenumwelt)

• Trägheitsfaktoren, Einfluss interner Interessengruppen (--> Organisation)
• Rechtliche Restriktionen, Einfluss externer Interessensgruppen sowie die Kapitalintensität (--> Aufgabenumwelt)

• Formale organisatorische Strukturen sind im Wesentlichen das Ergebnis einer Anpassung an institutionalisierte Erwartungen – gleichgültig, ob dies intern Effizienz fördert oder nicht.
• Probleme entstehen, wenn die Strukturelemente einfach übernommen werden (müssen) - weil sie vermeintlich Effizienz fördern sollen -, sie aber nicht die gewünschte Effizienz bringen.

• Machtverteilung
• Ressourcenknappheit
• Interdependenz der Akteure
• Heterogene Ziele
• Divergente Vorstellungen über Ziel-Mittel-Beziehungen
• Wichtigkeit der Ressource bzw. des Problems

• Es gibt zwei Akteute (Prinzipal und Agent)
• Es ist eine Form der Arbeitsteilung (Prinzipal beauftragt den Agenten und Agent erbringt eine Leistung)
• Dadurch soll Nutzen maximiert werden

• Interessenkonflikt
• Informationsasymmetrie
  • Vor dem Vertragsabschluss
    • Hidden Characteristics (Gefahr der adversen Selektion)
    • Hidden Intention (Der Prinzipal weiß nicht im Vorfeld, was der Agent beabsichtigt)
  • Nach dem Vertragsabschluss
    • Hidden Action (wird die Leistung tatsächlich erbracht? à Bsp. Vertriebler)
    • Hidden Information
      • Ich kann die Qualität nicht beurteilen

• Direkte Kontrolle (--> ist ökonomisch jedoch nur schwer umsetzbar)
• Bessere Rechenschaftspflicht
• Anreize setzen + erfolgsabhängige Entlohnung

• Die verschiedenen Ansätze fördern ein differenziertes Verständnis von Organisationsproblemen
• Sie zeigen dadurch denkbare Lösungshinweise auf
• Konkrete Lösungshinweise für betriebliche Alltagsprobleme werden nicht gegeben