IT-Organisation und Personal

Problem Management:

Das Problem Management befasst sich primär mit der Problemanalyse, indem es Ursachen für bisher nicht bekannte Vorfälle (lncidents) ermittelt. Die Zielset- zung liegt einerseits in der Lösung des Problems, andererseits in der proaktiven Fehlererkennung und -behebung und somit in der Verringerung von Störfällen.

Incident Management:

Das lncident Management hat die Verfügbarkeilder IT-Services bestmöglich zu gewährleisten & im Störungsfall den normalen "störungsfreien" Betrieb entspre- chend der Service Level Agreements schnellstmöglich wiederherzustellen.

Als zentrale Anlaufstelle für alle IT-Anwender & Mitarbeiter dient ein Service Desk im Sinne eines Single Point of Contact (SPOC). Dieser stellt eine Funktion & keinen Prozess dar & ist dem Incident Management zugeordnet. Er hat u.a. folgende Aufgaben:

• Aufnahme, Dokumentation & Auswertung aller Vorfälle

(Anfragen, Beschwerden, Wünsche und Informationen)

• Ersteinschätzung von Vorfällen

• Lösungssuche für die gemeldeten Vorfälle & bei "Nichtlösung" entsprechende Weiterleitung an nachgelagerte Prozesse.

Der Service Desk geht über den passiven Charakter eines klassischen Help Desks hinaus, da er die IT-Anwender auch aktiv mit Informationen, z.B. über Systemänderungerungen oder Wartungsarbeiten, versorgt.

Prozesse von Service Support:

Der Service Support stellt alle Prozesse, Funktionen und Werkzeuge zur Verfügung, die für einen reibungslosen Betrieb und zur Aufrechterhaltung der IT-Services mittelbar und unmittelbar erforderlich sind (operative Ebene). Diese relativ komplexe Aufgabe wird auf 5 Prozesse verteilt. Diese Prozesse sind:

- Incident Management

- Problem Management

- Change Management

- Release Management

- Configuration Management

Das Rahmenwerk ITIL Version 2 (V2) hat 6 prozessorientierte Mangementbereiche (=Prozessbereiche). Das ITIL-Rahmenwerk ist in dieser Abbildung die Schnittstelle zwischen den Unternehmensanforderungen auf der linken Seite und der IT auf der rechten Seite.

Service Mangement ist das eigentliche Kernstück von ITIL V2, das auch in der Praxis am stärksten verbreitet ist. Es unterteilt sich in den Prozessbereich Service Delivery, der sich mit Planung, Überwachung und Steuerung von IT-Services befasst, und den Prozessbereich Service Support, der die Umsetzung der Serviceprozesse und den User Support im Rahmen der Erbringung der IT-Services einstellt.

Die Spezifikation der IT-Services erfolgt zumeist im Rahmen so genannter Service Level Agreements (SLA). Sie definieren die zu erbringenden Leistungen und deren Ausprägungen. Die IT-Services können von der eigenen IT-Abteilung oder durch externe IT-Outsourcingdienstleister erbracht werden. Die SLAs können somit einerseits als Basis für die innerbetriebliche Verrechnung der Leistungen verwendet werden, andererseits lassen sie sich als Grundlage für die Vergabe von Dienstleistungen an IT-Outsourcing-Dienstleister und für die Bewertung der Einhaltung der vorgegebenen Leistungskriterien heranziehen.

Typischerweise SLA Inhalte:

- Beschreibung des Services

- Erreichbarkeit des Services (tägl. zw. 7 und 20 Uhr)

- Zuverlässigkeit (max. 4 Ausfälle pro Monat)

- Performanz des Services (Antwortzeit bei Onlineabfragen)

- Abrechnung des Services

- Wiederherstellungsmaßnahmen (bei Katastrophenfällen)

- Sicherheitsmaßnahmen (Backup, Virenschutz)

Weitere Aufgaben für Organisationseinheiten oder Einrichtung weiterer Organisationseinheiten (in gr. IT):

- Die mit der Festlegung & Weiterentwicklung der IT-Strategie & der IT-Planung zusammenhängenden Aufgaben werden oft einer Stabsstelle übertragen.

- Das Betätigungsfeld einer weiteren Stabsstelle kann die Festlegung & Weiterentwicklung unternehmensweiter IT-Standards & -Methoden sein. Standardisierungsvorgaben können sich dabei auf Hardware, Protokolle, Anwendungssoftwarepakete, Endbenutzerwerkzeuge, die für die Softwareentwicklung einzusetzenden Methoden & Tools oder das Architekturmanagement beziehen.

- Zielsetzung, Aufgaben & Instrumente der Instanz IT-Controlling + IT-Sicherheit (bedeutsam wg. Internettechnologien, evtl. eigener Bereich oder Stabsstelle)

- IT-Innovationen: Bewertung der Einsatz- und Nutzenpotenziale künftiger IT-Entwicklungen für das Unternehmen

- Gesetzlich vorgeschr. Aufgaben: evtl. betriebl. Datenschutzbeauftragter

IT-Betrieb:

Diese Organisationseinheit ist für die IT-Infrastruktur zuständig. Dazu rechnet man unter anderem:

- Zentrale IT-Systeme (Anwendungs-, Datenbank-, Telekommunikations- (TK-) und Systemserver),

- Netzinfrastruktur inklusive Zugang zu externen Netzen (z. B. Internet).

Zu den Hauptaufgaben des Bereichs zählen:

- Planung, Bereitstellung und Weiterentwicklung der IT Infrastruktur

- Betrieb der IT-Jnfrastruktur inklusive Netzwerk- und Client Management

- Administration der zentralen Systeme

- Betriebs- und Leistungsüberwachung der IT- und Netzkomponenten.

Beim häufiger anzutreffenden Einsatz von Standardsoftware wird die Aufgabe dieser Abteilung die Mitwirkung bei Auswahl und Einführung sowie die Pflege von Anwendungssystemen sein. Dabei ist zu unterscheiden zw. Systemen, die wie Office-Systeme i.d.R. ohne Änderungen eingesetzt werden und solchen, die an die Unternehmensprozesse angepasst werden müssen (Customizing). Als Bsp. für diese Anwendungsklasse mögen ERP-Systeme wie SAP ERP dienen. Die Customizing-Aufgaben sind meist sehr komplex und umfangreich, so dass für ihre Bewältigung oft externe Spezialisten zur Unterstützung heran gezogen werden. Ein hoher Aufwand kann auch mit dem Umstieg auf neuere Softwareversionen (Releasewechsel) verbunden sein.

Die Vielfalt heutiger Anwendungssysteme sowie die zunehmende unternehmensübergreifende Kooperation von Anwendungssystemen führen zu verstärkten inner- und zwischenbetrieblichen Integrationsanforderungen, deren Erfüllung eine weitere wichtige Aufgabe dieser Organisationseinheit darstellt.

Diese Organisationseinheit begleitet den gesamten Lebenszyklus von Anwendungssystemen im Unternehmen, z.T. auch die Betreuung der Anwender. In vielen Unternehmen sind diese Anwendungssysteme in Form von Individualsoftware und Standardsoftware im Einsatz, z.T. miteinander hoch integriert. Bei kleineren Unternehmen sind tendenziell nur Standardsoftwarelösungen anzutreffen.

Im Falle der Eigenentwicklung eines Anwendungssystems (Individualsoftware) wird die komplette Softwareentwicklung im Rahmen eines IT-Projekts durchgeführt, zumeist auf der Basis erprobter Vorgehensmodelle. Ein nicht zu vernachlässigender Teil der Aufgaben dieser Organisationseinheit wird sich dabei auf die Pflege, Wartung und Weiterentwicklung der Anwendungssysteme beziehen.

Service Desk (=Benutzerservicezentrum, User Help Desk):

Diese Organisationseinheit ist für die unternehmensinterne Unterstützung von Mitarbeitern bei Schwierigkeiten mit IT-Systemen zuständig.

Im Rahmen einer serviceorientierten Ausrichtung der IT nimmt der Service Desk als Drehscheibe zwischen den internen Servicnehmern (Anwendern) und den internen/externen Serviceanbietern die zentrale und verantwortliche Anlaufstelle für die Lösung technischer und anwendungsorientierter Probleme ein.

Durch das Zusammenwachsen von Informations- und Kommunikationstechnologie, aktuell z.B. durch die Verbreitung von Unified-Communications-Lösungen oder Mobile-Business-Anwendungen gekennzeichnet, wird sich das Aufgabenspektrum von Service-Desk-Bereichen künftig weiter ausdehnen.

Existieren bei Unternehmen derartige Gremien nicht, etablieren die Fachbereiche Koordinationsstellen für die Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem IT-Bereich. Die Inhaber dieser Stellen werden häufig ebenso wie die Fachbereichsvertreter, die in untergeordneten Gremien entsandt werden, als IT-Koordinatoren oder IT-Referenten bezeichnet.

Temporäre Gremien werden in erster Linie im Zusammenhang mit einzelnen IT-Projekten eingerichtet. So kann man bspw. für die Planung und Einführung eines neuen Anwendungssystems ein Gremium bestehend aus Repräsentanten der IT-Abteilung und aus den das Anwendungssystem künftig nutzenden Organisationseinheiten bilden. Dieses Gremium ist dann für die Steuerung des Projektteams (inklusive Projektleiter) verantwortlich.

Der IT-Bereich muss sich auf verschiedenen Ebenen mit den Fachbereichen abstimmen, um seine Aufgaben bedarfs- und anforderungsgerecht erfüllen zu können. Für diese übergreifenden Koordinationsaufgaben werden üblicherweise Gremien (permanent/temporär) eingesetzt.

Permanente Gremien, häufig als IT-Steuerungs- oder Lenkungsausschuss (Steering Committee) bezeichnet, haben bspw. folgende, z.T. in enger Abstimmung mit der IT-Leitung durchzuführende Aufgaben:

- Sicherstellen der IT-Governance

- Festlegung einer einheitl. IT-Strategie und -Planung

- Standardisierung der einzusetzenden Verfahren und Methoden sowie der Hard- und Softwaretechnologien

- Koordination sämtlicher IT-Projekte (Multiprojektmanagement) inklusive Abstimmung über deren Gesamtbudget

Mitglieder von permanenten Gremien sind üblicherweise das für IT zuständige Vorstands- oder Geschäftsführungsmitglied & Führungskräfte des IT-Bereichs & der Fach- bzw. bei divisionalen Unternehmen der Geschäftsbereiche.

Mit dieser Organisationsform lassen sich durch das Bündeln der Aktivitäten, bspw. bei der Beschaffung, Skaleneffekte und durch mögliche Standardisierungen bei der IT-Architektur und bei den IT-Prozessen weitere Kosteneinsparungen erzielen.

Weitere Vorteile sind stärkere Kundenorientierung und erhöhte Transparenz, z.B. auf Basis der Service Level Agreements, so dass sich diese Organisationsform als spezielle Ausprägung einer zentralisierten Organisation in den letzten Jahren stärker etabliert hat (Shared Service Center vereinaren Art und Umfang der IT-Leistungserbringung mit den Kunden über Service Level Agreements.).

Anstelle der 4 typischen Organisationsformen der IT treten verstärkt Shared Service Center (SSC). Das sind Organisationseinheiten, die Dienstleistungen zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen innerhalb eines divisional gegliederten Unternehmens oder einer Holdingorganisation bereitstellen. Hierzu werden mit Unterstützungsaufgaben verschied. Art betraute Bereiche, z.B. Personal-, Finanzwesen und IT-Bereich, aus den Geschäftsbereichen herausgelöst und zu einer wirtschaftlich &/oder rechtlich selbständ. Einheit gebündelt. Manchmal wird auch nur die IT in einem SSC organisiert.

Folgende Ausprägungen sind am häufigsten in Unternehmen anzutreffen:

SSC als interne Organisationseinheit, die ausschließlich Leistungen für interne Kunden erbringt

SSC als 100%iges Tochterunternehm (meist als GmbH), das zusätzl. am Markt als Anbieter von IT-Services auftreten kann

SSC als Joint Venture zwischen verschiedenen Unternehmen, häufig im Banken- und Transportbereich

In divisional orientierten Unternehmensorganisationen (= Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisationen) ergeben sich besondere Anforderungen an die IT, z.B. durch zum Teil völlig verschiedenartige Geschäftsfelder und Geschäftsprozesse, durch eine multinationale/globale Ausrichtung der Geschäfte oder durch unterschiedliche Unternehmenskulturen & -philosphien (z.B. im Nachgang zu Fusionen/Übernahmen). Diesem Anspruch wird aufbauorganisatorisch häufig durch eine zentrale, der Unternehmensleitung zugeordneten IT-Stabsstelle sowie in den einzelnen Geschäftsbereichen angesiedelte IT-Bereiche Rechnung getragen. Die IT-Stabstelle ist in diesem Fall häufig u.a. für die Koordination der IT-Projekte und IT-Prozesse & die Homogenisierung von z.B. Netzen, Serverlandschaften & Systemplattformen verantwortlich. Die Art der Ansiedlung der IT-Bereiche innerhalb der einzelnen Geschäftsbereiche kann einer der 4 Grundformen der Einordnung der IT-Abteilung entsprechen & zw. Geschäftsbereichen variieren.

Der Vorteil dieser Einordnung liegt darin, dass die in der Fachabteilung angesiedelten IT-Mitarbeiter deren spezifische Anforderungen und Problemstellungen im Regelfall besonders gut kennen.

Andererseits wird bei dieser Organisationsform das für Matrixorganisationen typische Konfliktpotenzial durch die Zuordnung zu zwei Abteilungen und den dadurch erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwand als problematisch angesehen. Auch mögliche redundante oder gar einander entgegenlaufende Aktivitäten in den dezentralen IT-Bereichen stellen mögliche Nachteile dieser Eingliederungsform dar.

Bild 3: IT-Bereich als Stabsstelle der Unternehmensleitung

Diese Grundform erfüllt den Anspruch einer möglichst hohen Positionierung des IT-Bereichs. Bei ihr wird eine abteilungsübergreifende, zentrale Planung erleichtert.

Zudem kommt der Servicecharakter der IT am besten zum Tragen, da der IT-Bereich eng mit den Funktionalbereichen zusammenarbeitet, sich deren Probleme annimmt und sie von den eigenen Lösungsansätzen und -vorschlägen überzeugen muss.

Zuweilen erhält die Stabsstelle eine formale Durchsetzungskompetenz gegenüber den Linieninstanzen durch eine begrenzte Weisungsbefugnis.

Diese Form findet man z.B. auch bei Unternehmen, die ihre IT im Rahmen von IT-Outsourcing weitgehend oder in vollem Umfang an ein IT-Dienstleistungsunternehmen abgegeben haben.

Bild 2: IT-Bereich als Hauptressort

Die Etablierung des IT-Bereichs als eigenständigen Bereich trägt einerseits der gestiegenen Bedeutung der IT-Rechnung, andererseits besteht die Gefahr einer gewissen Überbetonung.

Bei Unternehmen, bei denen die IT insofern eine bedeutende Rolle spielt, als keine physischen Produkte hergestellt werden, sondern wie bei Banken und Versicherungen die Unternehmensleistung überwiegend aus informationellen Komponenten besteht, ist diese Grundform relevant.

Um das Konfliktpotenzial zwischen den Hauptabteilungen z.B. bei der Konkurrenz um Ressourcen zu reduzieren, werden bei dieser Form wesentliche Entscheidungen wie Projektpriorisierungen, Plattformstandardisierungen, strategische Planungen etc. häufig an Gremien delegiert.

Bild 1: IT-Bereich als Linieninstanz in einem Hauptressort

Die Einordnung des IT-Bereichs in ein Hauptressort resultiert oft aus den Anfängen der IT. Da das Finanz- und Rechnungswesen Buchhaltungsprogramme als die ersten IT-Anwendungen überhaupt eingeführt hat, hat man den IT-Bereich zunächst dort eingegliedert. Obwohl man diese Eingliederung heute noch in vielen Industriebetrieben antrifft, scheint bei dieser Form im Falle konkurrierender Ressourcen die Gefahr einer Bevorzugung des eigenen Hauptressorts nahe liegend, sofern nicht über Gremien eine unternehmensweite Steuerung erfolgt. Bei Unternehmen, bei denen ein Hauptressort eine besonders hohe Bedeutung hat, wie bsp. das Logistikressort bei Transportunternehmen, ist die Eingliederung des IT-Bereichs in diesen dominierenden Bereich durchaus sinnvoll.

Onshore:

Die Dienstleistung wird im Land des Unternehmens erbracht

Offshoring:

Verlagerung IT-basierter Dienstleistungen in Staaten mit niedrigem Lohnkostenniveau. Als hierfür geeignete IT-Dienstleistungen gelten zunächst einfache Tätigkeiten wie Dateneingabe, Call Center- & Support Dienstleistungen (Help Desk) oder Prozesse, bei denen Vorgänge standardisiert bearbeitet werden können. Es sind aber auch anspruchsvolle Tätigkeiten wie Anwendungsentwicklung & -instandhaltung anzutreffen.

Neben den klassischen Offshore-Ländern wie Indien, Philippinen oder China ist in neuerer Zeit auch Nearshoring anzutreffen, vor allem in osteuropäische Länder.

Bei der Vergabe von IT-Leistungen an Unternehmen in Near- & Offshoreländer sind neben fachlichen Aspekten v.a. das unterschiedliche Lohnkostenniveau, mögliche kulturelle Unterschiede, eventuelle Sprachbarrieren sowie länderspezifische Gesetze, z.B. zum Datenschutz, zu berücksichtigen.

Hier wird unterschieden, ob man die IT-Aufgaben einem IT Dienstleister (Single Sourcing) oder mehreren IT-Dienstleistem (Multi Sourcing) überträgt.

Im Fall von Multi Sourcing ist Vendormanagement erforderlich, d. h., es müssen die einzelnen IT-Dienstleister koordiniert und die zwischen ihnen auftretenden Schnittstellen beherrscht werden. Häufig wird hierfür eine zentrale Vendormanagementorganisation als dedizierte Abteilung für die Steuerung der IT-Dienstleiter eingesetzt.

Die niederländische Bank ING hat das Vendormanagement an einen IT-Dienstleister ausgelagert, der als neutraler Integrator die Multisourcing-Vorhaben (Desktop-, LAN-, Voice- und Service Desk-Services) steuert.

Next Generation Outsourcing (NGO):

Neue Form des IT-Outsourcings, die zwischen IT Infrastructure/Application Outsourcing & Business Process Outsourcing angesiedelt ist.

Die Industrialisierung der IT führt auch bei der Beschaffung "zu einer Automatisierung & Standardisierung des IT-Leistungsbezugs durch Übertragung bewährter Methoden & Prozesse aus dem Bereich des klassischen Beschaffungsmanagements.

Ein wichtiger Aspekt dieses Ansatzes ist die durchgängige Trennung von Geschäftsprozessen & den diese unterstützenden IT-Services.

Die Besonderheit von NGO liegt in der konsequenten Umsetzung aller Kennzeichen, die einzeln auch bei anderen IT Outsourcingformen anzutreffen sind.

Ausgewählte NGO-Kennzeichen: siehe Bild in Frage

Business Process Outsourcing (BPO):

Am weitestgehend werden eigene Aufgaben bei Business Process Outsourcing (BPO) abgegeben. Dabei wird ein kompletter Geschäftsprozess inklusive unterstützender IT an einen Dienstleister übertragen.

Bei den Geschäftsprozessen handelt es sich im Regelfall um Support-Prozesse, wie z. B. die Personalabrechnung oder den Einkauf geringerwertiger Güter mittels E-Procurement-Lösungen. Diese Prozesse weisen einen hohen Standardisierungsgrad auf und haben zumeist keine strategische Bedeutung.

Application Outsourcing beinhaltet das Outsourcing von IT Anwendungen, meist Standardsoftware wie Office-, CRM- oder ERP-Systeme

Application Management Outsourcing:Softwarelizenzen gehören Auftraggeber, der IT-Dienstleister ist für Betrieb & Wartung der gesamt. Plattform, d.h. Standardsoftware, Hardware, Betriebssystem & Netzwerk zuständig, oft auch für Anwenderbetreuung

Bei der Variante Application Service Providing(ASP)= Software-as-a-Service (SaaS), bleibt die Lizenz Eigentum des Service Providers (=SaaS-Anbieter/Acting Saas). Der Anwender mietet die Software für eine von der Anzahl der Nutzer abhängigen Gebühr beim Saas-Anbieter, der für Lizenzierung, Implementierung, Betrieb, Wartung inkl. Update & Administration der Software verantwortlich ist. Der Zugriff auf die Software erfolgt z. B. über sichere Internetverbindungen (z. B. Virtual Private Network)

Erweiterung SaaS-Konzept=Cloud Computing.Bezug von Software, Speicherkapazität, Rechenleistung über Internet

Leistungsgegenstand:

Beim IT Infrastructure Outsourcing (häufigste Variante) übernimmt der Outsourcingdienstleister Betrieb & Wartung von IT-Systemen wie

- Netzwerk und Netzwerkkomponenten

- zentral und dezentral betriebene Server

- Arbeitsplatzsysteme (z. B. PCs, Thin Oients) mit z.B. Drucker/Scanner

- Betriebs- und Datenbanksysteme

Leistungsumfang:

Bei partiellem Outsourcing, zuweilen auch als selektives Outsourcing, Outtasking oder Managed Services bezeichnet, wird nur ein Teil der IT-Aufgaben an externe Dienstleister ausgelagert (z. B. Host-Betrieb, SAP-Basisbetrieb, LAN-Betrieb). Bestimmte Dienstleistungen, zumeist solche, welche als besonders wichtig angesehen werden (z. B. das Management der Anwendungen, welche die Kernprozesse des Unternehmens unterstützen), werden weiterhin vom IT-Bereich des Unternehmens selbst durchgeführt.

Beim totalen Outsourcing hingegen werden sämtliche IT-Aufgaben an externe IT-Dienstleister vergeben. Im Unternehmen fungiert für diese Form ein Koordinator (ggf. auch mehrere) als Schnittstelle zwischen den Fachabteilungen und den IT-Dienstleistern.

Finanzielle Abhängigkeit:

Bei internem Outsourcing, häufig auch als Ausgliederung bezeichnet, werden die IT-Aufgaben von einem rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen, meist in der Rechtsform einer GmbH, übernommen. Bei divisionalen Unternehmen werden die IT-Aufgaben häufig in einem Shared Service Center konzentriert, bei Gründung durch mehrere Unternehmen in Form eines Joint-Venture-Unternehmens.

Die Vergabe von IT-Aufgaben an externe Firmen wird als Externes Outsourcing bezeichnet.

Pro IT-Outsourcing:

- 1 Kostenersparnis durch Skaleneffekte beim IT-Outsourcingdienstleister

- 2 Variabilisierung der Fixkosten (Personal- und Sachkosten, die bei interner Erbringung der Leistung kurzfristig nicht an den Bedarf angepasst werden können.)

- 3 Flexible Anpassung an den Bedarf

- 4 Konzentration auf Kernkompetenzen

- 5 Zugriff auf Know-how des IT-Outsourcingdienstleisters

Contra IT-Outsourcing:

- 1 Abhängigkeit vom IT-Outsourcingdienstleister

- 2 Verlust von IT-Know-how

- 3 Widerstände der betroffenen Mitarbeiter

- 4 Geringe Skaleneffekte bei individuellen Leistungen

- 5 Aufwand für das Management von entstehenden organisatorischen und technischen Schnittstellen

Planungsbereich:

Umsetzung ITIL nicht einmalig, sondern kontinuierl. Herausforderung. Der Planungsbereich (Planning to Implement Service Management) liefert Referenzprozesse für Planung, Einführung&perman. Verbesserung der ITIL-Prozesse

Unternehmensperspektive (Business Perspective):

Ziel: Findung einer gemeins. Basis für IT & betriebl. Geschäftsprozesse-->Effektive+Effiziente Unterstützung Geschäftsprozesse durch IT-Prozesse & Ausrichtung IT-Strategie an U-Strategie

Das Infrastrukturmanagement ((ICT) Infrastructure Management) beeinhaltet die Aspekte Management, Betrieb & Überwachung der IT- & Telekommunikations-Infrastruktur

Sicherheitsmanagement (Security Management):

Aufgabe ist definierter Grad an Datensicherheit & Datenschutz für das Unternehmen & die IT-Services. Während die Referenzprozesse für Continuity Management ihren Fokus auf Notfallsituationen richten, umfasst dieser Prozessbereich alle anderen wesentlichen Aspekte von IT-Sicherheitsmanagement

Leistungsindikatoren (= Key Performance Indicators (KPis)) dienen in diesem Kontext dazu, Serviceleistungen und ihre Qualität zu messen. Sie bilden damit die Basis für die Steuerung der kritischen Erfolgsfaktoren und die laufende Optimierung der ITIL-Prozesse.

Die Aufgaben eines serviceorientierten IT-Managements gemäß ITIL konzentrieren sich darauf, die IT-Services zu planen, zu entwickeln, zu erbringen und deren Erbringung im Rahmen der vereinbarten SLAs zu überwachen. Hierfür liefert ITIL Vorgaben bzw. konkrete Empfehlungen hinsichtlich der Prozessgestaltung, der Kundenorientierung, der Kostenoptimierung und der Festlegung der oben angesprochenen Leistungsindikatoren.

ITIL ist kein verbindlicher Standard im Sinne einer internat. Qualitätsnorm, sondern ein herstellerunabhängigen Best-Practice-Leitfaden, der bewährte Vorgehensweisen, Methoden & Modelle beschreibt. Diese sind als Leitlinie zum systematischen Aufbau & zum Betrieb einer professionellen IT-Servicestruktur zu begreifen. Ausgehend von dem Paradigmenwechsel hin zu einer kundenorientierten Sicht wird im ITIL-Rahmenwerk auf die hierzu erforderlichen Aufgaben, Prozesse & Rollen eingegangen, deren konkrete Realisierung sich an den spezifischen Anforderungen & den verfügbaren Ressourcen des Unternehmens ausrichten muss.

ITIL beschreibt somit auch kein neues Modell, sondern fasst vorhandene & bewährte Vorgehensweisen in Gestalt von Referenzmodellen zusammen. Einer der großen Vorteile von ITIL liegt im Schaffen einer einheitlichen & standardisierten Begriffswelt für die Aufgaben, Prozesse & Rollen innerhalb einer IT.

ITIL = Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

ITIL hat sich als übergreifendes Rahmenwerk für standardisierte IT-Prozesse in Unternehmen etabliert.

ITIL wird von der unabhängigen Beratungsstelle OGC (Office of Government Commerce) der britischen Regierung gefördert und weiterentwickelt.

ITIL Version 1 (Mitte der 1980er Jahre):

Best Practices von bedeutenden IT-Organisationen in Form von IT-Managementkonzepten, IT-Prozessen und IT-Methoden wurden dokumentiert.

Schwerpunkt: Prozessorientierung

ITIL Version 2 (1999-2006):

+ Kundenorientierung; 10 Bücher;

ITIL Version 3 (2007):

+ Lebenszyklus der IT-Services

Service Level Management:

Das Service Level Management ist zentral für Definition, Verhandlung, Überwa- chung und Verbesserung aller Leistungsvereinbarungen mit internen und externen Geschäftspartnern zuständig. Eine zentrale Aufgabe besteht in der Erstellung und Pflege eines Servicekatalogs, der alle von der IT-Organisation zu erbringenden Services enthält.

Finance Management:

Das Finance Management führt die Planung und Verwaltung der Finanzmittel für die IT-Services durch (Budgeting), sorgt mit einer Kostenrechnung für die Ermitt- lung, Kontrolle und Zuordnung von Kosten auf IT-Services (Accounting) und ges- taltet die Leistungsverrechnung mit den Kunden (Charging).

Availability Management:

Das Availability Management ist für die Festlegung, Planung, Sicherstellung und Optimierung der Verfügbarkeilder IT-Services und der IT-Infrastruktur zuständig. Die Einhaltung der in den Service Level Agreements vereinbarten Verfügbarkeits- ziele wird mit Messverfahren überwacht und dokumentiert.

Continuity Management:

Das Continuity Management sichert die Kontinuität des IT-Betriebs in Ausnah- mesituationen und Katastrophenfällen. Es sorgt auf der Basis von Risikobetrach- tungen für angemessene Präventiv- und Notfallmaßnahmen. Letztere sorgen da- für, dass der Geschäftsbetrieb innerhalb eines definierten Zeitraums in einem festgelegten Umfang wieder sicher aufgenommen werden kann.

Capacity Management:

Das Capacity Management sorgt für die Planung und Bereitstellung der erforder- Iichen IT-Kapazitäten, so dass die betrieblichen Anforderungen stets in ausrei- ehendem Maße und in wirtschaftlich vertretbarem Rahmen abgedeckt sind. Es ermittelt den Bedarf, schätzt die Auslastungen und plant alle kurz-, mittel- und langfristigen Ressourcen.

Service Delivery:

Service Delivery umfasst die mittel- bis langfristige Planung, Lie ferung und Verbesserung der IT-Services sowie die Vorarbeiten, die für die Erbringung der IT-Services erforderlich sind (taktische Ebene). Diese Aufgabe wird auf folgende 5 Prozesse verteilt:

- Capacity Management

- Continuity Management

- Availability Management

- Finance Management

- Service Level Management