OPM Kapitel 2

• Fördert das bereichs- und betriebsübergreifende Denken > dadurch optimierung der Wertschöpfung

• Kundenorientierte Leistungserbringung

• Verringert Schnittstellenproblematik > reduziert Koordinationsaufwand

• Vereinfachung der Einführung von IT-Systemen

• Wettbewerbsrelevante Leistungsindikatoren (Zeit, Kosten, Qualität, Flexibilität) werden entscheidend beeinflusst

• Verursachergerechte Kostenerfassung (Activity Based Costing)

1. Festlegung strategischer Rahmenbedingungen

   • SGF, Wettbewerbsstrategien

2. Definition Unternehmensmodell

   • Führungs-, Unterstützungs-, Kernprozesse festlegen

3. Prozessgestaltung

   • Strukturierung und Beschreiben der Geschäftsprozesse

4. Prozessoptimierung

   • Prozessanalyse

Generierung von Wertschöpfung auf der Basis von erzeugtem Kundennutzen.

• Wettbewerbsrelevanz (relativer Kundennutzen)

  • Ist der erzeugte Kundennutzen für die Wettbewerbsposition von Bedeutung?

• Relative Kompetenz

  • Ist die vorhandene Prozesskompetenz höher als jene der Mitbewerber?

• Prozesse

  • Führungs-, Unterstützungs-, Kernprozesse

    • Durchlaufen mehrere Abteilungen

• Teilprozesse

  • Hauptschritte eines Geschäftsprozesses

    • Werden einzelnen Abteilungen zugeordnet

• Subprozesse / Prozessschritt

  • Funktionen, Vorgänge

    • Reihe von Aktivitäten

    • Jeder Vorgang kennt einen Verantwortlichen

• Aktivitäten

  • Aufgaben, Operationen

    • Tätigkeiten zur Erfüllung einer Funktionen

    • Ist nicht mehr weiter zerlegbar

Gestaltung, Betrieb, Verbesserung der betrieblichen Leistungserstellung.

Operationsmanagement ist neben Marketing und Finanzmanagement eine der drei organisatorischen Hauptfunktionen.

Jedes Unternehmen hat eine „Produktion“! Die Leistungserstellung ist als Vorgang zu verstehen, der Wertschöpfung für den Kunden schafft.

Die strategischen Ziele für das Operations-Management leiten sich direkt aus der Wettbewerbsstrategie ab:

• Kostenführerschaft

• Differenzierung

• Konzentration

Daraus leiten sich folgende mögliche Operations-Strategien ab:

• Cost – Make it Cheap

  • Benötigt Volumen (economy of scale), um Deckungsbeiträge zu erwirtschaften

• Product quality and reliability- Make it good

  • Der Wert der Qualität muss durch den Kunden honoriert werden

• Flexibility and delivery speed – make it fast

  • Kurze Reaktionszeit kann entsprechend zeitkritische Aufträge akquirieren

• Delivery reliability – Deliver when it promised

• Coping with changes in demand – Change its volume

  • Anpassung an verändernde Nachfrage

  • Flexible Leistungserstellung = Wettbewerbsvorteile

• New technology and short time to market – Innovate it

  • Kürzere Produktlebenszyklen bei steigenden Entwicklungskosten

  • Innovtive Entwicklungsprozesse und Produktkonzepte sind gefragt

• Other product-specific criteria – Support it

  • Differenzierung durch ergänzende Dienstleistungen

• Input

  • Produktspezifische Ressourcen (Material, Information)

  • Prozessspezifische Ressourcen (Infrastruktur, Produktionsmittel, Personal, Kompetenzen)

• Transformation

  • Input-Faktoren werden beim Transformationsprozess Veredelt und/oder Verändert

• Output

  • Leistung in Form von Sachgüter oder Dienstleistungen

siehe Bild

• Materielle:

  • Finanzielle (Geld, Vermögenswerte)

  • Physische (Material, Gebäude, Maschinen, IT)

• Immaterielle:

  • Humanressourcen (Ausbildung, Erfahrung)

  • Bestandsressourcen (Reputation, Know-How)

  • Organisationale Ressourcen (Managementsystem, Strategie, Prozessmanagement)

  • Kulturelle Ressourcen (Kultur, Leistungsbereitschaft, Kooperationsverhalten)

Schwer kopierbare, resp. nur langfristig entwickelbare immaterielle Ressourcen:

• Know-How, Kernkompetenzen

• Arbeitsorganisation, Prozesse

• Kultur

• Reputation / Image

Aber auch materielle Ressourcen:

• Firmenspezifische Maschinen und SW/Programme

• Effektivität = die durch das Unternehmen angestrebten Ziele werden wirksam erreicht

  • Die richtigen Dinge tun!

• Effizienz = Leistungserstellung mit einem möglichst geringen Ressourcenaufwand

  • Die Dinge richtig tun!

Bei Umsatz pro MA wird ausschliesslich die Arbeitsproduktivität der MA erfasst. Dabei wird ausser Acht gelassen, welcher Kapitaleinsatz hinter Rationalisierungsmassnahmen betrieben wurde.

Der TFP rechnet die Abschreibungskosten zu den Personalkosten hinzu:

Gesamtproduktivität (TFP) = (Umsatz – Vorleistungen) / (Lohnsumme + Abschreibungen Produktionsmittel)

Finanzielle-Perspektive

• Umsatzwachstum
• Kostenstruktur (Gemeinkostenanteil / Deckungsbeiträge)
• Wertschöpfung pro MA, Kunde, Produkt

Markt- und Kunden-Perspektive

• Kundenzufriedenheit
• Kundentreue
• Reaktionszeit

Prozess- und Ressourcen-Perspektive

• Gesamte Faktorproduktivität (TFP)
• Termin Zuverlässigkeit
• Fehlerquote

Mitarbeiter-Perspektive

• Ma-Zufriedenheit
• Ma-Bindung (Fluktuation)
• Sinnvolle Arbeitsinhalte (Aufgabenintegration)