Internationales HRM

Standards der Stammgesellschaft werden auf alle Gesellschaften im Ausland übertragen und von den Mitarbeitenden in allen Ländern werden Anpassungen erwartet. Schlüsselpositionen werden im Ausland zentral besetzt, und zwar mit Mitarbeitenden des Stammhauses. Ethnozentrismus ist mit einer kulturellen Überheblichkeit verbunden.

• Einheitlichkeit durch weltweit gleiche Standards
• Kommunikation, Koordination und Kontrolle sind vereinfacht
• Vergleichbarkeit zwischen den Gesellschaften (z.B. Leistungsmessung)

• Ausblenden des jeweiligen Kontextes können Geschäftschancen mindern und lokale Personalressourcen ungenutzt lassen
• Einsatz von zentral selektierten Führungskräften ist kostenintensiver als der Einsatz von lokalen Kräften.
• Die kulturelle Dominanz kann zu offenem oder verdecktem Widerstand in den Auslandsgesellschaften führen
• Beharren auf einheitlichen Standards kann Innovationen verhindern

Ist im Gegensatz zur ethnozentrischen Strategie mit einer dezentralen Vorgehensweise verbunden. Die lokalen Verfahrensweisen und kulturellen Konzepte dominieren, weil die Berücksichtigung von Unterschieden als Erfolgsfaktor gesehen wird. Führungspositionen werden durch lokal ansässige Kräfte besetzt. Entsendungen spielen kaum eine Rolle.

• Sprachliche und kulturelle Barrieren werden durch den Einsatz von lokalen Kräften umgangen
• Aufwand für Vorbereitung, Unterstützung und Rückholung von Führungskräften der Muttergesellschaft entfällt
• Einsatz lokaler Führungskräfte gibt der Tochtergesellschaft eine grössere Kontinuität

• Zwischen Führungskräften im Stammhaus und in den Auslandsgesellschaften kann sich ein sprachlicher und kultureller Graben bilden
• Karrierepfade bleiben begrenzt auf lokale Ebene
• Übergreifende strategische Initiativen und transnationale Lernprozesse sind erschwert

Geht davon aus, dass die Definition von Regionen und die Etablierung von Hauptquartieren in jeder Region die beste Lösung sei. Es besteht eine regionale Autonomie, da das regionale Hauptquartier als Vermittler zwischen Stammhaus und Tochter agiert. Schlüsselpositionen werden in der Region besetzt, daher ist Entsendung in der Region hoch.

• Die Region hat eine grosse Autonomie und die Sensibilität für lokale Besonderheiten ist erhöht
• Regionale Zentralen können vermitteln und den Ethnozentrismus mildern
• Die Komplexität des polyzentrischen Ansatzes wird reduziert

• Regionalismus kann die Umsetzung weltweiter Strategien behindern
• Karrierepfade bleiben begrenzt
• Die Definition von Grossregionen kann über die Heterogenität, die Ungleichheiten und auch Spannungen hinweg täuschen

Die Strategie will sich von territorialer Gebundenheit abheben, sie ist eher transnational und zielt auf ein gemeinsames neues Muster. Schlüsselpositionen werden weder durch Führungskräfte des Stammhauses noch durch die der Regionen besetzt, nur Leistung zählt. Entsendungen in alle Richtungen. Betont und gefördert werden unternehmensweite Gemeinsamkeiten. Mit dieser Strategie wird kulturelle Neutralität gewahrt.

• Führungs- und Fachkräfte können international eingesetzt werden
• Gemeinsame Standards erleichtern die Kommunikation und Koordination
• Weltweiter Fluss der Personalressourcen ermöglichen gemeinsame Lernprozesse

• Aufwand für Entwicklung und Erhaltung eines übergeordneten Konzepts ist gross und mit Kosten verbunden
• Realisierung der Vision von weltweit einheitlichem Unternehmen führt zu Zentralismus und Widerstand auf lokalen Ebenen
• Betonung der Gemeinsamkeiten kann dazu führen, dass das intellektuelle Kapital der Mitarbeitenden und innovative Ansätze auf lokaler Ebene ignoriert werden

Basiert auf Annahme, dass es Gemeinsamkeiten und Unterschiede gibt. Unterschiede können überwunden werden, indem man gemeinsame Annahmen reflektiert und Win-win-Lösungen entwickelt die für alle einen Nutzen bringen. Sowohl das Stammhaus wie die Tochter können Einfluss nehmen. Schlüsselpositionen werden unabhängig von Nationalität besetzt, ausschlaggebend sind interkulturelle Handlungskompetenzen. Entsendungen sind häufig aber projekt- oder situationsbezogen.

• Führungs- und Fachkräfte können international eingesetzt werden
• Offenheit für Unterschiede fördert respektvolen Umgang und stärkt den Blick für relevante Kundenbedürfnisse
• Weltweiter Fluss der Personalressourcen und die Offenheit für Unterschiede fördern die Beweglichkeit des Unternehmens nachhaltig

• Aufwand für die Entwicklung der erforderlichen interkulturellen Kompetenzen ist gross
• Lernen aufgrund von immer wieder neuen Unterschieden kann als zeitraubend wahrgenommen werden
• Kontextbezogene Bearbeitung von relevanten Unterschieden kann zu einer Lösungsvielfalt im Unternehmen führen

Eine Kennzahl zur Berechnung des Grades der Internationalisierung eines Unternehmens. Der TNI kann zu Vergleichszwecken genutzt werden.

TNI = A + B + C / 3

A = Auslandsaktiva

B = Auslandsumsatz

C = Beschäftigte im Ausland

Spezifische Ausprägung des Managements, dass das Personal in den Fokus stellt. Prozess in Abstimmung mit Unternehmensstrategie zur Erreichung der Unternehmensziele mithilfe der Personalressorcen.

• Personalplanung
• Personalauswahl
• Personalführung
• Personalentwicklung
• Personalbetreuung
• Personalentlohnung

Unternehmerischer Handlungsrahmen geht über Grenzen des Stammlandes hinaus. Effizienz und Effektivität der grenzüberschreitenden Tätigkeiten und Entwicklung des Unternehmens sollen profesionell gestaltet werden und zur Lern- und Wettbewerbsfähigkeit beitragen.

• Zusammenwirken interner und externer Faktoren im multinationalen Umfeld
• Angemessener Umgang mit gegensätzlichen Anforderungen
• Interne Integration des internationalen Unternehmens und Anpassung an Bedingungen vor Ort
• Hohe Flexibilität ist gefordert

Humankapital (engl. human capital) ist ein Synonym zum Begriff Humanressourcen. Humankapital ist eher marktorientiert und rückt den Marktwert der Arbeitskraft in den Mittelpunkt. Begriff ist umstritten, da er Arbeitskräfte zu ökonomischen Grössen degradiert.

Vergleichenden Ansatz Bsp. Ländervergleich bezüglich Löhne

Strategiebezogenes Gestalten und Steuern sowie operatives Durchführen personalwirtschaftlicher Prozesse unter Berücksichtigung der Herausforderungen eines internationalen und kulturell heterogenen Umfelds und dessen Komplexität und Dynamik.

• Personalbedarf international ermitteln und decken sowie Integration von neuen oder entsandten Führungskräten
• Erfoderliche Kenntnisse und Fähigkeiten für internationalen Einsatz bei den Mitarbeitenden aufbauen
• Führungskräfte auf Herausforderungen eines internationalen Unternehmens vorbereiten und begleiten
• Karrierepfade entwickeln, die internationale Tätigkeit integriert und unterstützt
• Konstruktiver Umgang zwischen Stamm- und Tochtergesellschaften in verschiedenen Nationen fördern
• Teamfähigkeit multikultureller sowie geografisch verteilter und virtuell arbeitender Teams fördern
• Mobilitätsbereitschaft und -fähgikeit der Mitarbeitenden durch Massnahmen erhöhen
• Erforderliche Entsendungen vorbereiten, durchführen und evaluieren
• Unternehmenskultur fördern, die internationales Unternehmen unterstützt und Mitarbeitenden Orientierung gibt

• Effiziente Prozesse für das internationale HRM entwickeln und pflegen
• Return on Investment (ROI) des internationalen HRM aufstellen und kommunizieren
• Vorgehensweise internationales HRM mid Unternehmensstrategie in Einklang bringen
• Für Position des intern. HRM im Unternehmen sorgen, die strategischer Bedeutung entspricht
• Ein qualifiziertes, internationales HR Team aufbauen um optimalen Service bieten zu können
• Verlässliches Netzwerk im Unternehmen und mit Spezialisten aufbauen
• Feedback-Strukturen aus mehreren Perspektiven etalieren, um Prozesse und Massnahmen verbessern zu können

• Internationalität als Perspektive
• Kontinuierliche Anpassung
• Genzheitliche Berücksichtigung der Mitarbeitenden
• Spezifische Kontextbedingungen
• Faire Behandlung aller Mitarbeitenden
• Höhere Chancen, aber auch Risiken
• Mehr Arbeitsaufwand

Mitarbeitende, die vom Stammhausland im Rahmen einer Entsendung in ein anderes Land gehen.

Mitarbeitende, die von einer ausländischen Tochtergesellschaft in das Stammhausland kommen.