Organisation

• Symbolsysteme
  • Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen
• Normen und Standards(Werte)
  • Maximen, Verhaltensrichtlinien, Verbote
• Basis-Annahmen
  • Umweltbezug
  • Wesen des Menschen
  • menschl. Beziehungen (z.B. Machtverteilung nach Alter, Können, Erfolg)

Vorteile:

• Geringer Koordinations- und Kontrollaufwand (Innerer Arbeitsauftrag)
• Motivation und Teamgeist
• Rasche Entscheidungsfindung

Nachteile:

• Tendenz zur Abschottung (Warnsignale werden überhört)
• Mangelnde Flexibilität (Kultur tief verwurzelt)

Standardisierung über Organisationsgrenzen durch Ausbilding von Rollen

Der "Nerd" überall der "Nerd"

• Alle Aktivitäten ausgerichtet auf die Anforderungen der Kunden
• Sparsamkeit und Zeiteffizienz mit allen Mitteln (Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Lager, Organisation)
• Abbau verkrusteter Strukturen (Schlanke Hierarchie, kurze Kommunikationswege, keine unnötigen Posten)
• Mitarbeiter sollen sich kreativ entfalten
• besserer Umgamg untereinander (Teamziele)
• job enlargement und enrichment

+weniger Monotonie

+mehr Flexiblität

+entstehen von Facharbeitern

-Einarbeitungszeit!

-herausreißen aus soz. Umfeld

+zusammengehörige Teilaufgaben von einem Mitarbeiter (Processowner)

+weniger Schnittstellen

-unzufriedenheit

-zu hohe Belastung

+höhere Produktivität (durch Verantwortung)

+höhere Identifikation mit dem Unternehmen

-teure Schulung

-zu hohe Belastung

Kleingruppe übernimmt komplexe Aufgabe auch Führungsaufgaben

+mehr Arbeitszufriedenheit

+Senkung der Fehlzeiten

-zu hoher Leistungsdruck (von innen)

• Organisation entlang von Kernprozessen (Fertigung, Kundenbetreuung) Supportprozessen
• radikale neugestaltung der Organisation
• Prozessteam aufbau
• eigenverantwortliche, agierende, kommunizierende,entscheidende MA

Kritik

• Top-down Entwicklung (wenig Akzeptanz)
• "schnell schnell"
• häufig gescheitert
• geht von Funktional- oder Objektorientirter Organisation aus 

• Modularität
  • autonom
  • dezentrale Entscheidungskompetenz/Ergebnisverantwortung
  • überschaubar
• heterogene Leistungsprofile (einzelne Module mit Kernkompetenzen)
• räumliche und zeitliche Verteiltheit

+Zugang zu virtuellen Mäerkten

+Risiko verteilt

+geringe Produktionskosten

+interorganisationales lernen

-keine strategische Autonomie

-steigerung von Koordinationskosten

-wenig organisationale Identität

Ethik ist die Frage nach der guten Moral.(Normen, Werte)

Ziele der Gesellschaft (bestmögliche versorgung aller) kollidieren mit Eigen/Konzerninteressen (Zweck Nutzen Optimierung)

Individuelles Handeln (Mikroebene)

Handeln des Betriebes zur Gesellschaft (Mesoebene)

Allgemeine wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Makroebene)

Soziale und Ökologische Belange werden in das äußere und innere Handeln eines Betriebes integiert. Argumente dafür sind:

Moralische Verpflichtung

Nachhaltigkeit

Reputation

Unternehmen sollen nur Fokus auf Wettbewerbsfähigkeit und Gewinnmaximierung legen weil

der Betrieb nur ein Instrument der Eigentümer ist 

Manager ihre Verantwortung gegenüber den Zielen der Eigentümer zu erfüllen haben .

Gewinnmaximierung leicht zu beobachten und klares Ziel (CRS weniger klare Ziele)

• Stabilität (Planbar,Effizient) vs. Flexibilität (Anpassungsfähigkeit an die sich verändernde Umwelt) !Gleichgewichtsprinzip!
• Zentralisation(Stabil) vs. Dezentralisation (Flexibel) !Strukturdimension!
• Entscheidungskonzentration in der Unternehmensspitze vs. Entscheidungsdelegation an untere Hierarchieebenen !Entscheidungskompetenz!
• Informale Aspekte (Persönliche Ziele und Verhaltensweisen der Mitarbeiter)
•  

• Aufgaben (Sachziele werden komplexer) 
  • Einzelner kann Aufgabe nicht mehr (effizient) erldedigen
• Notwendigkeit der Zerlegung der Sachaufgaben Differenzierung
  • Arbeitsteilung/Spezialisierung (sachlich, räumlich, personell, zeitlich)
• Notwendigkeit der Koordination der Teilaufgaben
  • Teilaufgaben auf das Leistungsprogramm ausrichten

Aufgabenträger bearbeiten unterschiedliche Arten von Aufgaben (Artenteilung)

Funktionsorientiert (Einkauf, Produktion, Vertrieb usw.)

Objektorientiert/Divisional (Kunden, Regionen, Produkte)

• Personenorientiert
  • Persönliche Weisung (Flexibel, informale Aspekte, Überlastung)
  • Selbstabstimmung (Hohe Akzeptanz, Motivation durch Interaktion, Entlastung der Vertikalen, langwierig, Zielkonflikte)
• Technokratisch
  • Programme (Effizient, konsistent, nachvollziehbar, Eintrittsbariere, Ausnahmen?, bürokratisch
  • Pläne(Flexibel, Freiraum für Mitarbeiter, einfache Kontrolle Soll-/ist Vergleich,schwere Erstellung wegen Unsicherheitsfaktor, Plan vs. Umsetzung, schwierige Abstimmung

Die Konfiguration (äußerer Aufbau der Organisation) wird basierend auf der Stellenbildung(Erst Aufgabenanalyse dann Aufgabensythese) erstellt.

• Abteilungsbildung: Stellen zu Abteilungen(X*MA+Instanz) , Abteilungen zu Divisionen, Sparten Segmenten
  • Entlastung der Geschäftsführung, Abstimmung zwischen Stellen und Instanzen
• Leitungsspanne:Anzahl der Stellen die einer Instanz unmittelbar untergeordnet sind
• Gliederungstiefe:Zahl der Hierarchieebenen

Bei großer Leitungsspanne und flacher Hierarchie: flexibel, weniger Persokosten, mehr Eigenverantwortlichkeit,wenig zeit für den Einzelnen MA, weniger Aufstiegsmöglichkeiten 

• Einliniensystem
  • Einheit der Auftragserteilung
  • lange Entscheidungswege
  • kein Blick fürs Ganze
• Mehrliniensystem
  • schwere Abgrenzung von Kompetenzen
  • keine Einheit der Auftragerteilung
  • schnellere Kommunikation
• Stablinienorganisation
  • schwere Abgrenzung von Kompetenzen

• Funktionale Organisation
  • Lern und Übungseffekte
  • Transparente Struktur
  • Begrenzter Bedarf an Führungskräften
  • Bereichsdenken
  • Kamineffekt
• Divisonal/ objektorientierte Organisation
  • Gute Umweltkentnisse durch selbstständige Bereiche
  • Unternehmer im Unternehmen (Verantwortung)
  • gute Entscheidungen durch gesamthaftes denken
  • Multliplikation von Funktionen und Führungskräften
  • Spartenegoismus!
• Matrixorganisation
  • Spezialisierung der Leitung
  • Entlastung der Leitungsspitze
  • Produktive Konflikte
  • kurze Informations-/Weisungswege
  • keine abgegrenzte Kompetenz!
  • langwierige Disskusion
  • teilweise Intransparent

Rechtlich selbständige Unternehmen stehen unter einheitlicher Leitung. Konzerngesellschaft hält Kapitalbeteiligung

• Stammhauskonzern: Konzernmutter tritt als selbständiges Unternehmen am Produktmarkt auf
• Holding:Rechtlich selbstständige Obergesellschaft

• Ordnung der Arbeitsschritte nach bestimmten Kreterien (Räumlich, Zeitlich, Funktionsorientiert)
• Hinterfrund: Arbeitsschritte werden rational und einheitlich
• Viele Arbeitsschritte immer vom auslösenden Ereignis bis zum Ergebnis

• Konfiguration ausgehend von der Analyse von Kernprozessen
  • Kundenorientiert (auch interne Kunden)
• Fokus auf den gesamten Wertschöpfungsprozess
  • Empowerment von process ownern
  • Teilbereiche werden zusammengegörig (weniger Spartendenken zum Cross-funktional/objektorientierten Denken)

1. Klassische Organisation
2. Prozessanalyse
3. Prozessorientierte Reorganisation
4. zur prozessorientierten Konfiguration

• Scientific Management
  • Vom wissenschaftlichen Experiment zur Praxis
  • Jedes Element wird analysiert und optimiert (Organisation: präzise optimal konstruiert)
  • wissenschaftliche Personalauswahl
  • Motivation durch finanzielle Anreize (Arbeiter von Natur aus faul)
  • Trennung Arbeiter und Manager
  • Mensch muss sich System anpassen
  • Führt zu hoher Spezialisierung und Standardisierung

• Festgelegte rationale Entscheidungen
  • Ausschaltung von persönlichen Vorlieben, Gefühlen, Vetternwirtschaft, Vorurteilen
• Klare Hierarchie, Arbeitsteilung basierend aus Spezialisierung
• Schriftliche Regelungen (Rechte, Pflichten, Handlungsanweisungen)
• Führt zu Nachvollziebarkeit, Brechenbarkeit, starre Abläufe, lange Entscheidungswege

• Physiologische Bedürfnisse
• Sicherheit
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzungsbedürfnisse
• Selbstverwirklichung