Marketing Management

Mission: eindeutig festgelegte Unternehmensgrundsätze, im Sinne eines Wert- und Normgefüges, an welchem sich die Handlungen aller Mitarbeiter zu orientieren haben

--> Ideologieaspekt

auf Basis der Mission sind strategische Unternehmensziele zu formulieren (Gewinn, Rentabilität, Marktanteil (empirisch Ziele mit hoher Dominanz!), Umsat, Wachstum, Marktposition..)

--> gleichzeitiges Verfolgen mehrerer Ziele und Gewichtung der Ziele wichtig!

strategisches Geschäftsfeld: entsteht durch die Zerlegung des unternehmerischen Tätigkeitsfelds in einzelne Aktionsbereiche. Strateg. Geschäftsfelder sollen dabei eindeutig voneinander unterscheidbar und abgrenzbar sein. Zur Abgrenzung können mehrer Dimensionen herangezogen werden:

• Technologie: Produktion, Forschung und Entwicklung
• Produkt: Produkt selbst
• Problemlösung: Bedürfnisbefriedigung
• Wettbewerber: bei konkurrenzorientiertem Verhalten (markt Asien, Markt Europa)
• Nachfrager: Marktsegmente (privatkunden, Geschäftskunden, Großkunden)

--> konkrete Formulierung hat im Einzelfall zu erfolgen, da die Felder sich ergänzen aber nicht überschneidungsfrei sind

--> sowohl weite (bessere Überschaubarkeit für Geschäftsleitung) als auch enge (konkrete Bearbeitung) Geschäftsfelder haben Vorteile!

Strategische Geschäftseinheit:

• Binnenorientierung
• unternehmensinterne, organisatorische Verankerung der nach marktorientierten, unternehmensexternen Gesichtspunkten gebildeten strategischen Geschäftsfeldern
• haben Aufgabe der konkreten Entwicklung und Durchführung spezifischer Strategien
• eine strategische Geschäftseinheit kann für ein oder mehrere strategische Geschäftsfelder zuständig sein

Bedingungen:

• Bestätigung auf einem externen Markt (keine Bildung von GE für interne Märkte (z.B. innerhalb des UN transferierte Zwischenprodukte)
• Eigewnständigkeit der marktbezogenen Ausgaben (--> eigenen Marketing-Strategie)
• Identifizoierbarkeit der Konkurrenten: Wettbewerber müssen eindeutig zur strategischen Geschäftseinheit zuordbar sein
• Unabhängigkeit der Entscheidungen (keine Abhängigkeit von Entscheidungen in verschiedenen GE)
• Führungseffizienz: Verantwortung liegt bei Führungskraft der jeweiligen GE

b) Ressourcenallokation:

--> Ressourcenzuweisung zu den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern

• mit den Strategien Marktdurchdringung und Marktentwicklung werden geringere Ressourcen benötigt als bei Strategien der Produktentwicklung und Diversifikation --> es kan auf das bereits bestehende Produktprogramm zurückgegriffen werden!
• insbesondere Diversifikation häufig mit enormen Ressourcenbedarf (z.B. infolge eines Unternehmensaufkaufs) verbunden
• Aussagen lassen sich jedoch nur im Einzelfall ableiten!

--> grundsätzlich ist darauf zu achten, dass auf Gesamtunternehmensebene ein adäquater Mix aus liquiditätsbindenden und liquididtätasfreisetzenden Geschäfftseinheiten vorliegt!

--> Hierzu bedarf es des Einsatzes strategischer Analyseinstrumente!

--> Überprüfung, ob nach Festlegung der strategischen Geschäftsfelder und ihrer Zuordnung zu strategischen Geschäftseinheiten die verfolgten Unternehmens- und Marketingziele erreicht werden können

--> bei negativer Abweichung (Ziellücken) --> Formulierung strategischer Stoßquellen um Zielerreichung sicherzustellen und zur Erschließung von Wachstumsquellen

a) Strategische Stoßrichtungen:

Produkt- Markt-Matrix von Ansoff zur ziellückenerschließung:

- Marktdurchdringung: (gegenwärtige Märkte und gegenwärtige produkte)

- Marktentwicklung: (Neue Märkte und gegenwärtige Produkte)

- Produktwntiwcklung: (gegenwärtige Märkte und neue Produkte)

- Diversifikation: (neue Märtke und neue Produkte)

--> Welche strategische Stoßrichtung eingeschlagen werden soll, kann u.a. anhand der Kriterien "Erfolg" und "Risiko" erörtert werden

--> Diversifikationsstrategie: unternehmerische Risiko kann durch Ausweitung der geschäftlichen Basis gesenkt werden, häufig aber auf Kosten des Erfolgs bzw. der rentabilität des eingesetzten Kapitals (Grund: nur geringe Synergieeffekte, die sich insbesondere bei lateraler Diversifikation ergeben)

--> höchsten Synergieeffekte bei Strategie der Marktdurchdringung; allerdings hat Strategie keine (positiven) Auswirkungen auf das Unternehmensrisiko im Sinne einer Verbreitung der Geschäftsbasis

Kritik an Produkt-markt-Matrix:

• es wird einseitig von Wachstumszielen des betrachteten Unternehmens ausgegangen (keine Abbildung von Desinvestitions- und Rückzugsstrategien auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten)
• keinie übergeordnete, integrierende Perspektive, welche die Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder in die Betrachtung mit einbezieht!
• Koordinative Aspekte (hinsichtlich Risiko- und Ertragsgesichtspunkten) werden explizit nicht berücksichtigt

- Marktdurchdringung: (gegenwärtige Märkte und gegenwärtige produkte)

•   Versuch der Ausschöpfung des Marktpotenzials mit bestehenden Produkten auf bestehenden Märkten (Intensivierungsstrtegie)
• Ansatzpunkte: Gewinnung von Nichtkunden, Intensivierung des Konsums
• Kosten runter, Risiko gleich hoch

- Marktentwicklung: (Neue Märkte und gegenwärtige Produkte)

• Anbieten bereits bestehender produkte auf bisher nicht bearbeiteten Märkten
• Ansatzpunkte: Ausdehnug der marketing Aktivitäten, neue Marktsegmente

- Produktwntiwcklung: (gegenwärtige Märkte und neue Produkte)

• Anbieten neuer Produkte auf bereits bearbeiteten Märkten (--> Innovationsgrad)
• Ansatzpunkte: Schaffung neuer Produktvariantenm, Markt- oder Weltneuheit

- Diversifikation: (neue Märtke und neue Produkte)

• Eindringen auf neuen Märkten mit neuen Produkten
• horizontale Diversifikation: sachlicher/ technologischer Zusammenhang zu dem bereits angebotenen Produkt auf derselben Verarbeitungsstufe (z.B. dringt ein Bierhersteller in den Markt der Erfrischungsgetränke ein)
• vertikale Diversifikation: Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf vor (-Rückwärtsintegration) oder nachgelagerter Stufe (Vorwärtsintegration) (z.B. Aufkauf eines Zulieferbetriebs durch einen Automobilhersteller)
• laterla Diversifikation: Vortoß in völlig neue Produkt- und Marktgebiete, welche in keinem sachlichen Zusammenhang zu den bisherigen Unternehmensaktivitäten stehen (z.B. Einstieg eines Telekommunikationsunternehmens in den lebensmittelbereich)

Kritik an Produkt-markt-Matrix:

• es wird einseitig von Wachstumszielen des betrachteten Unternehmens ausgegangen (keine Abbildung von Desinvestitions- und Rückzugsstrategien auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten)
• keinie übergeordnete, integrierende Perspektive, welche die Gesamtheit der strategischen Geschäftsfelder in die Betrachtung mit einbezieht!
• Koordinative Aspekte (hinsichtlich Risiko- und Ertragsgesichtspunkten) werden explizit nicht berücksichtigt

--> Einsatz von strategischen Analyseinstrumenten um genauere Einsichten in die Risiko- und Ertragssituation auf Gesamtunternehmenseben zu erhalten

1. Portfolioanalyse
2. Lebenszyklusanalyse
3. Positionierungsanalyse
4. Erfahrungskurvenanalyse
5. Wertkettenanalyse

--> bei entsprechender Adapation, können strategische Analyseinstrumente auch auf Geschäftsfeldeben eingesetzt werden

Vorteile:

• ermöglicht Ausnutzung der Vorteile eines zeitlich befristeten Monopols (insbesondere Abschöpfung der zahlungsvbereitschaft und damit Erschließung von z.T. erheblichen Gewinnpotenzialen) --> Quasimonopolstellung zu beginn
• frühe Kundenkontakte
• Chancen zur Etablierung eines Standards (v.a. bei ganz neu entstezhendem Markt kann Pionier Maßstäbe, Standards und Spielregeln festlegen, an welchen sich später eintretende Konkurrenten orientieren müssen)
• Markteintrittsbarrieren aufbauen

Nachteile:

• hohe Forschungs & Entwicklungskosten
• hohes Risiko hinsichtlich der Marktpotenzialabschätzung (großes Risiko und Ungewissheit)
• hohe Martkerschließungskosten

--> Anordnung (aus Sicht des Konsumenten) von Proukten/ Marken eines bestimmten Produktmarktes in eine mehrdimensionale Darstellung

• Räumlich sehr eng beieinander angeordnete Produkte (Marken) werden dabei als ähnlich angesehen; weit voneinander entfernte Produkte (Marken) werden als sehr unterschiedlich beurteilt
• 4 Kernelemente:

• Die Eigenschaften:

Mittels der aus der Sicht der Konsumenten relevanten Eigenschaften wird Wahrnehmungsraum aufgespannt (Bsp. Flugpassagiere: „Service“, „Flugatmosphäre“…)

• Die Positionierung der eigenen Produkte (Marken) sowie Konkurrenzprodukte in diesem Raum:

Die Positionierung des eigenen Angebots sowie des Konkurrenzangebots entspricht den wahrgenommen Ausprägungen hinsichtlich der untersuchten Eigenschaften

• Die Idealposition aus Kundensicht:

Jeder Kunde hat bestimmte Vorstellungen hinsichtlich der einzelnen Eigenschaften. Auch diese ist im Wahrnehmungsraum abzubilden

• Die Distanz zwischen den Idealeinstellungen der Kunden sowie den real existierenden Marken (Produkte). Diesbezüglich existieren zwei grundlegende Hypothesen:

• Je geringer die Real-Ideal Distanz, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde ein bestimmtes Produkt bzw. entsprechende Marke kauft
• Es wird das Produkt mit der geringsten Real-Ideal Distanz präferiert. Die Kaufwahrscheinlichkeit für dieses Produkt entspricht 1, die Kaufwahrscheinlichkeit für die übrigen Produkte entspricht 0

• Anwendung hinsichtlich marketingstrategischer Entscheidungen:

1. Anpassung der gebotenen Leistungen an die Nutzenerwartungen der Konsumenten: verfolgtes Ziel: Angebot auf den Markt bringen, welches den Idealvorstellungen der Konsumenten weitestgehend entspricht bzw. bereits existierende Produkte derartig verändern, dass die Real-Ideal Distanz minimiert wird
2. Anpassung der Nutzenerwartung der Konsumenten an die angebotene Leistung: Versuch, Idealvorstellung der Konsumenten so zu verändern, dass sie sich den Realprodukten annähert (z.B. durch Kommunikationspolitik)
3. Aufspüren u.U. erfolgreiches Besetzen von Positionierungslücken

Nachteil: Vergangenheitsorientiert