IT Innovation und Transfer

• Abstimmung strategischer IT-Ziele mit den unternehmenszielen
• Überwachung der Wirtschaftlichkeit der IT
• Sicherung der Einhaltung von Terminen (IT-Projekte)
• Bereitstellung von Informationen zur Entscheidungsfindung und Qualitätssicherung (Berichtswesen)

• Ziel: Verbesserte Leistung der Organisation
• Lösungsansatz: Neue IS in Verbindung mit Organisationsveränderungen
• Umsetzung: IT-Projekt als Teil eines größeren Veränderungsprogramms
• Ergebnis: genutztes IS

Beispiele:       Mobile Lösung für den Vertrieb, die Teile der Vertriebsinnendienstaufgaben automatisiert

·         Einführung eines neues Beschaffungssystems (eProcurement) mit Veränderung des Beschaffungswegs (Bündelung v. Bestellungen und organisatorische Zentralisierung à Preisabschläge)

• Kompetenz der internen + externen Anspruchsgruppen
• Abstimmung von IT und Organisationsveränderungen
• Fokus auf einer integrierten Lösung

TCO = Summe aller Kosten, die der Besitz von IT verursacht

·         Konzept zur Ermittlung der tatsächlich aus einer IT-Investition resultierenden Belastung

·         Enthält nicht nur die Anschaffungskosten, sondern alle Aspekte der späteren Nutzung (Energiekosten, Reparatur und Wartung) der betreffenden Komponenten

·         WEIL: trotz fallender SW/HW-Preise steigen die IT-Kosten insgesamt 

• nicht nur die direkt einem IT-System zuzuordnenden Kosten ein, sondern auch die indirekten Kosten, etwa für Software-Lizenzen und Server-Hardware sowie mit dem Betrieb einhergehende Kosten, etwa für Benutzerschulungen und Ausfallzeiten.

IM ist ein Teilbereich der Unternehmensführung, der die Aufgabe hat, den im Hinblick auf die Unternehmensziele bestmöglichen Einsatz der Ressource Information zu gewährleisten

o   Mgmt. Der Informationswirtschaft

o   Mgmt. der IS und IK-Technik eines Unternehmens

o   Generelle Führungs/Gestaltungsaufgaben

Richtige

• Information
• Zeitpunkt
• Menge
• Ort
• Qualität

·         Kulturelle und sprachliche Herausforderungen

·         IT workforce hat oft weniger Erfahrung (z.B. in Indien)

·         Kosteneinsparungen nicht so lukrativ wie erwartet (lokale Anbieter mit gleichem Preis)

·         Vermutete IT-Reife wurde überbewertet

·         Qualitätssicherung oft unterschätzt --> QS bei Offshoring unbedingt notwendig

·         Es ist nicht immer sinnvoll das IT Know How auszulagern, da Know How Verlust im eigenen Unternehmen

·         Hohe Jobvolatilität der Offshore-Workforce

·         Indirekte Kosten für Kommunikation und Koordination

·         Industriespionage

·         Personalkonflikte (Abschaffen inländischer Arbeitsplätze)

•  IT-Strategie gibt vor, nach welchen Kriterien die Projekte bewertet und ausgewählt werden soll bzw. welche Projekte tatsächlich umgesetzt werden, um die IT-Strategie zu unterstützen und umzusetzen.
• Aus der IT-Strategie können Vorgaben für die Unternehmensarchitektur bzw. EAM abgeleitet werden. Es findet ein Abgleich zwischen IT-Strategie und EAM statt.
• EAM Vorgaben fließen ebenfalls ins das Projektportfolio und die Projektdurchführungen ein. EAM überprüft das PPM daraufhin, ob Architekturvorgaben als Bewertungskriterien einfließen und laufende Projekte daraufhin, ob Architekturvorgaben eingehalten werden und die Projekte im Sinne des EAM ablaufen.
• PPM erfasst und bewertet mögliche IT Projekte und nimmt eine strukturierte Auswahl vor. In dieser Auswahl nehmen die Vorgaben des EAM und der IT Strategie Einfluss.
• Durch die Ausführung von einzelnen Projekten wird die IT Strategie und das EAM umgesetzt, d.h. die Durchführung von Projekten gehört zum „Build“ der IT Governance und die restlichen drei Elemente IT Strategie, EAM und PPM gehören zur Planungsphase.

• Budgetallokation: Definition der Höhe und der Verfügungsrechte über Budgets für IT-Projekte, z.B. zentrales oder dezentrales Budget in den FB
• Demand Mgmt: Erfassung/Sammlung der IT Bedarfe aller Abteilungen und auch der IT --> daraus Ableitung von Projektanforderungen. Größte Herausforderung des IT PPM
• Projektauswahl: Bewertung, Vergleich, Auswahl von Projekten; basiert auf Budgets, Bedarfen und anderen Kriterien z.B. aus der IT-Strategie oder z.B.:

• Ressourcenallokation: Zuweisung von Ressourcen zu Projekten (insb. Personal)

•  Anforderungsanalyse
•  Lösungskonzeption
•  Projektmanagement
•  Prozessmanagement
•  Schulungen / Workshops
•  Vertriebsunterstützung

• Technischer Probleme: Hydrobergbau, GROWIAN Windkraftanlage, Google Wave
• Spezifische Konkurrenzsituation: Stirlingmotor, HD DVD
• Fehleinschätzung potentieller Nutzer: Mikrowelle in der 1940er, Low-Fat-Burger bei McDonalds
• Hoher Neuheitsgrad: Apple Newton, Stirlingmotor
• Unglückliches Timing: Mikrowelle wegen gesellschaftlicher Verhältnisse

• Geschäftsmonarchie: Unternehmensführung trifft IT-Entscheidungen für das gesamte Unternehmen. Die CxOs machen die Entscheidungen. Sie werden aus Informationen aus vielen Arealen abgeleitet aber sie haben das letzte Wort.
• IT-Monarchie: Besteht aus den IT Führungskräften, Entscheidungen werden durch eine IT Kommission getroffen.
• IT-Duopol: Eine IT Gruppe und eine Business Gruppe. Beide können Ziele einbringen
• Anarchie: Individuen und kleine Gruppe treffen ihre eigenen Entscheidungen
• Föderalismus: Entscheidungen werden auf Basis „der Zentrale“ und den Fachabteilungen getroffen (CFO, CEO, ...). Starke Fachabteilungen werden dabei oft zu stark berücksichtigt; „geben den Ton an“
• Feudalismus: Leiter von Fachabteilungen, Key Process Owner oder Delegierte davon. Entscheidungen werden nach lokalen Gesichtspunkten getroffen.

• Extrinsisch: bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte. z.B. externe Belohnung durch Geld oder Status, Einhaltung von Zielvereinbarungen, Kündigung bei schlechter Arbeit als Bestrafung
• Intrinsisch: das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun. z.B. individuelle Bedürfnisbefriedigung, Selbstkontrolle, Interesse, persönliche Beziehungen, Zielvereinbarungen.

• Key Performance Indicator = eine Kennzahl, die sich auf Erfolg, Leistung, Auslastung des Betriebs einer organisatorischen Einheit oder Maschine bezieht.
• Es bezeichnet eine Messgrösse die im Vergleich zu einem oder mehreren Ziel- resp. Schwellwerten den Grad der erwarteten Leistung anzeigt.
• In einem KPI werden sowohl das Verhältnis von Input und Output berücksichtigt, als auch Management-Charakteristika wie Fähigkeiten und Aufwand und exogene Faktoren.
• Zweck: Dank des Leistungsbezugs dienen KPIs als Kontrolle und Bewertung von Unternehmensprozessen, Projekten
• KPIs werden vom Management und Controlling genutzt. Je nach eingenommener Perspektive (bspw. internes Rechnungswesen, Kunden oder Management) werden als KPI verschiedene Größen herangezogen
• Beispiele solcher KPIs sind u.a.:

o Reale In/Outputs: Arbeitsstunden, Tickets

o Kosten bzw. bewertete Inputs: Arbeitskosten, Servicepreis

o Erlöse bzw. bewertete Outputs

o Erträge bzw. bewertete In- und Outputs

•  Software Auswahl
•  Software Einführung
•  Software-Entwicklung
•  IT-Architektur
•  IT-Sicherheit
•  IT-Integration
•  IT-Strategie
•  IT-Organisation
•  IT-Outsourcing

•  Automatisierung: Abschaffung von manuellen Eingriffen und Standardisierung der Prozesse
•  Informative Potentiale: Verbesserung der Informationsversorgung und –Bereitstellung, sodass eine bessere Informationsverfügbarkeit gewährleitet ist. Dadurch werden z.B. Entscheidungsfindungen beschleunigt und verbessert.
•  Sequentielle Potentiale: Herstellen einer „natürlichen“ Reihenfolge in einem Prozess, ggf. können Vorgänge parallelisiert werden und somit ergeben sich Zeiteinsparungen.
•  Zielorientierung: kontinuierliche Verfolgung des Prozessstatus
•  Analytische Potentiale: Auswertung von vorhandenen Informationen
•  Geografische Potentiale: Unabhängigkeit von räumlichen Gegebenheiten
•  Integration: Zusammenfassung auch heterogener Aufgaben
•  Wissenschaffung: flächendeckende Verfügbarkeit von WIssen und Expertise
•  Vereinfachung: Entfernung von Intermediären aus dem Prozess

• Strategie:

+ schlanke, flexible Organisation, Konzentration aufs Kerngeschäft

- Risiken aus der Zusammenarbeit, Abhängigkeiten, vertrauliche Daten, Verlust von IT-Knowhow

• Kompetenz:

+ Hohe Kompetenz des Outsourcing Dienstleisters, Verfügbarkeit und Zugang zu Wissen, Nutzung von Erfahrungen des DL und Kapazitäten, klar definierte Leistungen

- mangelnde Transparenz über Vertragsleistungen, unzureichende Messbarkeit der Vertragserfüllung, wenig informelle Kommunikation

• Kosten/Finanzen:

+ Kostenreduktion, gute Planbarkeit, Glättung IT-Ausgaben

- hohe Transaktionskosten Anforderungsanalyse und erichtswesen)

• Personal

+ Reduzierung der IT-Probleme im Personalwesen, Verfügbarkeit von IT-Spezialisten, Job Enrichment/Enlargement

- Arbeitsrechtliche Probleme, Widerstände, Motivation

•  Relationship: Steuerung über (informelle) Arbeitsbeziehung zwischen Mitarbeitern es DL und des Kunden
•  Contract: Steuerung gemäß vereinbarter Regeln im Vertrag
•  Processes: Steuerung über Prozesse wie SLM, Benchmarking
•  Structures: Steuerung über gemeinsame Gremien
•  Risk-Rewarded-Share: Steuerung über vertragliche Anreize, z.B. finanzielle Anreize
•  Experience: Mitarbeiter des Kunden steuern DL mithilfe der einen Berufserfahrung

•  Vorteile

o Kosteneinsparungen durch spezifische Anbieter, da Großzahl an Abnehmern

o Rasche Produktverfügbarkeit und Eliminierung der Entwicklungszeiten

o Reduzierung der Einführungszeit und Übergangszeit im Vergleich zur oft modulweise entwickelten Individual-SW

o Hohe Progammqualität, da Wettbewerbsdruck und spezialisierte Anbieter

•  Nachteile

o Unvollständige Abdeckung von unternehmensspezifischen Anforderungen

o Unvollständige Integration in bestehende Anwendungen, z.B. wegen Schnittstellenproblemen

o Allgemeine Verwendbarkeit kann schlechtes Betriebsverhalten in unternehmensspezifischen Situationen verursachen

• Auftrag:

•  Projekt:

•  Einführung:

• Nutzenmanagement

•  Gleiche Gewichtung der drei Faktoren
•  Oftmals sind Abwägungen nötig, da nicht alle drei Ziele wie geplant eingehalten werden können
•  Entscheidungen für ein Ziel zu Lasten eines anderen
•  Z.B. ist die Fertigstellung von Produkten eines Spielwarenhändler vor Weihnachten eine zeitliche Einschränkung, die unbedingt erfüllt sein muss. In diesem Fall wird der Projektleiter sich für Zeit zu Lasten von Qualität und Kosten entscheiden.

Statische Verfahren: +einfach, da Datenerhebungs- und Rechenaufwand gering - keine zeitliche und Finanzierungseffekte, da es ein Einperiodensystem ist - da die mit Durchschnittswerten nur einer Periode gerechnet wird, kann bei stark unterschiedlichen Zahlungsstrukturen nur Näherungswerte geliefert werden

Dynamische Verfahren: + Mehrperiodenverfahren, d.h. alle Perioden, über die die Investition Auszahlungen und Einzahlungen generiert, werden berücksichtigt. +Zeit und Finanzierungseffekte werden berücksichtigt - komplexes Rechenverfahren -erfordert Zinssatz - Datenbeschaffung ist aufwendig   z.B. Kapitalwertmethode (NPV)

•  Innovationsobjekt: Was ist neu?

•  Innovationsgrad: Wie sehr neu?

•  Bezugseinheit: Für wen neu?

• Innovationsprozess: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?

• Der CIO ist Verantwortlich für die Prozesse Build und Run und vertritt somit die IT vor der Unternehmensleitung
• Plan

• Build: Sorgt für Veränderung durch Projekte und Wartung, führt Neuerungen ein.
• Run: stellt den operativen Betrieb sicher durch den Betrieb des Rechenzentrums und durch IT Support Sicherstellung stabiler Betrieb und keine Ausfälle
• Build und Run müssen dem CIO berichten, z.B. Report mit Kennzahlen des IT Supports und Betriebs