Marketing 1. Semester

Wolkenphase = Kreativität

Bausteinphase = Disziplin

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Umsatz MA generell: 250'000.00

Umsatz MA Verkauf: 1'500'000.00

Kosten pro MA: 250'000.00/ Jahr

Fix-Kosten: 30-35%

Das Führungskontinuum ist ein 1958 von Tannenbaum und Schmidt entwickeltes Führungsmodell. Sie erstellten eine siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.

Entscheidungsspielraum: Vorgesetzter versus Mitarbeiter

• autoritär: Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an
• patriarchalisch: Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung
• beratend: Vorgesetzter schlägt Ideen vor und gestattet Fragen, Vorgesetzter entscheidet
• konsultativ: Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig
• partizipativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt Lösungen vor, Vorgesetzter entscheidet
• delegativ: Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe entscheidet
• demokratisch: Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter ist Koordinator

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Das Managerial Grid (auch: Verhaltensgitter) ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung im Management aufzeigt.

Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt; waagerecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozioemotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension. Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar.

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Das Reifegradmodell ist ein Teilaspekt der im Jahr 1977 von Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten Theorie des Situativen Führens.^[1] Nach diesem Modell soll die Führungskraft einen zum Reifegrad des Mitarbeiters passenden Führungsstil wählen. Der Reifegrad wird aus der Kombination von Motivation (psychologischer Reife) und Fähigkeit (Arbeitsreife) bestimmt. Durch die Ausprägung von niedrig bis hoch ergeben sich vier Grundformen:^[2]

• Reifegrad 1: nicht fähig und nicht willig
• Reifegrad 2: nicht fähig, aber willig
• Reifegrad 3: fähig, aber nicht willig
• Reifegrad 4: fähig und willig

Zu jedem dieser Reifegrade gibt es nach dieser Theorie einen passenden (Erfolg versprechenden) Führungsstil:

• Führungsstil 1: Dirigieren (telling): Gib genaue Anweisungen und überwache die Leistung! (Reifegrad 1).
• Führungsstil 2: Überzeugen (selling): Erkläre Entscheidungen und gib Gelegenheit für Klärungsfragen! (Reifegrad 2).
• Führungsstil 3: Partizipieren (participating): Teile Ideen mit und ermutige Entscheidungen zu treffen! (Reifegrad 3).
• Führungsstil 4: Delegieren (delegation): Übergib die Verantwortung zur Entscheidungsfindung und Durchführung! (Reifegrad 4).

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Systemische Führung berücksichtigt im Sinne des systemischen Ansatzes ganzheitlich alle Interaktionen zwischen Führungskräften, Mitarbeitern, Kollegen, Kunden, Lieferanten, Finanziers, Markt, Gesellschaft, Kultur und Umwelt. Es geht ihr um das gezielte Intervenieren in Kommunikations- und Erwartungsstrukturen der Beteiligten, um dadurch die Selbstorganisation zu fördern (Autopoiesis). Die Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken.

Der Ansatz der systemischen Führung knüpft an den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie, insbesondere von Niklas Luhmann (1984), an. Dabei werden neben dem Gedanken, dass es nicht eine einheitliche organisatorische Wirklichkeit gibt, die von allen zu erkennen ist, vor allem die Prozesse der Selbstorganisation herausgestellt, die neben die durch „Substantielles Organisieren“ bewusst geschaffene Ordnung treten

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Der Begriff Transformationale Führung bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.

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Branchenstrutkur-Analyse:

Die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell (engl. five forces) ist im strategischen Management ein von Michael E. Porter entwickeltes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung.^[1] Die Ergebnisse dieser Analyse fließen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unternehmung einwirken.

PEST-Analyse (Potitical, Economical, Social, Technological):

Die Umweltanalyse greift sowohl Informationen auf, die strukturiert, d. h. methodisch und absichtlich gesucht wurden, als auch unstrukturiert erfasste Informationen (also Information, die sich einer der Analysierenden z. B. erlesen hat).^[1] Weil aber vollständige Information praktisch unmöglich ist, kommt es somit zu einer Subjektivierung der Analyse. Diese Subjektivierung führt auch dazu, dass die Methoden als environmental scanning (Abtasten der Umwelt) bezeichnet werden, da dieser Ausdruck weniger präzise ist.^[

Zielgruppen-Analyse:

Es lässt sich sowohl nach Produkten als auch nach Kunden segmentieren. Die Segmente können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten wie z. B. Alter, Einkommen, Geschlecht, sozialer Status, Beruf gebildet werden (in diesem Fall beziehen sich die Gesichtspunkte auf eine Kundensegmentierung). Im Rechnungswesen ist die Segmentierung durch Aufgliederung bestimmter Jahresabschlussdaten entsprechend abzubilden.

Die Marktsegmente sollen so gebildet werden, dass sie möglichst gleichartige Reaktionen auf die Marketinginstrumente und Verhaltensweisen des Unternehmens aufweisen und so eine differenzierte Marktbearbeitung ermöglichen.

ABC- und XYZ-Analyse

Die in vielen Unternehmen angewandte Klassifikation des Lagerbestandes anhand der ABC-Analyse unterteilt die Artikel meist nicht differenziert genug. Sie beurteilt lediglich die Artikel nach ihrem Anteil am Unternehmensumsatz. Daneben ist aber für die Lagerbewirtschaftung auch die Schwankung des Umsatzes eines Artikels ein relevanter Aspekt.

Die ABC/XYZ-Analyse vereint beide Instrumente und bietet somit eine leichtere Bewirtschaftung von Lagern.

BCG-Matrix

Die BCG-Matrix (auch Boston-I-Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen. Sie wurde von der Boston Consulting Group (BCG) entwickelt und soll den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve verdeutlichen. Sie kann in einer Matrix aufgebaut werden und wird grafisch häufig als Streu- oder Blasendiagramm dargestellt.

Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse (McKinsey)

Das McKinsey-Portfolio (auch Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio oder Neun-Felder-Portfolio) ist ein Portfolio für das strategische Management von Unternehmen und wurde von der Unternehmensberatung McKinsey in Zusammenarbeit mit General Electric entwickelt.

Da es für die Auslegung der McKinsey-Matrix eine Vielzahl von Betrachtungen gibt, liegt der besondere Vorteil dieses Modells in seiner Variabilität und Vielseitigkeit. Im Grunde handelt es sich um eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix. Im Gegensatz zu dieser berücksichtigt das McKinsey-Portfolio sowohl quantitative als auch qualitative Faktoren. Außerdem können in diesem Portfolio mehr als nur zwei Erfolgsfaktoren betrachtet werden.

SWOT-Analyse:

Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)) ist ein Instrument der Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen

SWOT-Normstrategien:

1. Nun wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen:
2. SO Stärke-Chancen-Kombination: Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht?
3. ST Stärke-Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden, um den Eintritt bestimmter Risiken abzuwenden?
4. WO Schwäche-Chancen-Kombination: Wie können trotz Schwächen Chancen genutzt werden? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?
5. WT Schwäche-Gefahren-Kombination: Wie können wir trotz Schwächen den Gefahren trotzen - oder auf welche Gefahren dürfen wir uns nicht einlassen, da entsprechende Stärken fehlen? Wie können wir uns sonst vor Gefahren schützen?

Es können durchaus mehrere Stärken zur Realisierung einer Chance oder Begegnung einer Gefahr eingesetzt werden. Die größten Risiken sind auch dort zu vermuten, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehreren Gefahren gegenüberstehen.

Aufgrund dieser Kombinationen müssen dann passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei handelt es sich sicher um den anspruchsvollsten Teil des Vorgehens.

Die Kernstrategien werden dann in die Vierfelder-Matrix eingetragen.

Portfolio-Normstrategien:

Das McKinsey-Portfolio besteht aus neun Feldern, womit präzisere Aussagen getroffen werden können als bei der klassischen Vier-Felder-Matrix (s.BCG-Matrix).

Die Dimensionen werden von der Marktattraktivität (Ordinate, das Unternehmensumfeld) und dem relativen Wettbewerbsvorteil (Abszisse, das Unternehmen) gebildet. Sie können jedoch auch anders benannt werden.

Die Marktattraktivität kann mit Hilfe der folgenden Hauptkriterien dargestellt werden:

• Marktwachstum und Marktgröße
• Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
• Versorgung mit Energie und Rohstoffen
• Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
• Markteintrittsbarrieren

Um den relativen Wettbewerbsvorteil mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber zu bestimmen, betrachtet man z.B. folgende Hauptkriterien:

• Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
• Relatives Produktionspotenzial
• Relatives F&E-Potenzial
• Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
• Finanzielle Situation.

Marktfeldstrategien nach Ansoff

Die Produkt-Markt-Matrix (auch Ansoff-Matrix, nach ihrem Erfinder Harry Igor Ansoff oder Z-Matrix) ist ein Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen. Sie kann einem Management (= Unternehmensführung), das sich für eine Wachstumsstrategie entschieden hat, als Hilfsmittel zur Planung dieses Wachstums dienen.^[

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Markenelastizität als Parameter der Diversikfikation in Sekundärmäkrten (von 2 Produkten auf zig Produkte)

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Brand Stretching (Brand Extension)

Auf Deutsch auch (wörtlich übersetzt) als Markendehnung und (etwas missverständlich) als Markentransfer bezeichnet.
Man versteht darunter die Nutzung vorhandener Marken für die Positionierung anderer Marken oder um das Wirkungsspektrum einer Marke zu erweitern. Im wesentlichen geht es darum, das positive Image einer bestehenden Marke an ein neues Produkt zu "vererben".
Das neue Markenprodukt wird als "Spin-Off" bezeichnet.
Ein Beispiel für Brand Stretching ist die Lizenzierung der Marke Dunhill (Tabak, Zigaretten, Pfeifen) auf Herrenbekleidung, Schreibartikel und Uhren.
Markendehnung kann auch als Produktlinienerweiterung verstanden werden, z.B. bei der Übertragung des eingeführten Markennamen für alkoholische Getränke auf ein alkoholfreies Produkt.

verbindet die Tätigkeitsgebiete strategisches Management, Unternehmensführung, uUnternehmenskommunikation sowie Marketing und setzt diese zueinander in Verbindung

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Markenpolitik im B-to-B Geschäft

Ziel des "Ingredient Branding" ist es, Einfluss auf die Kaufentscheidungen von Nachfragern auf nicht unmittelbar nachfolgenden Marktstufen zu nehmen

So hat der Erfolg von "Intel Inside" dazu geführt, dass die Marke für "Amateur Buyer" bereits schon als entscheidenender Indikator für die Qualität des Computers dient

Unter Ingredient Branding (engl. ingredient-Bestandteil, Zutat; brand-Marke) versteht man im Marketing die Bildung einer Marke für ein Produkt, das nicht einzeln, sondern nur als Bestandteil eines anderen Produktes erworben werden kann. Bei dieser Form der Produktpolitik wird das Ziel verfolgt, die von den Käufern wahrgenommenen Eigenschaften wie beispielsweise die Qualität oder Leistungsfähigkeit des einzelnen Bestandteils auf das Gesamtgut zu übertragen und das Markenbewusstsein des Konsumenten auszunutzen

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Separate branding

Endorsed branding (Produktmarke und Unternehmensmarke)

Hous branding (Haupt- und Produktmarke)

One Firm (1 Marke)

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Beziehung zur Unternehmens-Marke

Beziehung zur Leistungs-(Produkt)-Marke

Beziehung zu den Markenbotschaftern (Mitarbeitern) (vor allem im DL-Bereich)

Zur Abgrenzung des Umfangs von CSR (Corporate Social Responsibility )

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1. Persönliches Unsicherheitsgefühl, latente Angst Fehler zu machen; dies führt dazu, dass ich als Kunde einen sog. Vertrauensvorschuss gewähren muss

2. Durch die Inanspruchnahme der Leistung entsteht ein subjektiv empfundenes Zufriedenheitsgefühl

3. Dieses subjektiv emfpundene Zufriedenheitsgefühl führt zhur subjektiven Einschätzung betreffend dem Preis; d.h. ob dieser gerechtfertigt bzw. nicht gerechtfertigt ist

Michael E. Porter, welcher sich seit den 1970er Jahren mit dem Zusammenhang zwischen Markterfolg und Strategie beschäftigt, fand in einer Reihe empirischer Untersuchungen heraus, dass

• Unternehmen mit sehr geringem Marktanteil ("Spezialisten", "Fokussierung") und
• Unternehmen mit sehr großem Marktanteil ("Generalisten", "Standardisierung")

eine signifikant hohe Rentabilität aufweisen. Andere Wettbewerber - mit mittelmäßigen Marktanteilen - erreichen hingegen geringe Rentabilität

Die Beziehung zur Marke wird zun ehmend zum wichtisten Wettbewerbsvorteil (Bsp. Deutsche Post mit Fokus Logistik: Nr. 1 in Europa)

Schutz gibt es nur bei Eintragung !!

Ubiquität (umfassende Erhältlichkeit) - Design-Recht

Territorialität (ländliche Zugehörigkeit) - Register-Eintrag je Land / alternativ Internaitonalität über int. Abkommen

Register-Rechte:

Patent-Recht (techn. Erfindungen)

Marken-Recht (Produkte-Bezeichnung)

Design-Recht (Formen und Designs)

Nicht-Register-Rechte:

Urheber-Recht (Kunst(werke))

Lauterkeitsrecht (UWG - lauterer Wettbewerb)