Organisationsgestaltung und -entwicklung

• Management von Unternehmensbeteiligung über finanzielle Zielvorgaben sowie Bestellung / Abberufung des Managements

• Leitungs des Gesamtkonzerns über finanzielle und strategische Zielvorgaben
• Besetzung von Leitungs- und Aufsichtspositionen
• Koordination der Unternehmensbereiche

• Festlegen von Konzern- und Geschäftsbereichszielen und -strategien
• Zentralisation wesentlicher Unternehmensfunktionen
• stark am tagesgeschäft orientiert

Der Aufgabenumfang wächst mit dem Grad der operativen Einbindung und Entscheidungskompetenzen der Holding

• Verwaltung des Beteiligungsportfolios
• Steuerliche Optimierung
• Lenkung der Finanzströme (z. B. Investitionen)
• Konzernentwicklung
• Eventuell gemeinsame externe Kommunikation (Öffentlichkeitsarbeit)
• übergreifende Verwaltungsfunktionen

Der Aufgabenumfang wächst mit dem Grad der operativen Einbindung und Entscheidungskompetenzen der Holding

• Strategische Führung des Konzerns
• Synergie-Management (Ressourcen, Technologien)
• Genehmigung / Überwachung von Strategien, operativen Plänen und Budgets
• Führungskräfteauswahl, -berufung und -entwicklung
• Zentrale Funktionen mit fachlicher Richtlinienkompetenz

1. Eigenverwaltung der Holding

• Holding = juristische Einheit und Muttergesellschaft
• Grundfunktionen zum Betrieb der Holding als Firma
• z. B. Holding-Geschäftsführung / Personalverwaltung Holding

2. Führung und Koordination Gruppe

• Funktionen zur übergeordneten Führung und Entwicklung der Gruppe
• Fokus auf Gruppenverbund und Einzelfirmen-Portfolio 
• Richtlinien-Kompetenz
• z. B. Öffentlichkeitsarbeit, Führungskräfte-Entwicklung

3. Standort-Dienstleistungen

• Standortbezogene Bündelung von Dienstleistungsfunktionen
• z. B. Kantine, Werksschutz, Instandhaltung

4. Zentrale Dienstleistungen Gruppe (Shared Services)

• Gebündelte Dienstleistungsfunktionen mit "Service"-Auftrag für die Einzelgesellschaften
• Ziel: Kosten- / Know-how-Synergien, Gruppenstandards
• z. B. Recht, Steuern, Patente

--> geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen

Vorteile

• große strategische und strukturelle Flexibilität
• flache Hierarchien sind möglich
• klare Zurodnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
• Nutzung von steuerlichen Vorteilen

Nachteile

• latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding
• Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding
• emotionale Spannungen zwischen den Mitarbeitern der Töchter und der Holding 

• Funktionsbarrieren
• Hierarchiebarrieren
• Operative Inseln
• funktionale Abschottung
• Informationsfilterung
• Koordinationsprobleme
• Steuerungsprobleme 

Definition: Unter Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen, Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen.

Vorteile: 

• Verringerung von gegenseitigen Abhängigkeiten einzelner Tätigkeiten sowie Schnittstellenproblematiken
• Ganzheitliche Prozessverantwortung
• Selbstabstimmung
• Motivationspotenziale
• Kundenorientierung
• ständige Optimierung der Abläufe im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesse

Definition: Unter einem Prozess wird die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird.

Merkmale:

• Aufgabe und Ziele
• Ereignis und Anstoß
• Transformation von Input in Output 
• Quelle und Senke können interner oder externer Natur sein
• Transformation durch Abfolge von Aktivitäten
• Ressourcen (menschliche Arbeitsleistung, Sachmittel, Informationen, Methode)
• Durchlaufzeit (Zeitraum zwischen Start und Ende) 

• Managementprozesse
• Geschäftsprozesse
• Supportprozesse

Flussdiagramm: skizziert den Ablauf der einzelnen Arbeitsschritte von der Auslösung bis zur Erfüllung 

• + Arbeitsschritte klar dargestellt
• + Zusammenhänge und Schleifen darstellen
• - unübersichtlich bei komplexen Prozessen

Verkettungsdiagramm: Prozess Ereignis, Funktion des Prozesses und die benötigte Information werden selektiert dargestellt

• + systematische und strukturierte Darstellung
• + Gutes Arbeitsinstrument
• - erhöhter Aufwand bei der erstmaligen Erstellung 
• - hoher Pflegeaufwand

Process-Mapping: Alle an einem Prozess Beteiligten und jeder Prozesschritt wird dargestellt (geeignet für Prozesse mittlerer Komplexität)

• +sehr strukturierte und systematische Darstellung
• + übersichtliches Arbeitsinstrument
• + sehr umfangreiche Information 
• - hoher Pflegeaufwand und Erstellungsaufwand

• Identifikation und Analyse von Schwachstellen
• Erhebung und Auswertung von quantitativen Daten
• Identifikation und Anlayse von Kundenanforderungen 
• Benchmarking

• Kommunikationsflüsse
• System / Anwendungsfehler
• Falsche Informationen durch Kunden
• Auftrags- und Kapazitätsengpässe

• Senkung der Durchlaufzeit (parallele, überlappende Schritte)
• Streichen nicht wertschöpfender Prozesschritte
• Reduzierung von Abstimmungsprozessen
• Pull-Prinzip (Output wird angefordert --> Weitergabe des Kundengedankens)
• Räumliche Optimierung (Standort A & Standort B)
• Systemoptimierung
• Teamorientierung
• Anpassung der Leistungsniveaus

--> verschiedene Ansätze und Kombinationen sind denkbar

1. Einführung neuer Organisations- und Führungsstrukturen
2. Strategische Neuausrichtung
3. Einführung neuer IT-Strukturen und IT-Systeme
4. Zusammenführung von Unternehmen
5. Einführung von Prozessmanagement
6. Sonstiges (Unternehmenskultur, Qualitätsmanagement)

Harte Faktoren:

•  Strategien
•  Struktur
•  Systeme

Weiche Faktoren:

• Spezialkenntnisse
• Selbstverständnis
• Stammpersonal
• Stil 

Formen der Primärorganisation & Spezialisierungsmerkmale:

• Funktionale Organisation: Spezialisierungsvorteil durch immer dieselben Tätigkeiten -->Verrichtungen
• Divisionale Organisation --> Objekte (Produkte, Kunden, Regionen)
• Matrix- oder Tensororganisation --> Verrichtungen und Objekte
• Holdingorganisationen --> rechtlich selbständige Unternehmen

Formen der Sekundärorganisation & Problemrelevante Aspekte:

• Produktmanagament --> Produkt
• Kundenmanagement --> Kunden
• Funktionsmanagement --> Funktionen
• Projektmanagement --> Projekte
• Strategische Geschäftseinheiten --> Strategie
• Prozessmanagement --> Prozesse

Die Sekundärorganisation ist eine Querschnittsorganisation, die die Primärorganisation ergänzt. Sie mildert die Nachteile der einzelnen Primärorganisationsformen ab.

Interne Einflüsse:

• Leistungsprozess-Effizienz
• Humanressourcen-Effizienz
• Sachressourcen-Effizienz
• Führungsprozess-Effizienz

Externe Einflüsse:

• Innovationsfähigkeit
• Markt- und Wettbewerbsorientierung
• Flexibilität

Übersicht:

• Verrichtungsorganisation mit Gliederung der Aufgaben nach Funktionsbereichen
• Einlinienprinzip
• Entscheidungszentralisierung
• In der Regel geringe Breite des Produktprogramms
• geeignet für kl. und mittlere Unternehmen mit überschaubarem Leistungsprogramm in stabiler Umwelt

Vorteile:

• einfache & überschaubare Struktur --> klar abgegrenzte und gut kontrollierbare Funktionsbereiche
• Nutzung von Spezialisierungseffekten (Economies-of-Scale)

Nachteile:

• Viele Schnittstellen --> Koordinationsprobleme
• eingeschränkte Möglichkeiten der Personalentwicklung
• Überbetonung des Spezialistentums

Überblick:

• Gliederung nach Objekten (Produktorientierte Divisons, Divisons nach regionalen Merkmalen, Kundenorientierte Divisions)
• Unterstützung der Devisons durch Zentralbereiche 
• Einliniensystem
• geeignet für mittlere und große Mehrproduktunternehmen mit dynamischer Umwelt

Vorteile:

• Entlasung der Unternehmensführung
• bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Devisions 
• vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung

Nachteile:

• Mehrbedarf an Leitungsstellen
• Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination erforderlich
• Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Bereichen

Überblick:

• horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten gegliedert
• Matrixschnittpunkte als gemeinsam zu bewältigende Problembereiche
• gezielte Herbeiführung von Konflikten
• geeignet für große Mehrproduktunternehmen in dynamischer Umwelt

Vorteile:

• Kurze Kommunikationswege --> schnellere Abstimmung
• ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte
• Entlastung der Führung durch spezialisierte Leitungsfunktionen innerhalb der Dimensionen

Nachteile:

• problematische Kompetenzabgrenzung --> Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe
• Gefahr zu vieler Kompromisse
• hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich

• stärkt marktorientierte Sichtweise der Unternehmensorganisation
• Produkt-Markt-Querschnittsfunktion
• vorteilhaft bei einem heterogenen Produktprogramm mit dynamischen Märkten

• stärkt marktorientierte Sichtweise der Unternehmensorganisation
• stärkt die Kundenbeziehung (Customer-Relationship-Management)
• vorteilhaft bei begrenzter, heterogener Anzahl von Kunden
• Bündelung aller kundenbezogenen Aktivitäten bei einem Kundenmanager (key-account-manager)

• bereichsübergreifende Koordination
• ergänzt Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktionen
• z. B. Logistik, Controlling, Qualitätsmanagement, Umweltschutz

Ziel: Effiziente Projektdurchführung

Aufgaben des Projektmanagers:

• zielgerichtete und ordnungsgemäße Projektabwicklung
• laufende Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber
• Projektbezogene fachliche Weisungsbefugnisse
• Entscheidung über finanzielle Projektmittel

SGE formulieren für bestimmte strategische Geschäftsfelder (SGF) spezifische Strategien

Kernkompetenzen:

• dauerhafte Fähigkeiten, die im Wettbewerb einzigartig und unverwechselbar sind
• bietet den Kunden des Unertenhems einen wesentlichen Nutzen (Kernnutzen)
• eröffnen den Zugang zu neuen Geschäftsfeldern

Gestaltungskriterien: 

• externer Markt
• Unabhängigkeit
• Verfügungsfreiheit
• Managementkompetenz 

Organisatorische Einbindung:

• SGE-Einlinienkonzept (zwischen SGE und Primärorganisation)
• SGE-Manager (fallweise Unterstützung durch Task-Forces)
• Strategieausschüsse
• SGE-Matrix oder Tensororganisation (SGE als zusätzliche Dimension)

Sind ein herrschendes Unternehmen und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern. Die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen.  

Definition: Unternehmung, die dauerhaft Beteiligungen an einem oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen hält

Grundfunktionen: Beteiligungsverwaltung und Beteiligungsfinanzierung

Eine Holding kann unterschiedliche Führungsfunktionen übernehmen