M4 Sozialpsychologie 2 Kapitel 4

• Lokomotion (alles was der Zielerreichung dient)
• Kohäsion (alles was Gruppenzusammenhalt stärkt)

Autoritärer Führungsstil: Die Leiter trafen alle Entscheidungen dar-über, was die Gruppe tun sollte, selbst, gaben den Jungen Anwei-sungen, verhielten sich distanziert, und konzentrierten sich aus-schließlich auf die anliegende Aufgabe.

Demokratischer Führungsstil: Die Leiter ließen die Jungen selbst Vorschläge machen, welche Aktivitäten wie angegangen werden sollen, diskutierten Pläne mit den Jungen und verhielten sich wie ganz gewöhnliche Gruppenmitglieder.

Laissez-faire Führungsstil: Die Leiter griffen überhaupt nicht in das Geschehen in den Freizeitgruppen ein.

• Belohnungsmacht
• Bestrafungsmacht
• Expertenmacht
• Legitimierte Macht
• Identifikationsmacht
• (ökologische Macht (Catwright))

1. Führerorientierte Ansätze
   a) Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitseigenschaften
   b) Ansätze mit Fokus auf stabile Verhaltensmuster und Führungsstile
2. Situationsorientierte Ansätze
3. Kontingenzansätze
   a) Fiedlers Kontingenzsatz (Zusammenspiel von Situation und Person)
   b) Lord & Mahers implizite Führungstheorie (Geführte im Fokus)
   c) Einfluss von Stereotypen (männl. vs. weibl.)
4. Transaktionaler und Transformationaler Ansatz

Hauptsächlich: Untersuchung best. Merkmale der Führungsperson

• Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitseigenschaften
  These: Führungsqualitäten angeboren
• Ansätze mit Fokus auf stabile Verhaltensmuster und Führungsstile
  These: Führungsperson besitzt best. Verhaltensweisen

Theorie überholt

• Effektive Führung abhängig von Merkmalen der Situation
• jeder kann Führer sein, man muss nur zur rechten Zeit am rechten Ort sein
• sind unter Laien verbreitete Modelle, aber empirisch kaum belegt und somit in der sozialpsychologischen Forschung nicht mehr von Belang.

These: Zusammenspiel von Merkmalen der Führungsperson und der Führunssituation ergibt Effektivität der Führung

• Fiedlers Kontingenzansatz (am bekanntesten)
  2 Führungsstile:
  1) Aufgabenorientierte Führung (Interdependenz)
  2) Beziehungsorientierte Führung (Kohäsion)
  schwache emp. Belege
• Lord & Mahers Ansatz impliziter Führungstheorien
  Geführte stehen im Fokus
• Einfluss von Stereotype auf Führungsprozesse
  Männer: kompetent, Passung auf Führungsschemata
  Frauen: warm, fürsorglich, keine Passung auf Führungsschemata
   

• transaktionaler Ansatz basiert auf Austausch- oder Interdependenzansatz (Führerer und Mitglieder wechselseitig voneinander abhängig)
• transformationaler Ansatz (charismatische Theorie)
  Fähigkeit der Führerperson Verhaltensweisen usw. der Mitglieder zu verändern

1. idealisierender Einfluss (idealized influence)
2. inspirierende Motivation (inspirational motivation)
3. Intellektuelle Stimulierung (intellectual stimulation)
4. Individualisierte Mitarbeiterorientierung (individualized consideration)

Führungsprozesse werden auch durch zu führende Gruppe beeinflusst (in traditionellen Ansätzen vernachlässigt)
Basis:sozialer Identitätsansatz und Selbstkategorisierungstheorie

• Führungsperson als Eigengruppen-Prototyp
• Kontextabhängigkeit prototyp-basierter Führung
• Führungsperson als Entrepreneur (Unternehmer) der Sozialen Identität

kontextspezifische, oftmals unscharfe kognitive Repräsentationen der typischen/idealen Attribute (Überzeugungen, Einstellungen, Gefühle, Verhaltensweisen), die eine Gruppe charakterisieren und sie gleichzeitig von einer oder mehreren anderen Gruppen abgrenzen.

Eigengruppenprototyp = Verkörperung der Gemeinsamkeiten der Eigengruppe und der Unterschiede zur Fremdgruppe

1. soziale Attraktion (jmd. mögen aufgrund der Gruppenzugehörigkeit)
2. Dispositionale Attributionsprozesse
   Korrespondenzverzerrung
   stärker, je auffälliger beobachtete Person ist

... generelle Neigung das Verhalten eines Handelnden eher auf interne Faktoren (=Dispositionen) als auf externe zurückzuführen

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Ansammlung sozialer Stimuli als Mitglieder einer Kategorie (Eigengruppe) wahrgenommen werden, steigt in dem Maße, in dem die Unterschiede auf einer relevanten Vergleichsdimension innerhalb dieser Gruppe von Stimuli als geringer wahrgenommen werden als die Unterschiede dieser Stimuli zu anderen Stimuli (Mitglieder der Fremdgruppe).

wahrgenommener Unterschied zw. Mitglieder einer Kategorie und anderen Stimuli

geteilt durch

wahrgenommener Unterschied zw. Miegliedern einer Kategorie

Vergleichsrahmen - also Intergruppenkontext, in dem die Eigengruppe eingebettet ist.

Gruppe zu seinen Gunsten verändern

Veränderung der sozialen Identität durch Führungsperson:

1. Stabilisierung der eigenen Führungsposition
   a) Anpassung an Gruppe "ihr seid so wie ich"
   b) Rivalen als nicht prototypisch charakterisieren "der passt gar nicht zu uns"
   c) passenden Vergleichsrahmen herstellen um eigene Prototypikalität zu verdeutlichen "wir gegen die"
   d) Salienz des Intergurppenkontextes verändern um eigene Prototypikalität zu verbessern
2. Definition der "zu Mobilisierenden"
   alle die gebraucht werden sollten zur EG gehören
3. Definition der kollektiven Ziele
   Ziele der Gruppe so verändern, dass sie denen der Führungsperson entspircht

- Salienz des Intergruppenkontexts

- Kongruenz von Führungspersonen und Führungsschema

- Prototyppikalität des Führers