Logistik in der Forst- und Holzwirtschaft (Grundlagen)

• Anregungen, Defizite zu beseitigen
• Prämien oder Kontingente
• Öffentliche Anerkennung für Leistungen
• Kostenpflichtige Reklamationen
• Vertraglich festgelegte Sperrung bei Nicht-Erfüllung

• Beratung des Lieferanten
• Vorleistungen für den Aufbau von Logistikketten
• Auf- und Ausbaun der Beziehung

• Aufbau neuer Lieferanten
• Aktive Beeinflussung der Prozess-Strukturen des Lieferanten

• Information der Lieferanten über das Abnahme- und Integrationspotential
• Erhöhung des Bekanntheitsgrades
• Verhaltensbeeinflussung bei Lieferanten

Beschaffung im Bedarfsfall (Demand tailored sourcing)

• Erst bei Vorliegen eines Auftrags
• Ungünstige Konditionen
• Uneingeschränkte Termintreue ds Lieferanten

Vorratsbeschaffung (Stock sourcing)

• Ausnutzung von Preisschwankungen
• Hohe Kapitalbindung
• Sicherung des Produktionsprozesses
• Minimierung von Risiken

Fertigungssynchrone Beschaffung (JiT)

• Keine Kapitalbindung
• Hohe Planungs- und Realisationskosten
• ..weil hohe Planungsgenauigkeit erforderlich
• Singlesourcing vorherrschend

-> Welches Beschaffungsprinzip gewählt wird, hängt von den Produkteigenschaften und von den Lieferanten ab.

• Tatsächlicher Bedarf
• Sicherheitsbestand durch Lieferverzögerung
• Bestand zur Überdauerung von periodischen Lieferschwankungen

• Kernkompetenzen
• Ansätze der Transaktionskostentherie
• Produktionskosten
• Strategische Gründe

• 15% : Transport
• 8 - 10% : Vermarktung
• 10% : Planung

• Generell: Basisfähigkeiten extern vergeben, wenn die Kosten niedriger sind.
• Chancen extern vergeben, wenn Leistung bei akzeptablen Kosten erhöht werden kann.
• Kernkompetenzen sollten nicht vergeben werden
• Übererfüllung sollte abgebaut werden

• Wenige Direktlieferanten
• Beschaffungsprozess wird stark vom Lieferanten organisiert
• IuK Integration
• Dominanz der Leistungsqualität
• Tendenziell langfristige Zusammenarbeit

• Keine Möglichkeit, Holz kontinuierlich zu verkaufen
• Abnehmer halten sich nicht an die Verträge
• Informations und Kommunikationsdefizite mit den Abnehmern
• Opportunistisches Verhalten des Marktpartners
• Qualitätsverluste durch zu lange Durchlaufzeiten
• Zu geringe Auslastung der betriebseigenen Maschinen
• Unterschiedliche IuK-Systeme

• IuK Defizite mit Lieferanten
• Unternehmensübergreifender Holzaustausch innerhalbd der Sägeindustrie zur Zeit nicht möglich
• Sägerundholz wird nicht bedarfsgerecht geliefert
• Opportunistisches Verhalten des Marktpartners
• Probleme bei der Transportsteuerung
• Hohe Lagerstände
• Unterschiedliche IuK-Systeme
• Anteil Anliefermenge aus dem Kelinwald bei Grosssägern sehr gering

• Menge
• Lieferschnelligkeit
• Lieferflexibiltät
• Lieferpräzision (Gewährleistung der 6 R's)
• Kundenorientierung
• Prozessbeherrschung 

• Im internationalen Vergleich ist das Rundholz in der Schweiz
  • auf dem Stock zu billg
  • und im Werk zu teuer
• Waldbewirtschaftung wirtschaftlich nicht attraktiv
• Entlang der Lieferkette Wald-Werk existieren
  • Zu viele kostentreibende Aktivitäten
  • mit zu wenig Wertschöpfung

• Strassentransporte
  • belasten Strassen, Menschen und Umwelt
  • Konzentration der Holzindustrie lässt Ferntransporte ansteigen
  • Transporte gefährden die günstige Ökobilanz von Holz
• Transportkosten verteuern den nachwachsenden Rohstoff Holz
  • Rundholzkosten bei 40% (Industrieholz) bis 70% (Sägewerk)
  • Rundholztransport hat Anteil von 15% bis über 30% an den Rundholzkosten frei Werk
• Nicht wertschöpfende Aktivitäten verhindern eine optimale Industrie

Globalisierung

• Rohsoffe, Materialine und Know-How aus Ländern mit günstigen Preis-Leistungsverhältnisse

Neue Informationstechnologien

• Richtige Informationen zur richtigen Zeit . Rechtzeitige Beschaffung der Informationen

Umweltschutz

• Wachsendes Umweltbewusstsein.Umweltschutz zählt zu den wichtigen Wettbewerbsfaktoren. Auch ökonomisch sinnvoll.

Zeit und qulaitätsbasierter Wettbewerb

• Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche.
• Statt kosten- und preisbasierter Wettbewerb zeit- und qualitätsbasierter Wettbewerb

Strategische Ebene (Management)

• Standortplanung
• Logistik-Strategien
• Logistik-Controlling

Dispositive Ebene (Taktische Ebene)

• Beschaffungslogistik
• Produktionslogistik
• Distributionslogistik
• Entsorgungslogistik

Operative Ebene (Materialfluss)

• Teilaufgaben der jeweiligen Logistikprozesse

• Alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Beschaffung des Materials / Know-Hows
• Vom Beschaffungsmarkt bis Eingangslager

• Sämtliche Aktivitäten im Zusammenhang mit Material- und Informationsfluss von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen in der Fertigung und Montage.
• Von Rohmatrial-Lager bis Fertigwarenlager
• Ziel: Verkürzung der Durchlaufzeiten zur Erhöhung der Flexibilität und Senkung der Kosten

• Bindeglied zwischen Produktionslogistik des eigenen Unternehmens und der Beschaffungslogistik des Kunden
• Versand-, Transport- und Lagerlogistik

• Sämtliche logistische Massnhamen zur Vorbereitung und Durchführung der Entsorgung

Integrierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten.

• Verbesserung der Kundenorientierung
• Synchronisation des Bedarfs
• Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette
• Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion

Planung, Steuerung, Realisisierung und Kontrolle des Güter- und Informationsflusses

• Richtige Menge
• Richtige Objekte
• Richtiger Ort
• Richitger Zeitpunkt
• Richtige Qualität

MOOZ-QuaKo

• Richtige Kosten
•  

Planung, Steuerung, Realisisierung und Kontrolle des Güter- und Informationsflusses

• Richtige Menge
• Richtige Objekte
• Richtiger Ort
• Richitger Zeitpunkt
• Richtige Qualität

MOOZ-QuaKo

• Richtige Kosten
•  

Logistik-Kosten minimieren

• Transport
• Fehlerkosten
• Auftragsabwicklung
• Lagerhaus und Wege
• Bestand
• Komissionierung und Verpackung

Lieferservice optimieren

• Auskunftbereitschaft
• Lieferfähigkeit
• Lieferzeit
• Liefertreue
• Lieferflexibilität
• Lieferqualität

Verhältnis Systemoutput zu Systeminput. Idealbereich ist ein Korridor und muss gefunden werden.

Durchlaufzeit

• Hohe Kapazitätsauslastungen
• Hohe Produktivität

vs.

• Grosse Flexibilität
• Niedrige Bestände
• Reduziertes Planungsrisiko

Ganzheitliches Denken und Handeln

• Prozessorientierung
• Synergieausnutzung
• Total-Cost Concept
• Planung entlang der Wertschöpfungskete zur Vermeidung des Bullwhip-Effekts

Flussoptimierung

• Flexible Produktion
• Dezentrale Steuerung
• Produkt- und Prozess-Sicherheit
• Standardisierung

Zeiteffizienz

• Kurze Durchlaufzeiten
• Information und Flexibilität

Umfeldorientierung

• Klare Wettbewerbs- und Kundenorientierung
• Kernkompetenzorientierung