ICB Kapitel F Projektmanagement einführen und optimieren

Allgemein gilt: Betroffene akzeptieren ein Projektergebnis nur, wenn sie ihren eigenen Nutzen erkennen. Der Schlüssel dazu ist neben einer frühzeitigen Kommunikation die Integration der Betroffenen. Das Topmanagement und die Projektmanagement-Verantwortlichen sollten Widerstände auf jeden Fall ernst nehmen.

Das Projektmanagement-Handbuch ist ein „verbindlicher Leitfaden vom Beginn eines Projekts über alle Phasen bis zu seinem Abschluss. (...) Ablauf- bzw. Arbeitsschritte, Aufgaben und Maßnahmen sind unmissverständlich darzulegen. Die Verteilung der Verantwortung z.B. zwischen Lenkungsausschuss und Projektleitung ist zu präzisieren.

0. Vorlaufphase 1. Klärung 2. Erarbeitung 3. Umsetzungsphase 4. Optimierung 5. Evaluierung

Das Modell Project Excellence der GPM ist im Gegensatz zu den anderen genannten Modellen (CMM, Project Management Maturity Model nach Kerzner, OPM3 Organizational Project Management Maturity Model - PMI, PM Delta – GPM) nicht für die Bewertung des Projektmanagement-Systems einer Organisation, sondern für die einzelner Projekte gedacht.

Stufe 1: Alltagssprache, Grundwissen Stufe 2: Eingeführte Prozesse, Prozessdefinition Stufe 3: Einheitliche Methodik, Prozesssteuerung Stufe 4: Benchmarking, Prozessverbesserung Stufe 5: Kontinuierliche Verbesserung

Ab Stufe 4 existiert ein PMO / Center of Excellence, welches es ermöglicht bzw. die Organisation unterstützt aus ihren eigenen Erfahrungen und denen anderer Branchen zu lernen.

Beim Benchmarking wird das eigene Vorgehen im Projektmanagement mit besonders erfolgreichen Unternehmen der eigenen und fremden Branchen verglichen. Der Vergleich erfolgt anhand von festgelegten Testkriterien.

• CMM Capabilty Maturity Model • Project Management Maturity Model nach Kerzner • OPM3 Organizational Project Management • Maturity Model – PMI • PM Delta – GPM

• Kritik an der nahezu ausschließlichen Orientierung an Prozessen: o Aufgaben, für die keine Prozesse definiert sind, werden möglicherweise vernachlässigt. o Buchstabengetreue Befolgung aller Prozessschritte führt zu Projektbürokratie. o Gefahr der Erstarrung der Prozesse (keiner wagt mehr etwas zu ändern) . • Weiche Faktoren wie z.B. die Fähigkeit des Projektmanagers mit Konflikten vernachlässigt. Projekte werden von Menschen umgesetzt – es bringt überhaupt nichts, wenn die Prozesse in einer Organisation sorgfältig beschrieben sind, die betroffenen Mitarbeiter aber nicht fähig sind, sie zu nutzen . Reifegradmodelle müssten flexibler an die spezifischen Belange der Organisation anpassbar sein.