Kapitel 4.4 - Prozessmanagement

spezielle Aktivität, die in gleicher Form in verschiedenen Prozessen durchgeführt wird. Funktion erzeugt keine für Kunden relevanten Leistungen.

Zusammenfassung gleichartiger Verrichtungen in Abteilungen führt zur Entstehung einer funktionalen Organisation.Kunden, Leistungen und Führungsgrößen dieser Organisationseinheit sind nicht klar definiert.

Der Prozess im Unternehmen erinnert of an einen Teller Spaghetti. Im Unternehmen haben sich Abläufe im Laufe der Zeit durch ad hoc Entscheidungen entwickelt und bewegen sich in einer komplexen Organisationsstruktur in der die MA oftmals auf funktionalen Inseln arbeiten, unter Einsatz einer unangemessenen Technologie, ohne sich auf die Anforderungen des Kunden auszurichten.

Prozesse sind oft über lange Zeit gewachsen und nciht bewusst gestaltet worden

unnötige Aufgaben zur Zielerreichung und Verzögerungen durch unzählige Übergaben --> Lange DLZ

falsche Interpretation von Infos und Anweisungen --> mangelnde Qualität

Unverständnis, wie sich Einzelaufgaben  zusammenfügen --> Inflexibilität

mangelnde Information, fehlender Überblick --> schlechter Service

hohe Anzahl MA zur Kombination einzelner Vorgänge --> hohe Kosten

s. Bild

s. Bild

Betrachtung des Zusammenhangs von Aufgaben bei der Gestaltung von Stellen und Organisationen

Case Team arbeitet Objektorientiert und behandelt kompletten GEschäftsfall, funkionale Gruppe nur kleine Schritte.

1. Analyse der Gesamtaufgabe.

2. Ableitung der Teilaufgaben in logischer Reihenfolge.

3. Zusammenfassung von Teilaufgaben zu stellen gemäß des Ablaufs -> Case Worker

4. Ergänzung von Leistungsstellen mit Prozessverantwortung

5. Organigramm (i.d.R. nicht funktional)

kaum Regeln

jeder macht alles, Abteilungen spielen kaum eine Rolle

Planung, Ausführung und Kontrolle sind integriert

Entscheidungen werden vor Ort dezentral getroffen

Koordination über enge Kommunikation

Vertrauen ersetzt Kontrolle

motivierte MA verkürzen Chaos, MA als wertvollste Ressource

klar definierte Regeln

eng definierte Aufgabenbereiche, Abteilungen

Planung, Ausführung und Kontrolle klar getrennt

Entscheidungen auf höchster Hierarchieebene

Koordination über zentrale Pläne und komplexe IT Systeme

Managementmethoden zur Berrschung der Komplexität

Setze auf das Talent der Führungskräfte

Bürokratie, Lean, Autokratie, Organisch

MA als Kostenfaktor, starke Regeln als Zwang, Führung kontrolliert MA, zenrale Entscheidung

--> hoher Organisationsgrade einengende Struktur der Steuerung

MA als wertvollste Ressource, Regeln zur Unterstützung, Führung unterstützt MA, dezentrale Entscheidung

-->hoher Organisationsgrad, unterstützende Struktur der Steuerung

MA als Kostenfaktor, kaum klare Regeln, Führung befiehlt MA, zentrale Entscheidungen

--> geringer Organisationsgrad, einengende Struktur der Steuerung

MA als wertvollste Ressource, kaum Reglen, kaum Hierarchie, dezentrale Entscheidung

--> geringer Organisationsgrad, unterstüzende soziale Struktur der Steuerung

Überproduktion, Bestände, Liegezeiten/Wartezeiten, Überflüssige Arbeit, Fehlerbehebung, Bewegung, Transport, ungenutzte Fähigkeiten

1. Fokus auf Wert (Wert aus der Sicht des Kunden)

2. Sicht auf den Wertstrom: erkenne und optimiere den gesamten Wertstrom (Prozess)

3. Prozessfluss: Realisiere das Fließprinzip ohne Unterbrechung und Bestände

4. Pull Prinzip: Prozessschritte nur ausführen, wenn der Kunde es erfordert

5. Perfektion: permanente Verbesserung

strategische und langfristige Orientierung (auch bei kurzfristigem Nachteil)

Richtiger Prozess führt zu richtigen Ergebnissen

stetiger FLuss, Pull Systeme, asugeglichene Auslasutng, Qualitätskultur zur Fehlervermeidung, standardisierte Arbeitsprozesse, dezentrale viesuelle Kontrolle statt Controlling, stabile, getestete Technologien

Wertsteigerung durch Weiterentwicklung der MA und Partner

Führungskräfte kennen Arbeitsabläufe, MA und Teams sind motiviert, Zusammenarbeit mit externen Partnern

kontinuierliche Verbesserung als Antrieb für Optimierung, KVP

das TPS Haus

nach Fluss: Wege des Werkstücks in der Fertigung

nach Art: Häufigkeit der Leistungswiederholung

nach Ablauf: räumliche Anordnung der Betriebsmittel

a) Einzelplatzprinzip: keine Verkettung zwischen Betriebsmitteln, einstufig, Werkstücktransport selten

b) Verrichtungsprinzip: Betriebsmittel nach Produktionsverfahren bzw. benötigter Qualifikation angeordnet, Werkstück springt, maximale Wege

c) Fließprinzip: Betriebsmittel nach Reihenfolge der Arbeitsoperationen angeordnet, Werkstück fließt, oft getaktet, minimale Wege

Baustellenproduktion, Werkstattfertigung, Gruppenfertigung/Inselproduktion

Unterscheidung nach der Art

Vorteile: 

kein Transport des Werkstücks (mit evtl. Beschädigung), hohe Flexibilität bzgl. Änderung der Arbeitsvorgangsfolgen, Anpassungsfähigkeit bei Störungen, hohe Verwendungsvielfalt artgleicher Betriebsmittel

Nachteile:

Transportaufwand von Betriebsmitteln, schlechte Ausnutzung von BM, hoher Steuerungsaufwand, ggf. Interdependenzen einzelner Gewerke

+ geringer Raumbedarf, konzentriertes know-how, höhere Anlagennutzungsgrade, geringe Kapitalbindung im Anlagevermögen, geringe Folgestörungen bei Ausfall einer MAschine, geringe Umstellkosten und zeiten, flexible Anpassungsmöglichkeiten, individueller, angepasster Arbeitsrhythmus

- stetige Anpassungen an den aktuellen Produktionsplan, schwierige Fertigungsplanung, -steuerung, komplexe Koordinierungszusammenhänge, Transportkosten, Zwischenlagerbildung, lange Durchlaufzeiten, ungleichmäßige Kapazitätsauslastung, aufwendige Planung, komplexe Steuerung, hohe Kapitalbindung im Umlaufvermögen

Materialfluss Werkstattfertigung

Materialfluss Gruppenfertigung/Inselproduktion

Fließfertigung

(Gruppenfertigung - Fabrik in der Fabrik)