Management von Veränderungen Punkt 4.2

Aufgrund der hohen Kompexität von Veränderungsprozessen kann nicht davon ausgegangen werden, dass geplante Maßnahmen ohne eine zusätzliche Kontrolle und Steuerung in der gewünschten Zeit zu gewünschten Ergebnissen führen. Aus diesem Grund ist das Controlling einer Veränderung während des gesamten Veränderzngsprozesses von hoher Bedeutung. Da wir dder Begriff Controlling hier nicht im Sinne einer entsprechenden Orgnaisationseinheit in einem Unternehmen verwendet. Sondern es geht um einen den Veränderungsprozess begleitenden Controlling-Ansatz.

Dieses Controlling hat die Sicherstellung einer ergebnisorientierten Planung ud Kontrolle des Wandels zum Ziel. Hierzu wird die Aufgabenerfüllung im Wandelprozess bewertet und hinsichtlich ihrer Ergebniserfüllung quanitifiziert.

Ein Veränderungsprozess in Unternehmen besteht aus mehreren vernetzten Aktivitäten, deren Ausgangslage klar und deren Ziele definiert sind. Die Art der Zielerreichnung ist hingegen zunächst nicht eindeutig - daher ist die Zielerreichnung unsicher. Diese Beschreibung verdeutlicht: Die merkmale eines (ggf. tiefgreifenden) Wandels sind identisch mit den Merkmalen von Projekten bzw. Programmen (bestehend aus vernetzten Projekten). Ein Management des Wandels kommt somit einem Projekt- bzw. Programm Management gleich, sodass im Wandelprozess Instrumente aus dem Projektcontrolling und Programm-Controlling heranzuziehen sind. 

Die Verantwortung verteilt sich dabei auf mehrere Funktionsträger:

1. Projektverantwortlicher: Übernimmt für die einzelnen Teilprojekte die Controllingaufgaben
2. Prozessprogrammplaner: Auf übergeordneter Ebene, bündelt er die Einzelinforemtionen und betrachtet zusätzliche Zielvorgaben und Indikatoren über mehrere Veränderungsprojekte hinweg.
3. Strategisches Controlling: Hat auf der obersten Ebene die Verantwortung für den Wandungsprozess

Einen Überblick über die Zusammenhänge dieser Funktionen gibt die folgende Abbildung:

Aktivitäten des Wandels unterliegen - wie in den vorherigen Kapiteln deutlich geworden ist - i.d.R. einem sehr hohen Aufwand. Zudem entwickeln sich angestrebte Veränderungen zum Teil nur langsam. Das Conrtolling eines Wandels auf nur monitäte Ergebnisse aufzubauen, ist daher - insbesondere zu Beginn - wenig Sinnvoll. Krüger plädiert daher dafü, nicht nur monitäre Faktoren zu berücksichtigen, sondern sowohl "sachlogische", als auch den monetären Größen "zeitlich vorgelagerte" Zielarten mit einzubeziehen.

• Wertzeiel, d.h. monterä messbare Ziele, wie bspw. der Unternehmenswert
• Sachziele, d.h. hier spezifische Ergebnisse jeder Wandlungsphase, z.B. Umstellung der Produktion oder Einführung eines neuen Produktes, die anschließend durch monetäre Größen ausgedrückt werden können
• Sozialziele, d.h. erreichnung eines bestimmten Akzeptanzgrades oder die erfolgreiche Einführung bestimmter Verhaltensweisen, bspw. gemessen an der Fluktuationsrate oder in Mitarbeiterbefragungen.

Die Steuerung von Veränderungsprozessen mit Kennzahlen beinhaltet immer die Gefahr, dass diese Kennzahlen "gliefert" werden. Das bedeutet z.B., dass eine bestimmte Anzahl von KVP-Sitzungen absolviert werden, ohne deren Effektivität zu prüfen. Es ist daher seh kritisch zu prüfen, ob - und wenn ja welche - Instrumente eines Controllings genutzt werden sollten.