IT Innovation und Transfer

Das Ebenenmodell gliedert sich in drei Ebenen, die unterschiedliche Aspekte des Unternehmens widerspiegeln. Zudem sind dem Informationsmanagement fünf Querschnittsaufgaben zugeordnet, die in allen drei Ebenen zu erfüllen sind.

Die oberste Ebene ist das „Management der Informationswirtschaft“. Hier sind die Bedarfe von Fachabteilungen bzgl. Information zu bewerten und mit dem aktuellen Angebot zu vergleichen.

Die mittlere Ebene – „Management der Informationssysteme“ – beschäftigt sich mit den Prozessen und Daten sowie den Anwendungen der Fachabteilungen.

Die unterste Ebene – „Management der Informations- und Kommunikationstechnik“ beschäftigt sich mit dem Management der technischen Infrastruktur zur Kommunikation, Verarbeitung und Speicherung der Informationen.

Zu den Querschnittsaufgaben gehört IT-Governance, Strategie, IT-Prozesse, IT-Personal und IT-Controlling. Diese Aufgaben sind auf allen Ebenen zu erfüllen.

1: Externe Kosten:
Kosten werden dem Unternehmen von außenstehenden Vertragspartnern in Rechnung gestellt.

Beispiele:

Dienstleistungskosten:

• Hardware-/Softwarewartung
• Consulting / Beratung
• Softwareentwicklung
• Installation
• Schulungen / Trainings
• Reisekosten

Anschaffungskosten:

• Softwarelizenzen
• Hardware
• Daten

2: Interne Kosten:
Kosten fallen im Unternehmen an und werden im Rahmen von internen Leistungsverrechnugnen oder Zahlungen an Mitarbeiter erbracht.

Personal:

• Löhne & Gehälter
• Abfindungen
• Interne Kosten für die Neuanwerbung
• Kosten für „Backfill“
• Umlagen (Arbeitsplatz, IT)

Intern verrechnete Leistungen:

• Leistungen (Charged Services) von internen Service-Funktionen

Infrastrukturkosten:

• Raumkosten
• Arbeitsplatzkosten

Siehe Bild

Geschäfts-monarchie
Top-Führungskräfte der Geschäftsseite treffen die IT Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen.

IT Monarchie
Individuen oder Gruppen von IT-Führungskräften (CIOs) treffen ihre eigenen Entscheidungen.

Feudal
Leiter von Fachabteilungen, Key Process Owner oder Delegierte davon; Entscheidungen werden nach lokalen Gesichtspunkten getroffen

Föderal
Entscheidungen werden auf Basis „der Zentrale“ und den Fachabteilungen getroffen (CFO, CEO, …); Starke Fachabteilungen werden dabei oft zu stark berücksichtigt; „geben den Ton an“

IT-Duopol
Entscheidung durch eine IT-Gruppe und einer anderen Gruppe; es sind immer IT-Mitarbeiter/-Führungskräfte dabei

Anarchie
Individuen und kleine Gruppen treffen ihre eigenen Entscheidungen

Die Anforderungen der Stakeholder, z.B. Nutzenrealisierung, Risikooptimierung und Ressourcenoptimierung, werden Unternehmenszielen zugeordnet, welche wiederum auf IT-bezogene Ziele abgebildet werden. Diese werden schlussendlich den Ermöglichern zugewiesen. Ermöglicher können zum Beispiel Prozesse sein.

1. IT Strategie

2. EAM

3. Projektportfoliomanagement

4. Projekte

Beim marktorientierten Ansatz fehlt die Sicht von innen nach Außen, wie sie der Ressourcenbasierte Ansatz beinhaltet. Der Marktbasierte Ansatz hat dahingegen eine Sicht von außen nach innen auf das Unternehmen, vom Markt/Wettebewerb.

LE4 Folie 8

Vorteile:

• Kosteneinsparung durch spezialisierte Anbieter und größere Zahl der Abnehmer
• Eliminierung der Entwicklungszeiten durch sofortige bzw. rasche Produktverfügbarkeit
• Reduzierung der Einführungs- und Übergangszeit im Vergleich zur oft modulweise entwickelten Individual-Software
•  
• Hohe Programmqualität durch spezialisierte Anbieter und gegebenenfalls Wettbewerbsdruck zwischen mehreren Anbietern
• Gewährleistung der Programmwartung und -weiterentwicklung durch den Anbieter
• Unabhängigkeit der Programmentwicklung von der Größe und Verfügbarkeit der IT-Ressourcen im Unternehmen

Nachteile:

• Unvollständige Abdeckung unternehmensspezifischer Anforderungen
• Unvollständige Integration in die Gesamtheit bereits im Unternehmen implementierter Anwendungen, z.B. wegen Schnittstellenproblemen
• Durch Orientierung an allgemeiner Verwendbarkeit eventuell ein schlechtes Betriebsverhalten in unternehmensspezifischen Situationen

1. Funktionalität: Angemessenheit, Richtigkeit, Interoperaabilität, Sicherheit, Ordungsmäßigkeit (Normen), Konformität (gesetzl. Bestimmungen)
2. Zuverlässigkeit: Leistungsniveau (Performance) der Software über Zeit
3. Benutzbarkeit: Aufwand für den Benutzer zum Erlernen der Software
4. Effizenz: Leistungsniveau (Performance) in Relation zu den einzusetzenden Ressourcen
5. Wartbarkeit/Änderbarkeit: Aufwand für Änderungen
6. Übertragbarkeit: Überführung der Software an eine andere Umgebung (technisch oder organisatorisch)

1. Zentrale Budgetierung: Unternehmensleitung stellt Budget für die IT-Bedarfe des gesamten Unternehmens bereit
2. Selbstfinanzierung : IT finanziert sich aus IT- Leistungsverrechnung an Fach-/ Geschäftsbereiche bzw. die Unternehmensleitung
3. Dezentrale Budgetierung: Fach-/Geschäftsbereiche haben eigene IT-Budgets für ihre IT- Bedarfe

Schwerpunkte des IT-Controllings

Der Innovationsprozess in beiden Modellen dient der Ideenfindung und -selektion im Unternehmen mit dem Ziel, innovative Produkte zu entwickeln, die auf den Markt gebracht werden sollen. Dazu werden Ideen gesammelt, bewertet und selektiert. Der wesentliche Unterschied zwischen dem Open und dem Closed Innovation Modell besteht darin, dass im Open Innovation Modell ein Austausch von Ideen über die Unternehmensgrenzen hinweg stattfindet.

Ein CIO erfüllt einerseits die Rolle einer Montorin bzw. eines Coaches oder eines Wissenvermittlers, andererseits die Rolle eines technisches Dienstleisters. Dabei nimmt er seine Rolle entweder unternehmensweit oder auf Fachbereichsebene wahr.

Die Aufgaben umfassen entsprechend folgende Punkte:

• Planung der technischen Weiterentwicklung
• Enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen
• Management der technischen Infrastruktur und des Betriebs
• Sicherstellung der erfolgreichen Durchführung von Projekten

• Strategie: z.B. Ziele
• Struktur: z.b. Zugehörigkeit, Zuständigkeit, Entscheidungsrechte
• Prozesse: z.B. Abhängigkeiten, Informationsflüsse
• Motivation: z.B. Werte, Vorstellungen, Anreizsysteme
• Mitarbeiter: z.B. Qualifikationen

LE9 F.13-16

Siehe Bild

Siehe Tabelle

IaaS:

Bei diesem Service-Modell wird von dem Service Provider die IT-Infrastruktur (Server und Netzwerk) gestellt. Der Kunde verwaltet seine Server und Anwendungen in einem “virtuellen Rechenzentrum”.

PaaS:

Beinhaltet IaaS und geht noch einen Schritt weiter, sodass der Provider für die Middleware, Datenbanken und andere Entwicklungs-Tools zuständig ist.

SaaS:

Baut auf dem Angebot vom PaaS auf und liefert zusätzlich die komplett eingerichtete Software. Somit kann der Dienst in Anspruch genommen werden, ohne vorher eine Software zu installieren und konfigurieren.

Ein Technochangeprojekt beschränkt sich nicht nur auf die IT bzw. Organisationsentwicklung, sondern nutzt IT zur wirksamen Umsetzung von Organisationsveränderungen.

Beispiele:

1. IT-Projekt: Umstieg auf neue Softwareversion, um Wartungs- und Betriebskosten zu sparen
2. Technochangeprojekt: Mobile Lösung für den Vertrieb, die Teile der Vertriebsinnendienstaufgaben automatisiert
3. Orga-Projekt: Förderung der Kundenorientierung in einer Organisation, die diesbezüglich schlechter arbeitet als der Wettbewerber

1. Auftrag
   • Aktivitäten: Veränderungsvorschläge
   • Probleme: Unzureichende Anforderungsanalyse, Widerstand gegen das Projekt
2. Projekt
   • Aktivitäten: Entwicklung + Test
   • Probleme: Teamkonflikte, Unzureichende Planung + Ressourcen
3. Einführung
   • Aktivitäten: Benutzerschulungen, Kontrolle der Nutzung
   • Probleme: Nichtnutzung des Projektes, Nicht oder falsch erfüllte Anforderungen
4. Nutzenmanagement
   • Aktivitäten: Bewertung von Wirkungen, Training
   • Probleme: Nach dem Projekt keine Weiterentwicklung

1. Machtpromotoren: können Entscheidungen treffen und Ressourcen zuweisen, z.B. Top Management
2. Fachpromotoren: planen und gestalten Informationssystem, z.B. externe Berater, Spezialisten aus Fachabteilungen
3. Prozesspromotoren: treiben den Einführungsprozess, z.B. Projektleiter

1. Core Business/Competitive Position: Relevance vs. Contribution. „Es werden die Relevanz fürs Kerngeschäft und der Beitrag zur Wettbewerbsposition betrachtet.“
2. Standardization: Lifecycle vs. Degree. „Der Grad und die Komplexität der Standardisierung im Lebenszyklus werden betrachtet.“
3. Importance/Availability: Degree vs. Relevance
4. Distribution: Global/Local vs. Centralization
5. Network Connectivity: Bandwidth vs. Latency Sensitivity
6. Identity Management: Degree of Integration vs. Administration Centralization
7. Compliance: Effort for Realization vs. Amount of Requirement

Ohne eine IT-Kosten und Leistungsrechnung ist eine Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten und Leistungen nicht möglich. Nur wenn die Kosten über Bedarfsgrößen geplant, kontrolliert und beeinflusst werden, können sie auf Basis von SLA-Vereinbarungen mit den Bedarfsträgern gesteuert werden.

Siehe Bild

1. Soll Projekt: Aus unternehmenspolitischer Sicht gewünschte Projekte, die keiner Bewertung unterzogen werden sollen/müssen
2. Muss-Projekt: Projekte, die aus operativen oder gesetzlichen gründen unausweichlich sind
3. Standard-Projekt: Projekte, die eine standartisiertes Bewertungsverfahren durchlaufen müssen

1. Wirtschaftlichkeit/ROI (der Projekte)
2. Beitrag zur Unternehmens- oder IT-Strategie (der Projekte)
3. Realisierungswahrscheinlichkeit/Projekt-Risiko
4. Dringlichkeit (der Projekte)
5. Sicherheitsrelevanz (der Projekte)
6. Amortisationsdauer (der Projekte)
7. Risikobereitschaft (des Unternehmens)