ICB Kaptiel D Menschen im Projekt

Projektmarketing soll den Stakeholdern das Ziel des Projekts, den Weg zum Ziel sowie die Auswirkungen (Chancen und Risiken) und vor allem den jeweiligen Nutzen darstellen.

Nicht alle Risiken sollten öffentlich gemacht werden: • Risiken, die auf verdeckten, den offiziellen Projektzielen widersprechenden Interessen der Stakeholder beruhen. • Risiken, die ein kulturell unübliches Maß an Selbstoffenbarung voraussetzen • Risiken, den Charakter einer „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“ haben. Der PL sollte demnach die Wirkung von Risiken, bei denen sich die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ernstfalls oder die Schadensfolge durch die Kommunikation selbst verändert, vorher auf ihre Tauglichkeit zur Veröffentlichung hin untersuchen • Risiken, die ihre Ursache in unterschiedlichen Interessenlagen der Stakeholder haben, z.B. können Anbieter, die an einer Ausschreibung teilnehmen, ihre Risiken nicht offen kommunizieren, da sonst die Gefahr besteht, dass der Auftrag an einen Wettbewerber geht, der seine Risiken geheim hält. (kann aber auch positiv vom ausschreibenden Unternehmen aufgenommen werden).

Das Projektmarketing soll den Stakeholdern das Ziel des Projektes, den Weg zum Ziel und den jeweiligen Nutzen darstellen. Dadurch sollen eine möglichst hohe Akzeptanz erzeugt werden und Risiken durch Widerstände sowie Informationsdefizite verringert werden. Das wichtigste Ziel der Medienarbeit lautet: „Aufmerksamkeit erregen“!

Medienarbeit sollte proaktiv sein! Gute Medienkontakte müssen in guten Zeiten aufgebaut werden, damit sie sich in schlechten Zeiten bewähren können. 5 Gebote - alles was das Unternehmen veröffentlicht, muss vereinbar sein mit: • den Interessen der Zielgruppe • der Unternehmensvision/Leitbild • der Corporate Identity • dem Corporate Design • dem guten Ruf des Unternehmens

Konflikte können aus unterschiedlichen Erwartungen und unvereinbarten Handlungstendenzen entstehen. Beispiele dafür sind: Die verschiedenen Projektbeteiligten haben in der Regel unterschiedliche abweichende Erwartungen an das Vorhaben/Projekt. Meinungsverschiedenheiten über Ziele und Vorgehensweisen, (nicht) erbrachte Leistungen, überzogene Termine und Budgets, aber auch zwischenmenschliche Probleme können in einem Konflikt enden. Je später die Konflikte aufgegriffen und gelöst werden, umso höher ist der benötigte Zeitaufwand und sind die Kosten.

Konflikte entstehen in der Regel nicht spontan, sondern existieren schon eine Zeit lang im Verborgenen. Es besteht daher die Möglichkeit die heraufziehenden Probleme bereits in einer frühen Phase zu erkennen. Der PM muss sich hierfür eine gewisse Sensibilität erarbeiten. Anzeichen z.B.: • Mitarbeiter sind nicht bereit, einander zuzuhören • Mitarbeiter werfen einander mangelnde Kompetenz vor • Linienmitarbeiter weigern sich, die vom abteilungsübergreifenden Projektteam erarbeitete Strategie umzusetzen. • Beteiligte können sich über eine längere Zeit hinweg nicht auf eine fachliche Lösung einigen. • Mitarbeiter liefern zum wiederholten Male mangelhafte Ergebnisse ab. • Sympathien bzw. Antisympathien von Meinungsführern führen zu Lagerbildung. • Alte Rivalitäten zwischen Personen oder Gruppen brechen wieder aus. • Mitarbeiter bügeln die Vorschläge ihrer Kollegen nieder, bevor sie besprochen werden können. • Führungskräfte verkaufen Kunden bzw. Management die Ideen ihrer Mitarbeiter als ihre eigenen.

• Vorgehensmodell zur kooperativen Konfliktregelung. Vgl. ICB „Kooperative Konfliktregelungen setzen die notwendige Bereitwilligkeit der Beteiligten voraus und können durch einen neutralen Schlichter moderiert werden.“ • Standardfragen zur Konfliktlösung [Mayrshöfer und Körger] • Vorgehensmodell zur Konfliktmoderation [Redlich] • Mediation (kooperatives Konfliktlösungsverfahren). Konfliktparteien arbeiten mit der Unterstützung eines neutralen Dritten (=Mediator) eigenverantwortlich an einer Lösung. • Kommunikationsregeln sind festzulegen, wenn zwischen den Konfliktbeteiligten ein offenes Gespräch zustande kommt. • Checkliste zur Konfliktlösung sollte eingesetzt werden, um wichtige Punkte zu berücksichtigen.

Ein systematisches Stakeholder- und Risikomanagement ab Projektbeginn helfen dabei, Konflikten vorzubeugen, um sie zu vermeiden. Detail-Maßnahmen wären: • Offene Informationspolitik gegenüber Stakeholdern • Einbeziehen der Betroffenen bei wichtigen Entscheidungen • Befürchtungen und Bedenken ernst nehmen • Klima des Vertrauens erzeugen • Offensichtliche und versteckte Ziele aller Beteiligten recherchieren und gemeinsam mit diesen offen besprechen • Aufgaben und Kompetenzen bei jeder Strukturveränderung im Team klären • Unterschiede im Verständnis von Vorgehen und Arbeitsmethoden besprechen • Regelmäßiges Feedback ermöglichen und einfordern, eventuell unter der Leitung eines externen Moderators • Auf Mitarbeiter, die dem Team dauerhaft schaden, verzichten

ICB 4 „Konflikte machen auf notwendige Veränderungen aufmerksam und können das Erreichen des Projektziels massiv in Frage stellen, aber auch die Ergebnisse und die Zusammenarbeit im Projekt verbessern.“ Konflikte: • Als Indikator für notwendige Veränderungen • Decken Chancen auf • Bereinigen unangenehmer, blockierender Situationen • Führen zu einer reiferen Projektkultur • Fördern des Teamgefühls • Ermöglichen von gemeinsame Lösungen • Beseitigen von Unklarheiten

Sachebene (=fachlich/inhaltliche Ebene) • Zielkonflikte: verschiedene Projektbeteiligte verfolgen in ein und demselben Projekt unterschiedliche Ziele. • Beurteilungskonflikte: ein Sachverhalt wird wegen unterschiedlicher oder unterschiedlich wahrgenommener Information unterschiedlich beurteilt. • Verteilungskonflikte: verschiedene Projektbeteiligte konkurrieren um dieselben Ressourcen. Psychosoziale Ebene (=emotionale-/Gefühlsebene) Diese Konflikte entstehen meist, wenn Charaktere mit unterschiedlichen Zielen und Werten aufeinanderprallen. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die soziale Wahrnehmung. Oftmals werden die Konflikte dieser Ebene nicht als solche erkannt, sondern auf der Sachebene angesiedelt. Unterschwellige Wünsche und Erwartungen von Projektbeteiligten sind für den Projektleiter schwer zu erkennen. Entsprechend anspruchsvoll ist es, diese Konflikte zu lösen.

Produktenstehungsprozess Fachliche Konflikte, da das Projektteam fachübergreifend zusammengesetzt ist. Jeder bringt unterschiedliches Wissen, Interesse und unterschiedliche Ziele mit. Vorsicht, dass diese Konflikte nicht verschleppt und auf die Beziehungsebene verschoben werden. Projektmanagement-Prozess • Zu Konflikten kann die Matrixorganisation führen (Zuständigkeiten und Befugnisse). Abweichungen von der Planung sehen viele Projektbeteiligte als Planungsfehler, für den sie einen Schuldigen suchen. • Auch Verteilungs- und Interessenkonflikte bei der Ressourcenplanung sind typisch für diesen Prozess. Teamentwicklungsprozess • Cliquenbildung, Diskussionen über Methoden oder Sinn der Zusammenarbeit sind typische Phänomene. • Ebenso das Aushandeln ungeklärter Macht- und Entscheidungsstrukturen. Entscheidungsprozess • Stakeholder können sich mit im Laufe des Projektprozesses gefundenen Lösungen nicht identifizieren. • Konflikte aus unklar formulierten Entscheidungsbefugnissen kommen ebenfalls häufig vor.

Entsprechende Verhaltensmuster erlernt der Mensch schon im Kindesalter. Verhaltensweisen, die bei anderen schlecht ankommen, lassen sich daher nicht schnell ändern. Vorerfahrungen mit den beteiligten Personen oder mit ähnlichen Situationen beeinflussen die Wahrnehmung von konfliktträchtigen Situationen ganz erheblich. Die eigene Sicht der Dinge prägt die Wahrnehmung auch dann, wenn sie in einem ganz anderen Kontext entstanden ist. Es ist daher zu empfehlen, die konkrete Wahrnehmung von der eigenen Interpretation zu trennen, um dem Gegenüber eine andere Sicht der Dinge zugestehen zu können.

• Anpassung: Aufgeben der eigenen Position • Einigung: alle Parteien kommen auf ihre Kosten (Optimum, wenn der Konflikt eingetreten ist) • Kompromiss: Alle Beteiligten machen Abstriche bei ihren ursprünglichen Forderungen. Gleichzeitig kommt jeder in den Genuss eines Vorteils. • Delegation (Verweis an Dritte): Externer Moderator führt einen Schlichtungsspruch herbei, an den sich alle halten müssen. • Streit/Kampf: Ineffektivste Lösung, die Frust und Rachegefühle hervorruft. • Machteinsatz: Wer mehr Macht besitzt, kann Konflikte leichter für sich entscheiden. o Bessere Beziehungen o Monopolstellung o Informationsmonopol o Mit geeigneten Mitteln vollendete Tatsachen schaffen. • Verdrängung • Konfliktvermeidung: Stakeholder- und Risikomanagement ab Projektstart beginnen (Optimum bevor der Konflikt eintritt)

Laut ICB: „Kooperative Konfliktregelungen setzen die notwendige Bereitwilligkeit der Beteiligten voraus und können durch einen neutralen Schlichter moderiert werden.“ 1) Einleitung: Zuerst werden die Hintergründe des Konflikts dargelegt. Es wird dann die Vorgehensweise geklärt. 2) Diagnose: Es wird der Ist-Zustand beschrieben. 3) Lösungsentwicklung: Es wird der Soll-Zustand beschrieben. Dazu sind dann Maßnahmen zu identifizieren, wie dieser Zustand zu erreichen ist. 4) Erfolgssicherung: Die Gruppe legt fest, wer, wann und wie die Erfolgssicherung durchführt.

• Er blickt von außen auf den Konflikt (=Objektivität) . • Er nimmt dem Projektleiter während der Konfliktbearbeitung die Verantwortung für den Konflikt ab und ermöglicht es ihm, sich ganz auf die Konfliktlösung zu konzentrieren. • Er gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, seine Position als Partei im Konfliktlösungsprozess offen vertreten zu dürfen. • Er besitzt Erfahrung in Konfliktmoderation und kennt Erfolg versprechende Vorgehensweisen.

• Konflikt sofort aufgreifen • Warnsignale ernst nehmen (z.B. Mitarbeiterfluktuation) • Wahre Ursachen erforschen • Ziele der Beteiligten klären • Argumente präzise formulieren, Gegenpartei direkt ansprechen • Gegenpartei soll Gesicht wahren können • Emotionalität hinnehmen, gelassen reagieren • Beilegung gemeinsam feiern.

Eine Krise stellt einen Sonderfall des Konflikts dar. Eine Krise ist durch Ausweglosigkeit, Rückzug, Blockade oder weitreichende Lähmung gekennzeichnet. Das Projekt kommt möglicherweise sogar zum Stillstand. Wenn Probleme derart eskalieren, dass eine Lösung unter den gegebenen Rahmenbedingungen unmöglich erscheint, spricht man von einer Krise.

Sich selbst blockierende Gruppe Ihr Kennzeichen ist das Fehlen einer Gegenpartei. Ursache einer solchen Krise kann sein, dass die altvertraute Art und Weise der Zusammenarbeit plötzlich nicht mehr funktioniert. Die Gruppe und deren einzelne Mitglieder haben sich verändert, ohne dies bewusst wahrzunehmen. Ein Konfliktpotenzial ist zwar unterschwellig vorhanden, wird aber nicht wahrgenommen. Aus Angst, die Gruppe könnte zerfallen, traut sich niemand, die Konfliktbewältigung einzuleiten. Von außen blockierte Gruppe Verursacher sind Eingriffe von außen in die Gruppe mit dem Ziel, einen (vermuteten) Konflikt im Keim zu ersticken. Die von außen blockierte Gruppe verliert Identität, selbstbewusst zu sein und schließlich die Hoffnung, noch etwas bewegen zu können. Formalisierte Prozeduren zur Verhaltensregulierung (Ausweichprozeduren) nehmen überhand. Die direkte Kommunikation zwischen den Beteiligten kommt zum Erliegen.

Vorgehensmodell nach Neubauer: 1. Analyse des Problems mit genauer Dokumentation 2. Ermittlung des zu erwartenden Schadens 3. Suche nach brauchbaren Lösungsalternativen (Kreativitätstechniken) 4. Schadensprognose 5. Nutzendarstellung 6. Schriftliche Vereinbarung des erzielten Konsenses

• Umfassende Stakeholderinformation • Ein aktiver Stakeholderdialog • Ein funktionierendes Berichtswesen • Ein offenes, vertrauensvolles Klima im Projekt und im Unternehmen sowie • Ein kooperativer Führungsstil des Projektleiters

Die Anforderungen basieren auf den 4 Säulen Methodenkompetenz, Fachkompetenz, Organisationskompetenz und soziale Kompetenz: • Visionen entwickeln und verfolgen • Berufs- und Lebenserfahrung • Zielstrebigkeit • Einsatzbereitschaft • Selbständiges & unternehmerisches Denken • Mut zu kalkuliertem Risiko • Strategisches, vorausschauendes Denken & Handeln • Lernfähigkeit (Lernen aus Fehlern / Erfolgen) • Analysefähigkeit • Kritikfähigkeit, fähig auch zur Selbstkritik • Fähigkeit, Prioritäten zu setzen und zu verfolgen • Teamfähigkeit • Führungsqualitäten (delegieren & entscheiden) • Machtbewusstsein • übergreifendes Denken • Kundenorientierung

Vorbildfunktion: - Kommunikationsfähigkeit - Initiative / Engagement - Kontaktfähigkeit, Offenheit - Verantwortungsbewusstsein, persönliche Integrität - Konfliktbewältigung, Streitkultur, Fairness - Fähigkeit zur Lösungsfindung, ganzheitliches Denken - Loyalität, Solidarität, Hilfsbereitschaft - Führungseigenschaften - Auftreten und Erscheinungsbild

- Persönlichkeitsdisposition - Führungskompetenz - Spin-out-Verhalten (schädlich) - Potenzialverhalten (Agilität) - Mentalität - Lernen - Kommunikation - Persönlichkeit - Veränderungen

Formale Befugnisse (Entscheidung, Weisung) • Besetzung des Projektteams • Mitwirkung beim Kommunikations- und Informationsprozess • Durchsetzung von Planungs- und Steuerungsaktivitäten Informelle Befugnisse • Selbstaneignung durch Projektleiter, um Projekt am Leben zu erhalten • Beeinflussung Konflikte und Zieländerungen

Nur ein Projektleiter, der seine Schwächen kennt, kann seine Fähigkeiten verbessern. Die Darstellung erfolgt als Tabelle mit Stärken / Schwächen. [Eigenschaft – Wie habe ich sie errungen? Wie kann ich sie ausbauen] / [Eigenschaft – Welche Nachteile beschert sie mir? Was kann ich dagegen tun?]

Materielle Ressourcen • körperliche Konstitution • soziales Umfeld • körperliche Kondition • Werkzeuge und Ausstattung Immaterielle Ressourcen: • Zeit (Zeitmanagement) • Persönlichkeit • Habitus (Erscheinung, Haltung) • Soziale Kompetenz • Methodenkompetenz • Fachkompetenz

• Notwendigkeit der Entscheidung begründen • Alternativen beschreiben • Alternativen auf je eine klare Aussage reduzieren (schriftlich) • Alternativen und ihre Folgen nebeneinander stellen (Matrix) • Folgen gewichten (Punkte nach Schulnotensystem vergeben, je nach Schweregrad) • Entscheidung fällen • Entscheidung begründen (schriftlich) • Entscheidung dokumentieren

Es handelt sich um eine Methode zur Motivationssteigerung. Das Tagebuch dient dazu, Erfolge bewusst zu erfassen und ihnen dadurch in der eigenen Wahrnehmung ein größeres Gewicht zu verleihen. Im Detail ergeben sich weitere Vorteile: • Kurzfristige Steigerung der Stimmung & Arbeitsmotivation • Nachhaltig positive Grundstimmung im Team • Beugt Durchhängern vor • Team auf die Seite des Projektleiters ziehen • Verwendung im Projektabschluss-Workshop als Beleg für die Leistungsfähigkeit des Teams, insbesondere ggü. des Auftraggebers und Managements.

1. Nur notwendige Besprechungen 2. Zeitpunkt mit Beteiligten abstimmen 3. Nur diejenigen einladen, die dabei sein müssen 4. Ziele vorab deutlich machen 5. Sich und Teilnehmer gründlich vorbereiten 6. Konfliktpotenzial vorher ausloten 7. Besprechungen sofort absagen, wenn sie doch nicht mehr nötig sind 8. Tagesordnung folgen 9. Feedback einholen 10. Dafür sorgen, dass die Ergebnisse nutzbringend eingesetzt werden

1. Nur Besprechungen besuchen, bei denen die Anwesenheit sinnvoll ist 2. Vorbereitet antreten 3. Konstruktiv mitarbeiten 4. Volle Aufmerksamkeit aufbringen 5. Redebeiträge kurz fassen 6. Bei Unklarheiten nachfragen 7. Meinungen und Zweifel äußern 8. Mehrheitsmeinungen hinterfragen (Mitläufertum vermeiden) 9. Sitzungsleitung unterstützen (Nebengespräche unterlassen) 10. Hausaufgaben zuverlässig erledigen

Das Ergebnisprotokoll erfasst nur die wichtigen (Zwischen-) Ergebnisse, wie • Aufgabe • Empfehlung • Feststellung / Information • Beschluss Das Verlaufsprotokoll ist ein wortgenaues Protokoll. Es wird angewandt, wenn bei Besprechungen Streit oder Unklarheiten auftreten, damit in einem späteren Gerichtsverfahren nachvollzogen werden kann, wer wann was gesagt hat.

1. Informationen einholen 2. Ziele herausfinden und gewichten 3. Spielraum klären 4. Gesprächsstrategie zurechtlegen 5. Äußeres Umfeld vorbereiten

• Ziele im Auge behalten • Gemeinsamkeiten betonen • Aktiv zuhören • Gesprächspartner einbeziehen • Körpersprache • Ausdrucksweise

• Analyseprobleme: Strukturen, Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten müssen identifiziert werden. • Suchprobleme: Personen, Gegenstände, Begriffe oder Strukturen, die bestimmte Eigenschaften erfüllen, müssen gefunden werden. • Konstellationsprobleme: Es gibt neue konstruktive und konzeptionelle Aufgabenstellungen zu finden. • Auswahlprobleme: Es gibt Alternativen zu finden, die ein vorgegebenes Ziel am Besten erfüllen. • Folgeprobleme: Es gibt Probleme durch Befolgen bestimmter Gesetzmäßigkeiten.

Wohlstrukturierte Probleme • Vollständige Kenntnis aller Problemelemente. • Problemelemente stehen in einem gesetzmäßigen Zusammenhang. • Der Lösungsprozess ist sicher, zwingend, systematisch und logisch. Schlechtstrukturierte Probleme • Nicht alle Problemelemente bekannt. • Nur wenige oder keine Gesetzmäßigkeiten sind erkennbar. • Der Lösungsprozess ist eher ungerichtet, intuitiv und vom Zufall bestimmt.

• Probleme werden nicht erkannt • Probleme werden nicht verstanden • Probleme werden fehlerhaft interpretiert • Probleme werden nicht oder nur oberflächlich analysiert • Probleme werden unterschiedlich wahrgenommen (z.B. Art, Schwere, Auswirkungen)

Informationsbeschaffung ist Grundvoraussetzung für die Lösungsfindung: • Sammlung (Studien, Erfahrungsberichte) • Befragung • Beobachtung • Prognosen o intuitiv (Umfrage, Delphi-Technik) o analytisch (Simulation, Extrapolation)

Indem man z.B W-Fragen stellt: • Was ist der Inhalt des Problems? • In wie viele Teilprobleme lässt es sich aufspalten? • Wer ist betroffen? • Wie wirkt es sich aus – jetzt und in Zukunft • Seit wann haben wir das Problem • Welche Lösungsversuche gab es schon? • Warum brachten sie keinen Erfolg? • Was ist zu tun, um das Problem zu lösen? • Was sind die Folgen, wenn es ungelöst Grafische Darstellungen: • Ablaufdiagramme

• Sequenzielle Phasenmodelle o Problem benennen o Ist- / Sollzustand beschreiben o Mögliche Ursachen der Abweichung suchen o Hauptursachen identifizieren / herauslösen o Ziele einer Lösung erarbeiten o Lösungsalternativen erarbeiten, bewerten und priorisieren o Maßnahmenplan für Umsetzung der favorisierten Alternative entwickeln o Kriterien zur Erfolgskontrolle und Steuerung entwickeln. • Problemlösungszyklus (Deming Regelkreis) o Planung (plan) o Durchführung (do) o Kontrolle (check) o Steuerung (act) • Formularbasierte Systeme (verschiedene Formulare mit durchformalisierter Vorgehensweise) o Situationsanalyse o Problemanalyse o Entscheidung