Informationsmanagement

Kostenwirtschaftlichkeit

• Kosten
  • Entwicklungskosten
  • Betriebskosten
• Leistungen / Nutzen
  • Kostensenkung
  • Qualitätssteiferungen (führt zu Kostensenkung o. Umsatzsteigerung)
  • Zeitbedarfssenkung (führt zu Kostensenkung o. Umsatzsteigerung)
  • Umsatzsteigerung (Absatzsteigerung, Preissteigerung)

Netzeffektgüter sind Güter, bei denen "Skaleneffekte" auf der Nachfrageseite vorliegen.

• benötigen zur (vollen) Nutzentfaltung komplementäre Produkte.
• erzeugen einen höheren Nutzen, wenn sie mit bestimmten komplementären und kompatiblen Gütern kombiniert werden.

Bsp. Telefon, Telefax, Computer ...

• klar abgegrenzte Produktkategorien
• verfügen über einen klar definierten originären Produktnutzen
• frei von komplementären Bezihungen zu anderen Produkten
• Nutzen weitgehend unabhängig vom Verbreitungsgrad

Gegensatz:

• Güter, welche ihren Nutzen erst dadurch voll entfalten, dass sie
  • entweder mit anderen komplementären Gütern gemeinsam
  • oder mit anderen Nutzern gemeinsam genutzt werden

Bsp: Kühlschrank, Backofen ...

• setzen sowohl eine Systemtechnologie (eine auf Informationstechnik basierende Kombination von Produkten, die über eine bestimmte Systemarchitektur miteinander verbunden sind)
• als auch die gleichzeitige Nutzung des Systems durch andere Anwender voraus
• entaflten ihren Nutzen für einen einzelnen Anwender nur dann, wenn sie in mindestens einer Interaktionsbeziehung zu einem (gleichartigen) Systemgut bei einem anderen Anwender stehen

Bsp. (Mobil-)Telefone

siehe Abbildung.

Unter positiven Feedback-Effekten (increasing returns, returns to scale) verstehen sich in der Ökonomie drei Effekte, welche die Bildung von (temporären) Monopolen begünstigen. Dazu zählen:

• Skaleneffekte: Durch steigende Skalenerträge sinken die Stückkosten, was wiederum die Möglichkeit bietet, die Preise schneller zu senken, als Konkurrenten dies tun können. Dies erhöht den Marktanteil.
• Netzwerkeffekte: Ist der Nutzen eines Gutes abhängig davon, wie viele Akteure es verwenden, so spricht man von Netzwerkeffekten, insbesondere wenn es sich nicht nur um ein einzelnes Gut, sondern um eine Klasse komplementärer und kompatibler Güter handelt. Durch eine hohe Anzahl angebotener Komponenten steigt die Attraktivität für weitere Anbieter, was wiederum die Attraktivität für den Kunden erhöht.
• Wechselkosten bzw. Lock-In-Effekte: Da durch die Integration von Systemen Kosten für Anschaffung und Schulung entstehen, wird ein Kunde an ein entsprechendes System gebunden. Der Wechsel zu einem anderen System ist somit teuer und wird unwahrscheinlicher, die Wechselkosten steigen, und die Bindung des Kunden an das System wird stärker. Die Folge steigender Wechselkosten ist der Lock-In-Effekt.

Von den oben genannten Effekten ist insbesondere der Handel mit digitalen Gütern betroffen. Die drei Effekte bedingen wiederum einander, und führen dazu, dass ein Akteur mit dominierendem Marktanteil noch dominierender wird

siehe Abbildung

siehe Abbildung.

Eigenes Beispiel:

1. Digitales Gut mit Dienstleistungsanteil: Das Mixing / Mastering eines (selbst) produzierten Musiktitels (.wav-Datei)
2. Digitales Gut auf physischem Medium: Musik auf Audio-CD
3. Rein digitales Gut: Musik über Streaming-Portal Spotify

In jedem dieser Branchen stellen digitale Güter bzw. deren Verbreitung / Umsetzung eine gewisse Gefahr für arbeitsplätze dar. Zum Beispiel buchen immer mehr Menschen ihren Urlaub selbst über Urlaubs(vergleichs)portale im Internet, statt ins Reisebüro zu gehen.

Viele Prozesse in Finanzdienstleistungen werden mittlerweile rein digital über das Internet abgewickelt (Stichwort: "Online-Banking").

Tageszeitungen bieten ihre Ausgaben mittlerweile digitale auf Tablets und Smartphones an. Dies hat Konsequenzen in der Branche, wie jüngst die Schließung der Financial Times Deutschland gezeigt hat.

Aus- und Weiterbildung: Es gibt immer mehr Fernunis, wo man Standortunabhängig über das Internet studieren kann. eLearning Plattformen sind zudem eine immer stärker vertretene Ergänzung oder gar Ersatz für Vorlesungen an Hochschulen oder Workshops in Unternehmen.

[Eigenschaft: mat.Gut / dig.Gut]

• Verfielfältigungskosten: hoch / gering
• Grenzkosten: Angleichung an die Durchschnittskosten / streben gegen Null
• Besitz: individuell / vielfach möglich
• Wertverlust durch Gebrauch / Wertgewinn durch Gebrauch
• Wertverlust durch Teilung / Wertgewinn durch Teilung
• Identifikations- und Schutzmöglichkeiten / Probleme mit Datenschutz und -sicherheit
• Kosteintensiver Transport / Verebreitung nahezu kostenlos
• Erfahrung mit Preisbildung / Preisbildungsmechanismen weitgehen unbekannt
• Wirtschaftswissenschaftliche Theorien und Modelle: verfügbar / entstehen erst langsam

Nach Stelzer 2012:

• Sachgüter oder Dienstleistungen, die in Form von Binärdaten dargestellt, übertragen und verarbeitet werden können.
• Immaterielle Mittel zur Bedürfnisbefriedigung, die sich mit Hilfe von IS entwickeln, vertreiben oder anwenden lassen.

Nach Luxem 2001:

• Digitale Produkte sind Informationen im weiteren Sinn, die in vollständig digitaler Repräsentation gespeichert vorliegen und ihne Bindung an ein physisches Trägermedium über Kommunikationsnetze vertrieben werden können. Beispiele sind elektronische Texte, Bilder, Musik- oder Videodateien sowie SW.
  • Fußnote: Durch die Forderung nach einer gespeicherten Repräsentation erfolgt eine Abgrenzung der digitalen Produkte von digitalen Dienstleistungen. Digitale Dienstleistungen lassen sich nicht auf Vorrat produzieren und einlagern (speichern), da ihre Erstellung eines externen Faktors des Dienstleistungsnehmers bedarf.

• hybrid: aus Verschiedenartigem zusammengesetzt, zwitterartig
• Kombination aus Sachgut und Dienstleistung
• Beispiele:
  • SW auf Datenträger mit Einführungsberatung, Wartung & Hotline
  • iPod, iPhone und iTunes
  • Computerspiele auf Spielekonsole und Internet-basierter Community
  • PKW und Telematikdienste (Informations-, Kommunikations- und Assistenzsysteme)

Weitere Beispiele:

Kombination aus klass. und IT-gestützten Produkten und Dienstleistungen, wie zB

• Online-Ticket der DB
• Online-Rechnung der Deutschen Telekom
• Packstation der Deutschen Post World Net

Immateriell

• Lagerkosten streben gegen Null
• geringe Vertriebskosten
  • Transportkosten streben gegen Null
  • Werbungskosten vergleichbar wie bei materiellem Gut
  • Bezahlung der digitalen Güter kostenintensiv
  • Schutz der Eigentumsrechte ist aufwendig
  • administrativer Aufwand
  • beliebige, verlustfreie Kopierbarkeit
  • Kosten der Reproduktion streben gegen Null
  • unterliegen keinem Verschleiß, aber veraltern schnell
  • Support lässt sich ggf. digitalisieren

• Stückkostendegression / Skaleneffekte (Economies of Scale)
• Systemwettbewerb und Netzeffekte
• Wechselkosten und Lock-In Effekte
• Positive Feedback-Effekte (Increasing Returns)

Für die Praxis

• frühere Einbindung der IT in den Produktentstehungsprozess
• Know-How über Produkte / Produktmanagement nötig
• Abhängigkeit von IT wird größer, Stellenwert der IT
• erhöhtes Potenzial zur Produktdifferenzierung und zur Differenzierung vom Wettbewerb
• Selektion sinnvoll digitalisierbarer von nicht sinnvoll digitalisierbaren Gütern problematisch
• Rechtliche Absicherung wird immer komplexer
• Sicherheit und Schutz von Eigentumsrechten muss aktiv gestaltet werden. (z. B. mit Hilfe digitaler Signaturen)
• Preisbildung nicht auf leichte Reproduzierbarkeit abgestimmt.
• Produktdifferenzierungsstrategien

Für die akademische Tätigkeit

• IT-Fachkräfte müssen noch stärker als bisher sowohl bwl. Funktionen als auch Produkte "beherrschen"
• Von der Modellierung von Prozessen zur Architektur von Produkten und Dienstleistungen

-> Von Prozessverbesserung weg, mehr hin zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen

siehe Abbildung.

Chancen:

• Hohe IT-Innovationsrate: Die Auseinandersetzung der Fachbereiche mit den Chancen von IT und die Erkennung eines zusätzlichen Nutzens für ihre Prozesse, führt sie unter den entsprechenden Rahmenbedingungen zur Entwicklung von Schatten-IT. Für die IT-Abteilungen hingegen ergeben sich aufgrund ihrer Distanz zum operativen Geschäft, Probleme dieses Innovationspotenzial aufzudecken. Folglich finden Innovationen über Schatten-IT sehr schnell ins Unternehmen.
• Die Schatten-IT Lösungen sind sehr aufgabenorientiert und haben eine starke Fokussierung auf die internen Prozesse der Fachabteilung. Dies kann zu einer Verbesserung der Prozesse führen.
• Schatten-IT Lösungen führen durch ihre Nähe an den Bedürfnissen der Anwender zu einer wachsenden Benutzerzufriedenheit mit der IT-Unterstützung im Unternehmen insgesamt.

Risiken:

• Probleme im Hinblick auf Datensicherheit, -integrität und -schutz durch eine oftmals weniger professionell durchgeführte Entwicklung.
• Compliance-Konflikte: Schatten-IT kann zur Etablierung von Prozessen führen, die bestehende Compliance-Regeln verletzen. Außerdem stellt Schatten-IT selbst ein Verstoß gegen unternehmensinterne Regeln dar.
• Schatten-IT Anwendungen sind häufig technologisch betrachtet qualitativ schlechter als professionell entwickelte Systeme und besitzen somit eine geringe Zukunftsfähigkeit.
• Der geringe Grad an Professionalität führt oftmals zu einer wirtschaftlichen Ineffizienz der Prozesse und Systeme.
• Sourcing-Entscheidungen werden durch die Schaffung von Schatten-IT untergraben: Offiziell ausgewählte Outsourcing-Partner werden übergangen, was ein hohes Risikopotenzial hinsichtlich von Vertragsstrafen birgt.
• Die Beschäftigung von Mitarbeitern in den Fachabteilungen mit IT-Themen kann negative Auswirkungen auf die Gesamtperformance des Unternehmens haben, da sich diese Mitarbeiter nicht mit ihren Hauptaufgaben beschäftigen.

• Zuverlässigkeit: prof. Bereitstellung einer zuverlässigen IT-Landschaft
• Innovation, Wettbewerbsfähigkeit und Kostenreduktion: Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch Einsatz von IT als Hebel zur Umsetzung moderner und innovativer Prozessideen & Services.
• Konzern und Markt: Entwicklung innovativer IT-unterstützter Geschäftsprozesse durch Kooperation sowie Vermarktung von Aviation-IT und Dienstleistungen
   

• Reduktion von Unternehmenskostenblöcken (Personalkosten, Betriebs- & Instandhaltung von Anlagen)
• Einsatz von IT-Lösungen zur Unterstützung von Arbeitsprozessen
• Managbarkeit der IT hinsichtlich Kosten, Verfügbarkeit und Reduktion der Komplexität
   

Der Begriff Schatten-IT beschreibt informationstechnische Systeme, -Prozesse und -Organisationseinheiten, die in den Fachabteilungen eines Unternehmens neben der offiziellen IT-Infrastruktur und ohne das Wissen des IT-Bereichs angesiedelt sind.

(siehe Fraport)

IT-Programmsteuerkreise sind zuständig für die übergeordnete Steuerung ihrer IT-Projekte und Maßnahmen. Die TN sind Mitgelider ds Top Managements der Anwendungsbereiche bis zur 1. Führungsebene und dem IT-Management.

Die IT-Programmsteuerkreise stellen in ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich die Durchführung der IT-Investitionsplanung sicher, beschließen IT-Projekte und Maßnahmen im Rahmen ihrer Zeichnungsberechtigung und besetzen die erforderlichen Projektlenkungsausschüsse.

Weiteres:

• nehmen IT-Projekte und Maßnahmen ab oder beenden sie ggf. vorzeitig,
• beschließen dedizierte SLAs
• entscheiden über Stillegung oder Ablösung von IT-Lösungen
• managen die Prozess- und Applikationsarchitektur durch regelmäßiges Feststellen des Anpassungsbedarfs anhand Prosse/Appl.landschaft
• sind Eskalationsgremien für Projektlenkungsausschüsse

Ein übergeordnetes IT-Budgetierungcommitee unter Vorsitz des Finanzvorstands entscheidet über die Verteilung des IT-Gesamtbudgets auf die IT-Programmsteuerkreise und dient als Eskalationsinstanz.

Grundsätzlich entsteht Schatten-IT, wenn die von der IT-Abteilung angebotenen Services nicht den Anforderungen der Fachabteilungen genügen.

Probleme in der Abstimmung von IT und Fachabteilung:

• Schlechte organisatorische Abstimmung von IT und Fachabteilung (keine eindeutige Verantwortlichkeiten
• Unangebrachte Koordinationsmechanismen bei der IT-Steuerung, z.B. starre Budgets o. unzureichende Transparenz bei den IT-Verrechnungspreisen führen dazu, dass offizielle IT durch Schatten IT ersetzt wird.
• Zu geringe Formalisierung der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachabteilung
• Bei unzureichender Gestaltung des IT-Outsourcings kann durch Schaffung von Schatten-IT ein verdecktes Insourcing stattfinden

Kontextfaktoren in IT:

• Durch personelle o. finanzielle Ressourcenengpässe in der IT werden Projektanfragen aus Fachbereichen zurückgestellt, welche sich dann mit Eigenenticklung der Leistungen selbst behelfen.
• Neue IT-Technologien (z.B. Cloud Computing) erleichtern den Zugang zu SW-Anwendungen außerhalb des offiziellen IT-Bereichs

Kontextfaktoren in Fachabteilungen:

• hohe Autonomie in Fachabteilungen kann sich auf IT-Bereich ausdehnen
• M&A (geringerer organisatorischer Zusammenhalt)
• Dezentrale Organisationsformen
• steigende Technologie-Affinität der MA

1. CobiT = Control Objectives for Information and Related Technology; Leitlinien zur Gestaltung der IT-Governance)
2. ISO/IEC 38500 (Corporate Governance of Information Technology formiuliert Leitlinien für Mitglieder der Unternehmensleitung zur Gestaltung der IT-Governance)
3. Val IT = Enterprise Value: Governance of IT Investments; Leitfaden des IT-Governance-Institutes (ITGI) zur Steigerung des Erfolgs von IT-Investitionen

CobiT sind Leitlinien zur Gestaltung der IT-Governance. Es ist das international anerkannte Framework zur IT-Governance und gliedert die Aufgaben der IT in Prozesse und Control Objectives (Vorgaben zur Steuerung der IT).

COBIT definiert hierbei nicht vorrangig, wie die Anforderungen umzusetzen sind, sondern primär darauf, was umzusetzen ist.

Steuerungsansatz

Der Steuerungsansatz von COBIT ist grundsätzlich Top-Down. Ausgehend von Unternehmenszielen werden IT-Ziele festgelegt, die wiederum die Architektur der IT beeinflussen. Hierbei gewährleisten angemessen definierte und betriebene IT-Prozesse die Verarbeitung von Informationen, die Verwaltung von IT-Ressourcen (Personal, Technologie, Daten, Anwendungen) und die Erbringung von Services. Für diese Ebenen (Unternehmensweit, IT, Prozess und Aktivitäten) sind jeweils Mess- und Zielgrößen zur Beurteilung der Ergebnisse und der Performance-Driver festgelegt. Die Messung der Zielerreichung erfolgt Bottom-Up und ergibt so einen vorgegebenen Steuerungs-Zyklus.

In Summe definiert das COBIT-Framework COBIT 34 IT-Prozesse, denen die Control Objectives zugeordnet sind. Die Control Objectives sind wesentliche Bereiche, die im Prozess berücksichtigt sein müssen, um das Prozess-Ziel (und somit über das IT-Ziel das Unternehmensziel) zu erreichen. Die Summe der Control Objectives stellt eine verlässliche und dem Unternehmensbedarf angemessene Informationsfunktion sicher.

ISO/IEC 38500 formuliet Leitlinien für Mitglieder der Unternehmensleitung zur Gestaltung der IT-Governance.

Die Anwendung der Norm soll Vertrauen schaffen, dass die IT effektiv, effizient und für alle Stakeholder akzeptiert eingesetzt wird. Zu diesem Zweck werden in der Norm sechs Prinzipien formuliert:

• Verantwortung (Einrichtung v. Verantwortungsbereichen für die IT)
• Strategie (Ausrichtung der IT auf Unternehmensstrategie)
• Beschaffung (Etablierung nachvollziehbarer Entscheidungsprozesse für IT-Investitionen)
• Leistung (Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der IT)
• Konformität (Einhaltung relev. Bestimmungen)
• Menschlichkeit (Beachtung d. Bedürfnisse derjenigen, die vom IT-Einsatz betroffen sind)

In Abbildung im Anhang ist das Modell dargestellt, mit dem die Aufgaben der IT-Governance und deren Zusammenhang zum IT-Servicemanagement umrissen werden.

Leitfaden, der Unternehmen helfen soll, den Erfolgsbeitrag von IT-Investitionen zu bewerten, zu überwachen und zu verbessern. Val IT ist kompatibel und komplementär zu Cobit.

Val IT beschreibt 7 Prinzipien, mit denen die Wirtschaftlichkeit von IT sicherhgestellt werden soll.

• Alle Investitionsvorhaben werden als Portfolio betrachtet
• Bei der Evaluierung von Investitionsvorhaben werden alle Aspekte berücksichtigt, die Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit haben
• Investitionsvorhaben werden über den gesamten Lebnszyklus hinweg geplant, gesteuert und kontrolliert, von der Planung bis zur Außendienststellung
• Da es versch. Typen von IT-Investitionen gibt, werden diese mit jeweils geigneten Methoden evaluiert, geplant, gesteuert und kontrolliert.
• Zur Evaluierung d. Erfolgs von IT-investitionen werden Kennzahlen für das gesamte IT-Portfoliom einzelne IT-Investitionen, für IT-Dienstleistungen und IT-Ressourcen definiert und deren Werte regelmäßig geprüft
• In Maßnahmen zur Erfolgssteigerung von IT-Investitionen werden Stakeholder aus dem IT-Bereich und den Fachbereichen einbezogen. Allen Beteiligten werden klar definierte Aufgaben etc. für den Erfolg zugewiesen
• Die Wirtschaftlichkeit von Investitionen wird überprüft und bewertet; die dafür verwendeten Methoden werden kontinuierlich verbessert.

Zur Anwendung dieser Prinzipien werden drei Aufgabenbereihe (domains) vorgeschlagen:

1. Steuerung der Wirtschaftlichkeit
2. Portfoliomanagement
3. Investitionsmanagement

• Teil der Corporate Governance, der auf die IT bezogen ist (Heinrich/Stelzer 2011)
• IT-Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die Informationstechnik (IT) die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt. IT-Governance liegt in der Verantwortung des Vorstands und des Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.

Es sind die Skandale (Verfolgung und Bereicherung eigener Interessen der Unternehmensführung) in großen Aktiengesellschaften wie Enron, WorldCom, Bankgesellschaft Berlin etc., die zu verschärften Rechnungslegungsvorschriften geführt haben. -> CORPORATE GOVERNANCE!

CG = Gesamtheit der Leitungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen, Regeln für die Verteilung von Rechten und Pflichten sowie der Rechenschaftspflicht und Haftung in einem Unternehmen (Heinrich/Stelzer 2011)

Probleme, die zu IT-Governance geführt haben:

• Struktur der Zuständigkeiten und Verantowrtungsbereiche, Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit der IT entspricht oft nicht dem Stellenwert der IT im Unternehmen
• Mangelhafte Steuerungsfähigkeit der IT durch die Unternehmensleitung
• Unzureichende Transparenz der IT-Entscheidungen
• Unzureichendes IT-Business-Alignment (an den strategischen Unternehmenszieen ausgerichteter IT-Einsatz)
• Nicht ausreichende Einhaltung gesetzlicher oder gesetzesähnlicher Bestimmungen (IT-Compliance)

• Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche sowie Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit der IT klären
• Verbessung der
  • Transparenz von IT-Entscheidungen
  • IT-Business-Alignment
  • IT-Compliance