Organisation & Personal (4)

• Mittelwert der Beurteilungen verzerrt relativ zum Mittelwert der Leistungen
• Typischerweise: Tendenz zu nacsichtigen Beurteilungen

• Unsicherheit bei der Beurteilung
• Ungleichheitsaversion des Vorgesetzten
• Neid der Teammitglieder untereinander vermeiden

• Mitarbeiter mit sehr guter PErformance kaum belohnt
• Möglicherweise schwächere Anreize

• "Kosten" der negativen Beurteilung von Mitarbeitern
• Schlechte Beurteilung eigener Mitarbeiter schlechtes Signal über eigene Leistung

• Mitarbeiter mit sehr schlechter PErformance nicht identifiziert
• Mögliche Fehler bei Beförderungsentscheidungen
• Möglicherweise schwächere Anreize

• Kann Bereitschaft erhöhen bei einzelnen Kriterien auch schlechte Beurteilungen abzugeben
• macht die Kommunikation der Beurteilung durch den Vorgesetzten leichter

• Vorgestzte machen tendenziell zu wenig Gebrauch von Differenzierungsmöglichkeit
• Einzelne Kriterien "überstrahlen" andere, sogenannter "Halo Effekt"

• Vorgesetzte handeln Jahresziele mit Mitarbeitern aus
• Erreichung der Ziele einzeln geprüft
• Vorgesetzter legt Zielerreichungsgrad fest
• möglicherweise Jahresbonus linear von Zielerreichungsgrad abhängig

• Kombinationen möglich von objektiven und subjektiven Zielen, individuell und Teamzielen
• im Idealfall Zielvereinbarungen als Top-Down Prozess an Unternehmensstrategie angebunden

• aufwändig
• typischerweise Beurteilungsverzerrungen nicht vollständig reduziert

• Beurteilung nicht durch einzelne Führungskraft alleine
• Gruppe von Führungskräften trifft sich zur Leistungbeurteilung
• häufig Beurteilung in 2 DImensionen: Performance und Potenzial

• Es wird nicht nur eine Führungskraft zu einem Beurteilten angehört
• Vorgesetzte müssen vor der Gruppe ihre Entscheidung begründen
• Einschätzung wird kritisch und offen diskutiert
• größere Transparenz über Leistungsträger in der Organisation
• Nachteile: höherer Aufwand

• Vorgesetzte gezwungen vorgegebene BEurteilungsverteilung einzuhalten:
• 10%-exczellent
• 70% - Gut,
• 20% - Verbesserungswürdig

• Vorgesetzter gezwungen Gut- und Schlechtleister zu identifizieren
• Möglichkeit: VErteilugnsvorgabe vom Abteilungserfolg abhängig

• Verteilung typischerweise nicht gleich wirklicher Leistungsverteilung
• Chance auf gute Beurteilung sinkt, wenn Kollegen erfolgreicher
• kann mangelnde Kooperation oder sogar Sabotage auslösen

Ein Moral Hazard Problem liegt vor, wenn eine Vertragspartei nach Abschluss des Vertrages bestimmte Handlungen wählen kann, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen von dieser anderen Vertragspartei aber nicht beobachtet werden kann

Mindestens eine Vertragspartei weiß etwas, das die andere nicht weiß

• Hidden action
• Hidden information

Der Agent verfügt über Handlungsalternativen, die der Prinzipal nciht beobachten kann

Folgeproblem: Moral Hazard

Agent verfügt über Informationen hinsichtlich eigener Charakteristika oder hisnischtlich entscheidungsrelecanter Zustände, von denen der Prinzipal keine Kenntnis hat

Folgeproblem: Adverse selection

Sind die Anstrengungen für zwei Aufgaben vollständige substitute in den Kosten eines Agenten, so wird der Agent nur dann für beide Aufgabe einen positiven Arbeitseinsatz leisten, wenn die variable Vergütung beider Aufgaben gleich ist. Ansonsten wird er nur für die stärker entlohnte Aufgabe arbeiten

... ist das System formeller und informeller Regeln, welches determiniert, wie der durch die Organisation geschaffene oder vernichtete Wert auf die Mitglieder der Organisation aufgeteilt wird, und somit die Höhe des geschaffenen Werts beeinflusst.

In Organisation wird entschieden über die Verteilung von

• Beförderungen und Entscheidungsrechte
• Geld
• Arbeitsbedingungen, möglicherweise auch Lob oder Feedback
• möglicherweise sonstige Benefits (wie Dienstwagen usw.)

• Allokation von Entscheidungsrechten (Wer darf welche Entscheidung fällen)
• Leistungsmessung/ Performance Measurement (Wie wird die Leistung eines Mitarbeiters oder eines Teams gemessen?)
• Explizite Anreizsetzung durch Belohnungen und Sanktionen (Wie beeinflusst die gemessene Leistung das Wohlergehen der Mitarbeiter?)

Wie werden Belohnungen/Sanktionen an die Leistung eines Mitarbeiters oder eines Teams gebunden, um wertschaffendes Verhalten zu motivieren?

• durch objektive Leistungsmaße (z.B. auf Basis von Kennzahlen wie Umsatz, Kundenzufriedenheit...)
• durch subjektive Leistungsbeurteilung (typischerweise durch Vorgesetztenbeurteilung)

• Leistung von unbeeinflussbaren Faktoren abhängig (Zufallseinflüsse z.B. Wetter, Risiko-Anreiz Trade-off, Controllability Problem
• Leistung für verschiedene Aufgaben sind wichtig (nicht alle Aufgaben sind gleichgut messbar, Mitarbeiter konzentrieren sich auf gut messabre Aufgaben, Multitaskingproblem, Alignment Problem
• Leistung von Gruppen geschaffen (Leistungsergebnisse sind Teamergebnisse, schwierig individuelle Beiträge zu messen, Interdependency Problem, Trittbrettfahrerproblem)