Kapitel 4: Strategiefindung im Vertrieb und Vertriebsplanung in der Versicherung

1. Strategische Unternehmensplanung: zuerst Wision entwicklung und in Unternehmenspolitik und Leitbild festhalten
2. Funktionsstrategien / SGF-Strategien
   1. Wichtig Strategieentwicklung über alle Ebenen koordinieren und abstimmen, damit vollständige Marketingstrategie entsteht
   2. Je nach Organisation Strategie Produktmanagement / Vertrieb / Marketing verstanden werden
3. Operative Planung
   1. Ziele / Massnahmen / Verantwortlichkeiten und Termine für einzelne Funktionsbereiche oder strategische Geschäftsfelder fixieren

Verkauf = Vielzahl von Berufen und Absatzkanälen:

• unternehmenseigener Vertrieb
• Marklervertrieb
• Vermittlervertrieb
• Bankvertrieb
• Direktvertrieb
• Partnervertrieb
• Annexvertrieb

Top-up Verfahren: Vertrieb erhält strategische Vorgaben, liefert aber auch Input zur Strategieerarbeitung der VU

Vertriebspolitik bezieht sich auf Gesamtheit Entscheidungen & Handlungen die mit Übermittlung von Dienstleistungen zum Endabnehmer im Zusammenhang stehen

Zieldefinition läuft in zwei Richtungen:

1. GL gibt Grundmarschrichtung top-down bekannt: welche Vertriebskanäle / Wachstum / Ertrag liefern sollen
2. Vertriebskanäle liefern bottom-up Inputs: Wo mehr Umsatz / Rentabilität / neue Vertriebskanäle

Strategische Verkaufsziele nach unterschiedlichen Zielarten aufteilen:

• ökonomische, wirtschafltiche, quantitative Ziele machen Aussagen zu folgenden Punkten
  • Wachstumsziele wie Umsatz und Gewinnentwicklung
  • Entwicklung der Marktanteile
  • Entwicklung der einzelnen Vertriebskanäle oder Aufbau neuer Vertriebskanäle
  • Kapitalrentabilität / Eigenfinanzierung
  • Bearbeitung / Entwicklung neuer Kundensegmente und Teilmärkte
  • Potenzialorientiertes Zielgruppenmanagement
  • Ausdehnung in neue geografische Märkte
• zu psychologischen und qualitativen Zielen gehören
  • positives Image
  • Hohe Beziehungsqualität und Kundenzufriedenheit
  • Hohe Kundenbindung
  • Hoher Kundenwert

• potenzialbasiertes Zielgruppenmanagement
• bedarfsgerechte Angebotsstrategien
• Strategie- und vertriebsgetriebene Aufbauorganisation
• Kundengruppenbezogener Vertrieb
• ganzheitliches Prozessmanagement
• Integriertes Personalmanagement
• Innovatives Unternehmens- und Vertriebscontrolling
• Image Management
• Fähigkeiten gegenüber Konkurrenz

• Qualität MA
• Transparenz, Einfachheit und strategisch ausgerichtetes Vergütungssysten
• Potenzialerfassung der MA
• Kanalfokussierung
• Durchlässigkeit zwischen Kanälen

Taugen für Erarbeitung SWOT-Analyse für den Vertrieb

• Commodity-Trend:

  • NL-Produkte zunehmend standardisiert und benötigen keine Beratung mehr

  • Konzentration auf Versicherungsschutz und nicht auf weitere DL

  • Wichtige Rolle auch branchenfremde Anbieter & Web 2.0

• Beratungstrend:

  • Vor allem Vorsorge- und Lebenprodukte auch in Zukunft Beratung zentrale Bedeutung

  • Durch zunehmende Komplexität individueller Lebenssituation wird Analyse- und Konsultationsfunktion Berater zu substanziellen Teil der Leistung
     

• Care-Trend:

  • Einzelne Kundensegmente über personelle Beratungsleistung hinaus Bedürfnis nach umfangreichen Betreuung besitzen

  • VN Bedürfnis nach umfassenden Problemlösung von speziellen Fragestellungen

  • Gilt für NL und L Produkte

1. Multi-Kanal-Vertriebsansatz entwickelt sich zum Standart
2. NL Bereich und bei einfacheren L Produkten erhöhen alternative Kanäle Druck auf AD
3. Banken und unabhängige Berater im Lebensversicherungsmarkt Gewinner
4. Reine Vertriebsorganisationen haben sich nicht im Ausmas etabliert wie erwartet
5. Beratungskompetenz / Vertrauen / Transparenz = kritische Erfolgsfaktoren

Vorgehen wie in Umweltanalyse

Risiken Vertrieb: zunehmende internationale Wettbewerb, sinkende Loyalität der Kunden, Konkurrenz branchenfremder Anbieter, gesetzlicher Regelungen wie Haftungsverschärfungen im Rahmen der Beratung

SWOT-Analyse führt zur Diagnose der Ausgangssituation und liefert Ansätze für strategischen Handlungsbedarf Vertrieb / beachten

• Veränderungen der Vertriebsumwelt resultierende Chancen und Gefahren können vom Vertrieb nicht direkt beeinflusst werden
• Stärken und Schwächen sind vertriebsintern geschaffene Faktoren / können vom Vertrieb aktiv beeinflusst werden
•  

3 verschiedene Stossrichtungen:

1. Fokus Aussendienst
2. Fokus Kanalwettbewerb
3. Fokus integriertes Multikanalmanagement

1. Strategische Erfolgspositionen und kernkompetenzen: SEP aufbauen und Kernkompetenzen pflegen
2. Schaffung von Synergien
3. Konzentration der Kräfte: Kundenwertmodelle ermitteln & Ressourceneinsatz im Verkauf auf VN ausrichten
4. Formen der Expansion: neue effiziente Wege suchen um Verkaufskraft zu stärken
5. Abstimmung von Zielen und MItteln

• Differenzierungspotenzial
• Innovationskraft
• Kernkompetenzen
• Fokussierung
• Fit

Gewählte Vertriebsstrategie muss inhaltlich detaillierter ausgearbeitet werden, bevor verbindliche Strategieumsetzung im Vertrieb / Konkretisierung:

• Klare strategische Leistungs-, finanzwirtschafltiche, soziale Ziele
• Information über zur Verfügung gestellten Mittel
• Zeitplan, der Etappen der Zielerreichung aufzeigen

Grössere strategische Veränderungen in Projekten realisiern

• Unterscheidung Aufbauorganisation in Ein- oder Mehrliniensystemen
• Hilfsmittel der Organisation: Organigramm, Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil
• Ablauforganisation regelt Gestaltung Ablaufprozesse innerhalb Organisation nach Arbeitsinhalt / Arbeitsschritten / Arbeitszuordnung
• Mögliche Darstellungen der Ablauforganisation: Diagramme, Pläne
• Weiche Faktoren wie änderungsfreundliches Klima nicht ausser Acht lassen

Strategische Anpassungen lösen oftmals grosse Unruhe aus & führen zu Umsatzeinbussen dies einplanen

strategische Richtwerte pro Geschäftsbereich innerhalb Vertrieb festlegen

Umsetzung Strategie regelmässig und sorgfältig überprüfen / für Vertriebscontrolling relevante Werte ermitteln:

• Planungshorizont
• Beachten, dass Vertrieb im Gesamtunternehmen integriert ist
• im Rahmen kundenbezogenen Controlling spielt Kundenpotenzial Rolle, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Beschwerdenmanagement, Kundenabwanderung
• Vertriebskanalbezogenes Controlling Kanalpotenzial / Prozesse / Ergebnisse überprüfen
• Aus Resultaten Strategiekontrolle Konsequenzen ziehen / mögliche Massnahmen:
  • Revision strategische Ziele
  • Korrektur geplante Strategie
  • Anpassung Ressourceneinsatz
  • Anpassungen im Zeitplan