Innovationscontrolling

Sammelbegriff einer Anzahl von Modellen und Methoden zur Planung, Steuerung und Kontrolle des Ablaufs von Projekten

Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten im Netzplan

theoretische Grundlage: Graphentheorie

Vorgang: beschreibt Geschehen, besitzt Dauer mit definierten Anfang und Ende

Ereignis: beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustands, keine Dauer, tritt zu bestimmten Zeitpunkt ein

Anordnungsbeziehung: Reihenfolgebedingungen und Darstellung von Abhngigkeiten zwischen Ereignissen und Vorgängen

Bild

Bild

Vorwärtsrechnung

Rückwärtsrechnung

kritischer Weg

Ermittlung der frühesten Anfangszeitpunkte (FAZ) und frühesten Endzeitpunkten (FEZ) der Vorgänge durch Addition ausgehend vom Startvorgang

ggf. unter Berücksichtigung von minimalen Zeitabständen (MINZ) zwischen Vorgängen

bei mehreren Vorgängen höchste Summe maßgebend

Ermittlung der spätest zulässigen Anfangszeitpunkte (SAZ) und spätest zulässigen Endzeitpunkte (SEZ) der Vorgänge durch Subtraktion ausgehend vom ermittelten FEZ des letzten Vorgangs

Weg der Vorgänge, bei denen gilt: FAZ=SAZ

Ermittlung realsitischer End- und Zwischentermine

Identifikation zeitkritischer Vorgänge

Erkeennung drohender TerminverschiebungenDarstellung komplizierter Abhängigkeiten im Projektablaufplan

Koordinations- und Kommunikationseffekt durch genaues Durchdenken des Projektablaufs in der Planungsphase unter Einbeziehung der Projektbeteildigten

sind weseltliche, eindeutige, überprüfbare, zeitlich  und inhaltlich vordefinierte Ereignisse

Festleung von Start- und Endterminen, sowie häufig von zuordenbaren Kosten

wichtiges Infrmations- und Kontrollinstrument

ermöglichen Bewertung des Projektstatuts bis hin zur Entscheidung über Fortführung oder Abbruch des Projektes

Motivationswirkung durch klare Zielsetzungen

Meilensteine eingebaut in einen Netzplan visualisieren den kritischen Pfad eines Innovationsprojektes

-grafische Darstellung des Projektfortschritts durch Gegenüberstellung von Planterminen und den aktuellen Terminen

-neue Schätzung derErwartungen zu jedem Berichtszeitpunkt

Kostentrendanalyse als Erweiterung der MEilenstein-Trendanalyse durch Verbindung des Projektfoortschritts mit den Projektkosten

Kombination der Dimensionen Zeit, Kosten und Projektfortschritt

Voraussetzung: Projektstrukturplan mit vollständiger hierarchisch strukturierter Aufstellung aller Arbeitspakete und Planwerte bzgl. Terminen, Laufzeiten und Budgets

Earned Value (Arbeitswert): DIe zu bestimmten Zeitpunkt erledigten mit budgetierten Kosten bewerteten Arbeiten im Projekt (entspricht Ist Leistung zu geplanten Kosten)

Earned Values sind Kennzahlen, welche die gegenwärtige Termin- und Kostensituatuin beschreiben

Gegenüberstellung von Plan-, Soll- und Ist-Kosten als Basisgrößen führt zu differenzierter Erkenntnis von Abweichungsursachen (Zeit-, Kosten- und Fortschrittsabweichung)

Bild

Instrument der zielorientierten Gestaltung von Produkt- und Dienstleistungskosten im Rahmen der Produktentwicklung

ca. 80% der Produktlebenszykluskosten werden bereits in der frühen Phase der Produktentsteheung determiniert

Sicherstellung einer Konformität des Produktes mit Marktanforderungen bzw. Kundenwünschen

retrograde "Preis-Minus-Kalkulation" statt progressiver Cost-Plus-Kalkulation

Einsatz fürProdukte mit hoher Wertigkeit und Kompelxität genügend große Gestaltungsfreiheit unabdingbare Voraussetzung

Bild

Allowable Costs enthaalten alle Kosten, die während der gesamten Prouktlebensdauer entstehen dürfen um angestrebe Rendite zu erzielen

Gegenüberstellung der Allowable Costs und Drifting Costs den Standardkosten die die Herstellung des Produktes verursachen würden

Gesamtkostenebene zur Steuerung ungeeinget, Kostensteuerung erfordert steuerungsrelevante Ebene --> Aufspaltung der Gesamtkosten

Übertragung der Funktionen des Prouktes (Kundensicht) auf Komponenten und Prozesse des Produktes (Kosten aus Unternehmenssicht) mithilfe einer Funktionen-Komponenten Matrix in der eine komponentenbezogene Zuordnung der Funktionserfüllung erfolgt

Ergebnis der Zielkostenspaltung: Zielkosten für alle spezifizierten Bestandteile des Gesamtproduktes, die Einzelkostencharakter aufweisen

Berechnung von Zielkostenindizes den Quotienten aus prozentualem Nutzenanteil und prozentualem Kostenanteil

Visualisierung und Steuerung mit Hilfe eines Zielkostendiagramms mithilfe der Festlegung einer Zielkostenzone

Neben der Kosten- beinhaltet Target Costing auch Preis- (Target Price) und Ergebnisgestaltung (Target Profit) welche simultan im Spannungsfeld der drei Komponenten optimiert werden sollen 

betrachtet Kosten über gesamten Lebenszyklus hinweg: von der Vorlauf- über die Markt bis hin zur Nachlaufphase

Möglichkeit der Analyse von Auswikrungen vvon z.B. einer Kostenerhöhung in den Phasen vor der Produkteinfühurng auf Kostensenkungen in späteren Lebenszyklusphasen

Beurteilung des aktuellen Prouktportfolios und simot des "Innovationsdrucks" möglich

Siehe Bild

-erzwingt eine Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit

-Unterstützung entlang des Innovationsprozesses

-Insbesondere Unterstützung bei der Projektselektion, der Projektplanung, Projektsteuerung und Projekterfolgsmessung

siehe Bild

Auswirkungen von Budgetabweichungen im Entwicklungsprozess zeigen eine besondere Zeitintensivität

Ist die zentrale Voraussetzung für die Innovationssteuerung- und messung

betriebswirtschaftlicher Fokus auf das Entstehen eines Gewinnes oder einer bestimmten Mindestrendite

neben ökonomischen Perspektiven insbesondere technnische Erfolge und Kompetenzgewinn relevant

Organisiation in der Praxis stark heterogen ausgeprägt--> Unternehmensgröße wichtig

es wird zwischen zentralen, dezentralen (Projektteams, Projektcontrolling) und hybiden Organisationsformen unterschieden.

laufender Bericht des Projektteams über ökonomischen Fortschritt des Innovationsprozesses an Projektcontrolling, ständiger Datenaustausch auf operativer Ebene

bei starken Zielabweichungen Involvierung des Top-Managements

-Strategische Ausrichtung auf und Kommunikation von Zielen

-Operationale Steuerung und Diagnose

-Motivation von Mitarbeitern

-Persönliche Evaluation und Anreize

-Lernen und kontinuierliche Verbesserung

-Legitimation von Existenz, Entscheidungen und Ergebnissen

-Nicht Reproduzierbarkeit der Prozesse erschwert Mess- und Kontrollsysteme

-Entwicklungsleistungen häufig von schweierig quantifizier- und zurechenbaren "Beifang" begleitet

-Großer Zeitverzug zwischen Entwicklungsleistung und Markterfolg

-Isolierte Zurechenbarkeit bei interdisziplinären Teams problematisch

-Messungen und Kontrollen kreativitätshemmend

Prozess der Quantifizierungvon Effizienz und Effektivität einer Tätigkeit

Sammlungen von Kennzahlen mit folgenden Merkmalen:

-direkter Bezug der Kennzahlen zu strategischen Zielen

-Einbezug quantitativer, qualitativer, finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen

-Berücksichtigung verschiedener interner und externer Ansruchsgruppen

-ggf. Verbindung zu Anreizsystemen

Sie widmen sich ausgehend von der Leistungsmessung der Leistungssteuerung

-Identifikation und Kommunikation der Vision und Mission der Organisation

-Identifikation und Vermittlung zentraler Erfolgsfaktoren

-Abbildung der Organisationsstruktur, von Strategie und Plänen sowie der für die Umsetzung notwendigen Prozesse

-Identifikation und Abbildung der Key Performance Indicators (KPI) sowie Festlegung angemenssener Leistungsziele für die KPIs

-Identifikation bestehender Prozesse zur Evaluation erbrachter Leistung

-Festlegung der Vergütung für die Zielerreichung

-Aufzeigen der Informationsflüsse, die das Performance Management unterstützen

-auf Kennzahlen basierende Steuerungssätze können als Ordnungssystem oder Rechensystem ausgestaltet sein

-im Innovationskontext in aller Regel Ordnungssysteme vorzufinden

-Ableitung der sachlogischen Zusammenhänge erfordert (vereinfachtes) Abbild der REalität zur Ornung der Elemente der Innovationstätigkeit sowie ihrer Beziehung untereinander

-derartige Ornungssysteme lassen sich in pyramidale, mehrdimensionale und prozessuale Systeme unterteilen

basieren auf hierarchisch angeordneten Treibergrößen, welche die Ausprägung ihrer Spitzenkennzahl beeinflussen

Verwendung vorlaufender Kennzahlen deren Ausprägung Auskunft über das zukünftige Leistungspotenzial gibt

Innovation Balanced Scorecard als funktional spezifische BSC, welche eine kennzahlenbasierte, ganzheitliche Steuerung des Innovationsbereiches ermöglicht

Struktur und strategische Ausrichtung einer IBSC wird durch übergeordnete Unternehmens- bzw. Innovationsstrategie determiniert

Auswahl der geeigneten Perspektiven und Kennzahlen unternehmensspezifisch zu bestimmen

Im Bild ein Beispiel einer IBSC

Grundlage einer systematischen Messstruktur von Arbeitsergebnissen und Arbeitsleistungen in Analogie zu einer idealisierten prozesualen Darstellung eines Innovationsvorhabens

weit verbreitet im Innovationsbereich

System basierend auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen

erste Aufteilung in Inputs(1) F&E Tätigkeit (2) Outputs(3)

Outputs werden vom Receiving System(4) besetehend aus den weiteren Unternehmensbereichen, die an der Verarbeitung und Vermarktung des Outputs beteildigt sind, aufgenommen: Die Produktinnovation erlangt Marktzugang und erzeugt Outcomes(5).

Ergänzung der 5 Grundschritte um Measureent und Feedback-Schleifen im Innovations Prozess (6) zum Output (7) und zu den Outcomes (8)

Wahl der Kennzahlen sind grundsätzlich unternehmens- und innovationsspezifisch

Strukturierung der Kennzahlen anhand des Innovation Input.Process-Output-Outcome Frameworks:

-Input Kennzahlen

-Prozess Kennzahlen

-Output Kennzahlen

Outcome Kennzahlen