Organisation

Produktmanagement

Kundenmanagement

Projektmanagement

Funktionenmanagement

Prozessmanagement

Strategische Geschäftseinheiten

Kernaufgabe: Permanente Entwicklung von Produktneuheiten und -verbesserungen und Sicherstellung des Absatzes.

Sinnvoll für Unternehmen mit vielfältigen und heterogenen Produktprogramm in Märkten mit hoher Dynamik.

- Produktausschuss

- Stabs-Produktmanagement

- Matrix-Produktmanagement

- Linien-Produktmanagement

Siehe Grafik S.160 im Skript

Kernaufgabe: Neukunden akquirieren, Kunden binden und die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Bereichsübergreifende Koordination der Teilfunktionen eines Unternehmens das nach divisonal organisiert ist.

Spezialisierungsvorteile sollen gehoben werden.

Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten.

Flexible Anpassung an die Unternehmensstrategie ohne permanente Umorganisation der Primärorganisation

Strategisches Geschäftsfeld (SGF): Gesamtheit relativ homogener Produkt-Markt-Kombinationen

Strategische Geschäftseinheiten (SGE): Versch. Organisationseinh. Werden ohne Rücksicht auf die Primärorg. Zu SGE's zusammengefasst. Sie formulieren für best. SGF's spezifische Strategien.

- Externen Markt

- Unabhänigkeit

- Verfügbarkeit

- Verantwortlichkeit

- Fehlende Transparenz

- Unklare Ziele des Prozesses

- Zu viele Schnittstellen zu anderer Prozessen

- Kein Prozessverantwortlicher

- Keine Kontrolle der Prozessqualiät und -effektivität.

1. Wichtige Prozesse identifizieren

2. Prozesse verstehen

- Ablauf beschreiben

- Zeitbedarf feststellen

- Kosten ermitteln

3. Verbesserungspotential finden

4. Neue Prozesse beschreiben und einführen

5. Ergebnisse kontrollieren

Kernprozess: Eine Kette von verbundenen Aktivitäten, die eine Aufgabe erfüllen, die für die Qualität der Produkte oder DL eines Unternehmens entscheident ist.

Managementprozesse sind Aktivitäten zum Planen, Überwachen und Steuern von Zielen, Strategien und Massnahmen.

Supportprozesse unterstützen Aufgaben, damit die Kernprozesse reibungslos funktionieren können.

- Kundenorientierung ggü. Den internen Kunden

- Können mit externen Anbietern einem Benchmarking unterzogen werden

- Können als Cost- oder Profit-Center geführt werden und Service Level Agreements mit Kernprozessen abschliessen

Unter formaler Organisationsstruktur versteht man geplante und offiziell verabschiedete Regelungen

Die faktische Organisationsstruktur zeigt sich aus dem beobachtbaren Handeln der beteiligten Akteure. Formale und faktische Organisationsstruktur können voneinander Abweichen.

Primärorganisation: Hierarchische Struktur, die alle dauerhaften Stellen und Gremien verbindet.

Sekundärorganisation: Hierarchisch flexible Strukturen, die die Primärorganisation ergänzen.

Vorteile:

- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

- Einfach und übersichtlich

- Einfache Übermittlung von fachspezifischem Wissen innerhalb der Funktionen.

Nachteile:

- Vielzahl an Schnittstellen und Independenzen --> Kooridnationsprobleme

- Gefahr von Bereichsegoismen

- Überlastung der Unternehmensführung

- Erschwerte Anreizgestaltung

Vorteile:

- Einfache Anreizgestaltung

- Bessere Koordination innerhalb der Division

- Divisonen können auf Umweltveränderungen flexibel reagieren

- Entlastung der Unternehmensführung

Nachteile:

- Gefahr des Spartenegoismus

- Geringere Ausnutzung von Spezialiesierungsvorteilen

- Mehrbedarf an Leistungsstellen

- Gefahr von unproduktiven Konflikten zw. den Divisionen.

Vorteile:

- Ganzheitliche innovative Problemlösungen

- Flexible Anpassung an Markterfordernisse

- Hierarchie steht nicht im Vordergrund

Nachteile:

- Schwierige & zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse

- Gefahr zu vieler Kompromisse

- Aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen

- Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Vorteile:

- Grosse strategische und strukturelle Flexibiltät

- Erleichterte Anreizgestaltung

- Nutzung von steuerlichen Vorteilen

- Förderung des unternehmerischen Denkens

Nachteile:

- Latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften ggü. der Holding

- Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding

- Emotionale Spannungen zw. den MA der Töchtern und der Holding

Cost-Center

Profit-Center

Investment-Center

Organisationseinheit, welche auf der Kostenseite beschränkt wurde. UL legt Menge, Preis & Art der Leistung fest. Ziel: geforderte Leistung zu möglichst geringen Kosten erbringen.

Organisationseinheit, welche zusätzlich zur Kostenverantwortung (Cost-Center) auch Erlösverantwortung hat. Sie kann Produtionsmenge und Verkaufspreise festlegen.