08
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
1. Vorbereitung - 4 Aktivitäten
- Was muss bestimmt werden?
- Was muss festgelegt werden?
- Was muss identifiziert werden?
- Schlussaktivität (übliche Vorgehensweise)
- Bestimmung des Detaillierungsgrades
- Strategische Modelle (Ebene 1) oder auch operative Modelle (Ebene 2) erstellen?
- Modellierungskonventionen festlegen
- Welche Notation wird verwendet (z.B. BPMN)
- Identifikation der Informationsquellen
- Welche Mitarbeiter werden konsultiert?
- Projektplanung für die Ist-Modellierung
- Übliche Vorgehensweise
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl
Welche Prozesse sollen überhaupt erhoben und modelliert werden?
- Zerlegung nach Geschäftsobjekten
- Wichtigstes Objekt auswählen
- Anwendung von Relevanzkriterien
- Grobaufnahme der wichtigsten Prozessmerkmalen
- Vorgehen bei Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl (2)
Welche Merkmale werden bei der Grobaufnahme von Prozessen erhoben?
Basisdaten - Zentrale und Zusätzliche Merkmale
Siehe Bild
- Vorgehen bei Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl (3)
Anhand welcher Relevanzkriterien lassen sich Prozesse für die Ist-Modellierung priorisieren? (Fragestellung)
- Ist es ein Kernprozess? (oder könnte es einer werden)
- Ist die Durchlaufgeschwindigkeit hoch? (liegt sie im oberen Fünftel?)
- Ist der Prozess kostenintensiv?
- Besteht hoher Reorganisationsbedarf?
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (1/4)
Wie gestaltet sich das generelle Vorgehen? (3 Punkte)
- Zerlegung des Modellierungsprojekts in Modellierungskomplex
- Zu jedem Modellierungskomplex gibt es ein Modellierungsteam
- Durchführung von Modellierungsworkshops
- Konsolidierung der Ergebnisse
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (2/4)
Was sind die wichtigsten Nebenprodukte eines Modellierungsworkshops, was sind das Hauptrodukt?
- Hauptrodukt: ausreichend detailliertes Ist-Modell
- Nebenprodukte:
- Glossar (Liste von Fachbegriffen)
- Mengen- und Zeitgerüst
- Liste von Schwachstellen/Verbesserungspotenzialen
- Liste offener Punkte (für spätere Workshops)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (3/4)
Was sind wiederkehrende Erfahrungen aus der Praxis? (3)
- Jeder hat ein eigenes Bild eines Prozesses
- Unterschiedliche Auffassungen können zu unsinnigen Kompromissen führen
- Bei stark unterschiedlichen Auffassungen kann ein Gegenvorschlag helfen
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (4/4)
Was sollte gemacht werden bei mehreren Modellierungskomplexen?
- Konsolidierung der Modelle
- Sollte laufend erfolgen
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (1/6)
Wie kann ein Zielsystem für die Prozessgestaltung er Ist-Modellierung aussehen? (3 Ziele)
- Funktionale Ziele (z.B. Durchlaufzeiten (-))
- Finanzielle Ziele
- Soziale Ziele (Sicherung Arbeitsplätze)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (2/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der Aufbauorganisation, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- aus interner Sicht unklare Zuständigkeiten (Entscheidungs- und Bearbeitungsverwantwortung)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (3/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der Ablauforganisation, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- Eliminierbare Prozesse (Z.b. Zahlungen übers Direct net)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (4/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der IT-Unterstützung, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- fehlende Funktionalität: Prozess bekommt nicht die IT-Unterstützung, die er braucht
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (5/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Welche bedeutung haben Referenzmodelle?
- Gelten für viele Prozesse als "best practice"
- Vergleich mit ihnen kann bei der Analyse eines Ist-Modells hilfreich sein
- Vorsicht: Refenzmodell muss das gleiche Zielsystem haben
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (6/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Benchmarking hilft unternehmensübergreifende Vergleiche zu machen
was sind häufig genutzte Prozesskennzahlen für das Benchmarking?
- Durchlaufzeit
- Störanfälligkeit (Fehlerrate in %)
- Kosten einer Leistungseinheit
-
- 1 / 14
-
Lernkarten
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
1. Vorbereitung - 4 Aktivitäten
- Was muss bestimmt werden?
- Was muss festgelegt werden?
- Was muss identifiziert werden?
- Schlussaktivität (übliche Vorgehensweise)
- Bestimmung des Detaillierungsgrades
- Strategische Modelle (Ebene 1) oder auch operative Modelle (Ebene 2) erstellen?
- Modellierungskonventionen festlegen
- Welche Notation wird verwendet (z.B. BPMN)
- Identifikation der Informationsquellen
- Welche Mitarbeiter werden konsultiert?
- Projektplanung für die Ist-Modellierung
- Übliche Vorgehensweise
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl
Welche Prozesse sollen überhaupt erhoben und modelliert werden?
- Zerlegung nach Geschäftsobjekten
- Wichtigstes Objekt auswählen
- Anwendung von Relevanzkriterien
- Grobaufnahme der wichtigsten Prozessmerkmalen
- Vorgehen bei Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl (2)
Welche Merkmale werden bei der Grobaufnahme von Prozessen erhoben?
Basisdaten - Zentrale und Zusätzliche Merkmale
Siehe Bild
- Vorgehen bei Ist-Modellierung -
2. Priorisierung und Auswahl (3)
Anhand welcher Relevanzkriterien lassen sich Prozesse für die Ist-Modellierung priorisieren? (Fragestellung)
- Ist es ein Kernprozess? (oder könnte es einer werden)
- Ist die Durchlaufgeschwindigkeit hoch? (liegt sie im oberen Fünftel?)
- Ist der Prozess kostenintensiv?
- Besteht hoher Reorganisationsbedarf?
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (1/4)
Wie gestaltet sich das generelle Vorgehen? (3 Punkte)
- Zerlegung des Modellierungsprojekts in Modellierungskomplex
- Zu jedem Modellierungskomplex gibt es ein Modellierungsteam
- Durchführung von Modellierungsworkshops
- Konsolidierung der Ergebnisse
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (2/4)
Was sind die wichtigsten Nebenprodukte eines Modellierungsworkshops, was sind das Hauptrodukt?
- Hauptrodukt: ausreichend detailliertes Ist-Modell
- Nebenprodukte:
- Glossar (Liste von Fachbegriffen)
- Mengen- und Zeitgerüst
- Liste von Schwachstellen/Verbesserungspotenzialen
- Liste offener Punkte (für spätere Workshops)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (3/4)
Was sind wiederkehrende Erfahrungen aus der Praxis? (3)
- Jeder hat ein eigenes Bild eines Prozesses
- Unterschiedliche Auffassungen können zu unsinnigen Kompromissen führen
- Bei stark unterschiedlichen Auffassungen kann ein Gegenvorschlag helfen
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
3. Modellierung (4/4)
Was sollte gemacht werden bei mehreren Modellierungskomplexen?
- Konsolidierung der Modelle
- Sollte laufend erfolgen
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (1/6)
Wie kann ein Zielsystem für die Prozessgestaltung er Ist-Modellierung aussehen? (3 Ziele)
- Funktionale Ziele (z.B. Durchlaufzeiten (-))
- Finanzielle Ziele
- Soziale Ziele (Sicherung Arbeitsplätze)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (2/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der Aufbauorganisation, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- aus interner Sicht unklare Zuständigkeiten (Entscheidungs- und Bearbeitungsverwantwortung)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (3/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der Ablauforganisation, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- Eliminierbare Prozesse (Z.b. Zahlungen übers Direct net)
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (4/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Was sind Merkmale der IT-Unterstützung, die
auf Verbesserungspotenziale hindeuten?
- fehlende Funktionalität: Prozess bekommt nicht die IT-Unterstützung, die er braucht
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (5/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Welche bedeutung haben Referenzmodelle?
- Gelten für viele Prozesse als "best practice"
- Vergleich mit ihnen kann bei der Analyse eines Ist-Modells hilfreich sein
- Vorsicht: Refenzmodell muss das gleiche Zielsystem haben
- Vorgehen bei der Ist-Modellierung -
4. Analyse (6/6) Verbesserungspotenziale erkennen
Benchmarking hilft unternehmensübergreifende Vergleiche zu machen
was sind häufig genutzte Prozesskennzahlen für das Benchmarking?
- Durchlaufzeit
- Störanfälligkeit (Fehlerrate in %)
- Kosten einer Leistungseinheit
