Informations- & Prozesstechnologie (Controlling)

• Prognosefunktion
  • Abschätzung möglicher Zukunftsentwicklungen
• Kontrollfunktion
  • Überwachung der Einhaltung
• Koordinationsfunktion
  • Vergabe der "knappen" Mittel mittels Budgetierung
• Motivationsfunktio
  • Vorgabe konkreter Etappenziele

• Betrachtung der Gemeinkosten (Schwerpunkt bei NBB) sind sehr detailliert und berücksichtigt keine Rahmenbedingungen oder früheren Entscheidungen (Situation Null)
• hoher Detaillierungsgrad führt zu entsprechend hohen Kosten
  • Anwendung daher nur alle 3-5 Jahre

1. Differenzierung vom Wettbewerb
2. Effizienz (Outpumaximierung)
3. Timing (Zeitoptimale Platzierung von Produkten und Leistungen am Markt)
4. Konzentration der Kräfte
5. Aufbau von bzw. auf Stärken
6. Nutzung von Synergiepotentialen
7. Ausnutzung von Umweltchancen
8. Gleichgewicht von Ressourcen und Zielen
9. Unité de doctrine (Gemeinschaftsgeist)
10. Gleichgewicht

• strategisches Controlling
  • langfristig orientiert
  • Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens
• operatives Controlling
  • kurz-/ mittelfristig orientiert
  • Ziel: Erfolgssicherung des Unternehmens

Kalkulationsproblem

• wenn nur die variablen Kosten kalkuliert werden, besteht die Gefahr, dass die DB nicht ausreichen um die Fixkosten zu decken.

Lösung: 

• zusätzlich zu den var. Kosten müssen absolute oder prozentuale Deckungszuschläge kalkuliert werden

Ziel:

• Erhöhung der Fixkostentransparenz
• vorteilhafte Gestaltung des Fixkostennblocks

Grundlage:

• Bereitstellung zusätzlicher Informationen z.B. über
  • Bindungsdauern und zeitliche Lage von Bindungsdauern bei Verträgen
  • Nutzungsdauern bei Eigentumspotentialen

Voraussetzung: repetitive & homogene Tätigkeiten

Erstellung einer Tätigkeitsliste für einzelne Bereiche

In der Regel Abrage der Tätigkeiten bei den Mitarbeitern über Fragebögen (BR-Relevant)

• Kostenniveau-Management
• Kostenverlauf-Management
• Kostenstruktur-Management

Unterstützung durch:

• Fixkostenmanagement
• Prozesskostenmanagement
• Target Costing
• Product Lifecycle Costing
• Cost Benchmarking

Rechtliche Faktoren

• gesetzliche Kündigungsfristen

Unternehmenspolitische Faktoren

• F&E Kosten (Wettbewerbsfähigkeit)
• Instandhaltungskosten
• Aus-/Weiterbildung
• Werbung und PR

Technologische-organisatorische Faktoren

Psychologisch-gesellschaftliche Faktoren

1. Wahrnehmung controllingspezifischer Fachfunktionen im Management
2. Aufbau und Pflege eines controllingadäquaten Informationssystems
3. Moderation von Managemententscheidungen nach den Grundsätzen rentabilitäts- und sicherheitsorientierter Unternehmenssteuerung

• Gemeinkostenverrechnungsproblem
• Problem des "sich aus dem Markt kalkulieren"
• Proportionalisierung fixer Kosten (Gefahr der Fehlentscheidung)

1. Festlegung des Ziels
2. Festlegung des (kürzesten) Wegs
3. Laufende Kontrollen des eingechlagenen Wegs
4. Ziel noch erreichbar? Zielerreichung noch sinnvoll?
5. Ggf. Anpassung der Zielsetzung / Kurskorrekturen

• aperiodisch
• Barriere gegen das Ausufern von Budgets
• Betrachtung der Gemeinkosten (Schwerpunkt bei NBB) sind sehr detailliert und berücksichtigt keine Rahmenbedingungen oder früheren Entscheidungen (Situation Null)

Entgegenwirkung gegen Probleme der traditionellen Budgetierung wie z.B.

• Rasenmäher Prinzip
  • Kostensenkungen erfordern Sicherheitszuschläge bei der Budgetierung
• Januarwut
  • Fällige Zahlungen werden gestreckt um sie mit Mitteln des neuen Budgets zu bezahlen
• Dezemberfieber
  • nicht verbrauchte Mittel werden im Dezember vergeudet

• Zielbildung
• Umweltanalyse
• Unternehmensanalyse
• Strategiewahl
• Strategieimplementierung

Vorteile

• erzwingt Analyse von Zusammenhängen & zukünftigen Entwicklungen
• erlaubt Konkretisierung der Ziele & Erstellung eines "Fahrplans"
• bildet Referenzlinie für Berichterstattung

Nachteile

• Relation zwischen Aufwand & Nutzen ist ungünstig
  • hoher Personalaufwand, umständliche Abstimmungsprozesse
• Inhalte stimmen nicht
  • Basisannahmen sind schnell überholt
• Budget wird nicht genutzt
• Budget führt zu falschen Entscheidungen

CG stellt eine allgemeine Richtlinie für eine verantwortungsvolle, transparente & auf langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Leitung und Kontrolle des Unternehmens (Code of Best Practice) dar.

Informations- / Dokumentationsfunktion

Koordinations- / Integrationsfunktion

Anreiz- / Motivationsfunktion

Prozesse, die sich in Abhängigkeit vom Leistungsvolumen einer Kostenstelle mengenfix verhalten

Arten der Budgetierung

• traditionelle Budgetierung
  • erfolgt periodisch
• Null-Basis-Budgetierung
  • bezogen auf eine einzelne Organisationseinheit
  • erfolgt aperiodisch in zeitlichen Abständen von jeweils mehreren Jahren

Hauptunterschied liegt in der Durchführungsfrequenz

• Unternehmen

• Mitarbeiter
• Gewerkschaften
• Kunden
• Lieferanten
• Öffentlichkeit
• Staat
• EK-Geber
• FK-Geber

• politisches Umfeld
• sozio-kulturelles Umfeld
• ökonomisches Umfeld
• Wettbewerbsumfeld
• technologisches Umfeld
• rechtliches Umfeld
• natürliches Umfeld

Reduzierung der Kostenhöhe

Ansatzpunkte

• Gesamtkosten
• Kosten einzelner Bereiche
• Stückkosten

Maßnahmen

• Reduzierung von Durchlaufzeiten
• Entscheidung Make or Buy
• Dienstleistungsverträge
• Vermeidung von Doppelarbeit

primäre Aktivitäten sind direkt mit der Herstellung und dem Vertrieb des Produktes verbunden

unterstützende Aktivitäten unterstützen die Primäraufgaben

• starre Budgetrechnung
• flexible Budgetrechnung

• Budgetierung für Organisationsbereiche
• Budgetierung für Projekte

1. Kostenstrukturverschiebung von variablen Einzelkosten hin zu fixen Gemeinkosten
2. veraltete Kostenrechnungssysteme bei Kalkulation sowie Kostenplanung und -kontrolle
3. keine Leistungs- und Kostentransparenz
4. Vollkostenrechnung differenziert die Kosten nicht ausreichend
5. Grenzplankostenrechnung ist ungeeignet, da die indirekten Kosten überwiegend fix sind

- Unternehmensplanung

- Unternehmensforschung

- Unternehmenssteuerung

• dient der Kontrolle der Wirtschaftlichkeit
• Kontrolle ermöglich sinnvolle Analyse des Kostenverhaltens
• Abweichungen weisen Planungsfehler aus, bzw. fordern eine fundierte Abweichungsanalyse

...

• Beyond Budgeting
  • Vereinbarung zwischen UN-Leitung & Bereichverantwortlichen zur Erfüllung fixierter Zielvorgaben unabhängig vom Wandel im Umfeld des UN.
• Better Budgeting
  • Stärkere Berücksichtigung der Besonderheiten der Branche, der strategischen Erfolgsfaktoren & der Unternehmenskultur
• Advanced Budgeting
  • Verabschiedung von Budgets mit Zielcharakter, d.h. Budgets, die das abbilden, was laut Strategie erreicht werden soll

• operative Lücke
  • Abweichung zwischen dem Basisgeschäft & dem potentiellen Basisgeschäft
• strategische Lücke
  • kennzeichnet das erwartete Neugeschäft
  • Abweichung zwischen potentiellem Basisgeschäft & der Entwicklungsgrenze des Unternehmens
  • Ansoff-Matrix wird zur Schließung dieser Lücke empfohlen
  • Lücke kann auch durch Zielkorrektur geschlossen werden, insbesondere wenn strukturelle Umweltentwicklungen unterschätzt wurden.

1. Code of ethics
2. Compliance
3. Whistleblower Protection
4. Disclosure Controls and Procedures
5. Certifications
6. Auditors independence

strategische Unternehmensplanung

• Schaffung von Handlungsspielräumen
• Information über das zukünftige Betriebsgeschehen
• Erkennen von Chancen & Risiken

operative Unternehmensplanung

• Vorgabe von operationalen Zielen
  • Aufgabendelegation
  • Erarbeitung von Sollgrößen für Kontrollen

Vorteilhafte Gestaltung der Kostenverläufe

Ansatzpunkt:

• Realisierung von Degressionseffekten

Maßnahmen z.B. zur Fixkostendegression:

• Erfahrungskurve (Know-How-Zunahme)
• Minimierung von Leerzeiten
• Vorgabe von Nutzungsgradprämien

1. Unternehmensmission /-vision
2. Unternehmensziele
3. Unternehmensstrategie

4.1. Unternehmensführungssysteme

4.2. Unternehmensorganisation

• alle Kosten werden auf die Kostenträger verrechnet
• Verursachungsprinzip

Prozesse, die sich in Abhängigkeit vom Leistungsvolumen einer Kostenstelle mengenvariabel verhalten.

Steuern lässt sich nur etwas, was sich zählen und messen lässt

• Validität
• Reliabilität
• Objektivität
• Wirtschaftlichkeit

Im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Mess- und Bewertungssystemen stehen u.a.

• Marktwert (market approach)
• Kostenwert (cost approach)
• Barwert (income approach)

- Komplexitätsreduktion (Auswahl v. Informationen; Stoßrichtungen & Märkten)

- Ganzheitlichkeit (Orchestrierung über Organisationseinheiten hinweg, Integration von Strategien, Strukturen & Systemen)

- Umfeldbezug (Berücksichtigung von Wettbewerb, Kunden & externer Entwicklungen)

- Längerfristigkeit (Identifikation von Mitteln, die den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern; Suche, Aufbau, Erhalt & Ausbau von Erfolgspotentialen)

- Proaktivität (Bemühen um frühzeitige Veränderung des Unternehmensumfeldes oder Anpassung an Umweltveränderungen)

- Grundsätzlichkeit (Festlegung der Unternehmensmission; Abgrenzung des Marktes und Definition strategischer Geschäftsfelder)

Gemäß der PAT beauftragt der Principal einen Agenten z.B. zur Wahrnehmung seiner Interessen. Grundsätzlich liegt in dem Verhältnis zwischen Principal & Agent eine Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten vor

Steuerungsvarianten um Manager im Interesse des Eigentümers handeln zu lassen:

• Schaffung von Anreizsystemen
• Verstärkung von Kontrollen

Ziele des Eigentümers sollten aktiv vom Controlling begleitet werden

1. Risikoidentifikation
2. Risikobewertung
3. Risikoaggregation
4. Risikobewältigung
5. Risikoüberwachung
6. externes Berichtswesen