HWZ HRM

Nicht-analytische Verfahren:
Rangfolgemethode (Zuordnung je Stelle eines Arbeitswerts --> einfaches Vorgehen, ungenau, offen für Subjektivität, nur für Kleinbetriebe) 
Lohngruppenmethode (Zuordnung der Arbeitstellen auf Gehaltsgruppen --> setzt exakte Abgrenzung der Gruppen & gute Kenntnis der Arbeitsstellen voraus)
Analytische Verfahren:
Auflistung der Eigenschaften für die Stelle, Fachkönne, Belastung --> Hey Methode Achtung, hier kann es zu Lohndiskriminierung bei falschen Gewichtung kommen, vorallem wenn nur eine Person die Beurteilung durchführt)

Motivationsfunktion 

• Erhöhung der Leistungsmotivation 
• Anerkennung höherer Leistung

Disziplinierungsfunktion 

• Steuerung der selektiven (Un-) Aufmerksamkeit 
• Verstärkung des unternehmerischen Verhaltens

Selektionsfunktion 

• Diskriminierung zwischen unterschiedlichen Leistungsträgern

Signalfunktion 

• Darstellung der Firmenwerte und geforderten Verhaltensweisen 

• Kriteriumsproblem: einseitige Zielorientierung; kzfr. Anreize vs. lgfr. Ziele 
• Selektionsproblem: extrinsisch motivierte Einkommensmaximierer sind angesprochen 
• Beurteilungsproblem: Manipulationseffekte bei Zielvereinbarung; Beurteilungsfehler 
• Motivationsproblem: Verhaltenseffekt; Verdängung intrinsicher Motivation; Frustration 
• Teamproblem: Wissenstransfer und Teamzusammenhalt bei Belohnung von Einzelnen (Wiso Wissen teilen, wen ich nicht profitieren und der andere durch mein Wissen mir die Stelle streitigmachen kann)
• Administrationsproblem: Sättigungseffekt Lohn; Kontrolle; Prozessqualität 

• Mitarbeitende haben unmittelbaren Einfluss auf die die Performance-Indikatoren (z.B. Kundenzufriedenheit, Anzahl verkaufter Produkte, etc.) 
• Mitarbeitende kennen die Performance-Indikatoren und wissen um den Zusammenhang zwischen Performance und variablem Lohnanteil Bescheid 
• Mitarbeitende erhalten spezifische Leistungsziele und werden bei der Festlegung miteinbezogen (partizipativer Ansatz) 
• Mitarbeitende erhalten laufend Feedback zu ihrer Leistung 
• Resultat der Leistungsevaluation (z.B. Verhalten, Ergebnis) ist unabhängig vom direkt Vorgesetzten 

Jeder kann das aussuchen was wer will.
Es gibt Materialle (Lohn, Erfolgsbeteiligung, Prämien, Profvision, Fahrkosntezuschüsse, Urlaubsgeld, Rabatte, Lunchcheques, Versicherungen) & immaterialle Anreize (Ausbildung-&Weiterbildung, Aufstieg- & Karrierenchancen, Fèhrungsstil, Kommunikation & Information, Arbeitzeit, Arbeitsinhalt, Aufgaben. Arbeitssicherheit)

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nach Entfaltung der eignen Potential sollen in Einklang mit dne Entwicklungsbedürfnissen der Unternehmenseigentümer und den Entwicklungsbedürfnissen der Kunden un weitern Ansprucsgruppen im Einklang sthehen --> Maximierung der Stärken oder Reduzierung der Schwächen.

Mitarbeiterbedürnisse
Eigentümerbedürfnisse
Kundenbedürfnisse
Mitweltbeüdrnisse

Handlungskompetenzbereiche

• Fachkompetenz: Fach- und Marktkenntnisse, Unternehmertum,… 
• Persönlichkeitskompetenz: Integrität, Stressresistenz, Lernfähigkeit, Leistungsmotivation,… 
• Führungskompetenz: Zielsetzungsfähigkeit, Vorbildlichkeit, Problemlösefähigkeit, Ressourcenmgmt.,… 
• Sozialkompetenz: Interaktionsfähigkeit, Empathie, Teamfähigkeit, optimistischer Realismus,… 

Handlungsdimensionen:

• Erkennen (Wissen)
• Können (Fähigkeiten)
• Werten (Eisntellung)

Der Mitarbeiter ist selber für die Entwicklung zuständig.

Unterstützung:

• Choch (direkter Vorgesetzte Per.)
• Berater (HR)
• Mentor (Business Partner)
• Coprorate Unicersitiy

Adressaten sind Mitarbeitende jeder Hierarchiestufe und jedes Funktionsfeldes Was entscheidet über die Teilnahme an Personalentwicklungsprogrammen: Potential? Engpass? Budget? 

• Ziel ist es, Schlüsselpositionen aus den eigenen Reihen besetzen zu können. 
• Anzustreben ist ein Verhältnis interner vs. externer Selektionsfälle von 80:20. 
• Alle Personalentwicklungsmassnahmen sollen ohne Diskriminierung nach sozialen Daten (z.B. Alter, Geschlecht, Nationalität) vorgenommen werden. 

Es bestehen unterschiedliche berufliche Laufbahnziele: 

1. Sich fachlich spezialisieren 
2. Geschäftsführer werden 
3. Selbständigkeit anstreben 
4. Beständigkeit in der Laufbahn verfolgen 
5. Unternehmerische Kreativität im Beruf verwirklichen können 
6. Sich voll und ganz für eine gute Idee oder Sache einsetzten 
7. Eine Herausforderung annehmen 
8. Eine Balance von Arbeit-Freizeit-Familie-Lernzeit anstreben 

Traditionele Definition: Karriere als Aufstiegsleiter, Personalentwicklung durch Höherekletern in der Hirarchie

Neue Definition: Karrier als Kletterbaum, Personalentwicklung durch vielfältige Pfade, Horizontale Kariere, Fachkompetenz auf gleicher Stufe, Fachverantwortung (Lohn steigt auch)

• Lernen als Teil der Unternehmensphilosophie: Leitlinien und Erwartungen an das Lernverhalten der Mitarbeiter formulieren 
• Rahmenbedingungen für Lernen: Mitwirkungsmöglichkeiten, Eigenverantwortung und Entscheidungsspielräume 
• Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: Wissensaustauch ermöglichen, Lernzeiten, Besuch von Fachmessen 
• Formalisierung der Kompetenzentwicklung: Stellenbeschreibung und Kompetenzprofile 
• Lernatmosphäre: Unterstützung von Kollegen und Vorgesetzten, Lerntransfer 
• Informationen und Partizipation: interne Netzwerke, Wissensmanagement 
• Wissensaustausch mit der Umwelt: übergreifende Netzwerke schaffen 

--> am Besten lernen wir bei Überfoderung z.B. ab morgen werden Sie 10 Pers. führen

Institutioneller Aspekt: Das Unternehmen ist ein Organisation. Fokus: Gesammtführung. Ziel: Sinnvermittlung, Organisation als zeilgerichtetes sotziales Gebilde

Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine Organisation. Fokus:  Ordnung. Ziel: Wirtschaftlichkeit, Organisation als Ordnung der Strukturen & Prozesse

Funktionaler Aspekt: Das Unternhemen wird organisiert. Fokus: Gestaltung, Ziel: Organisation als Tätigkeit (Organisieren)

Formale Organisation: Bewusst gestaltete Strukturen & Porzesse
- Organigramm
- Stellenbeschreibung
- Regelungen, Weisungsbefungisse

Informale Organisation: inoffizielle Strukturen & ABläufe, die neben (komplementär) oder anstelle (substituierend) der formalen Organisation bestehen)
- Persönliche Beziehung
- Informelle Gruppen
- Informelle Kommunikation
- Informelle Normen
- Informelle Führer

Informelle Organisation beeinflusst fomelle Organisation & Unternehmenserfolg.

Hubs (Zentren im Netzwerk), Gatekeepers (Türöffner im Netzwerk), Pulse takers (Schlüsselpositionen im Netzwerk)

Kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens, setzt sich auch verschiedenen Teilaufgaben zusammen
Arten: Leistungs-n, Ausführungs-, Stabs-, zentrale Dienststellen

AKV:
Aufgaben: Soll-Leistung (statische Betrachtung), Aktivität (dynamische Betrachtung) zur Erfüllung der Soll-Leistung
Kompetenz: Rechte und Befugnisse, damit die notwendigen Handlungen & Massnahmen ergriffen werden können um die Aufgabe zu erfüllen
Verantwortung: Pflicht eines Aufgabenträgers, für die Erfüllung der Aufgabe persönlich Rechenschaft ablegen zu müssen

Vorsicht bei der Delegation: Aufgabe nur an Aufgabenträger, die Kompetenz zur Aufgabenerfüllung haben / Delegation der Aufgabe bringt nicht zwingend die Delegation der Verantwortlich mit sich

Verteilung des AKVs: Harmonische Verteilung, Wasserträger (Überforderung, volle Verantwortung aber keine Kompetenzen), Sündenbock (volle Verantwortung), Dratzeiher (volle Kompetenz)

Die Stellenbeschreibung… 

…ermöglicht eine genaue Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung einer Stelle. 
…ist Vertragsbestandteil. 
…trägt zur Vermeidung von Unklarheiten, Missverständnissen und Konflikten bei. 
…fördert die Transparenz der Organisation eines Unternehmens.
 

Herausforderung: Wie detailliert soll ein Stellenbeschrieb sein? 
Falls zu detailliert: ständige Anpassungen, starres Denken 
Falls zu wenig detailliert: Unklarheiten, Potential für Missverständnis / Konflikte 

Mit der Ablauforganisation werden Arbeitsprozesse festgelegt unter Berücksichtigung von Raum, Zeit (Termineinhaltung, Zeitminimierung, Kapazitätsauslastung), Sachmittel & Personen (Ressourcen). Im Vordergrund steht die Gestaltung des Fertigungsprozesses in Bezug auf Auftrag, Zeit und Kapazität.

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)
Flussdiagramm
Netzplan
Seminardurchführung
Projektstrukturplan, (z.B. Marktanalyse)
Balkendiagramm (Timing)
 

fundamentales Überdenken & radikales Reorganiseren von Unternehmensprozessen.

• Analyse der Ablauf und Aufbauorganisation 
• Geschäftsprozess (Kernprozess) wird zentrales Strukturierungskriterium der Organisation 
• Keine Optimierung vorhandener Abteilungen, sondern komplette Neugestaltung der wesentlichen Unternehmensprozesse 
• Ausgangspunkt ist eine konsequente Kundenorientierung 

Wertkette (Porter)

Einlinienorganisation: V: Ansprechperson ist klar, direkte/klare Kommunikationswege aber lange. N: Gefahr von grosser Kontrollspanne, eine Person führt alles, wenig Austausch --> zwischen den Abteilungen

Mehrlinienorganisation: V: Vielfälltige Aufgaben, Einsicht in viele Stellen, Firmen interne Vernetzung N: unstrukturiert (von aussen), lange Entscheidungsfindung, mehrere Instanzen für selbe Stelle könnte zu Wiedersprüchen führen., Verantwortung, wer ist verantwortlich?

Einlinienorganisation: V: Entlastung Chef durch Stabstellen, mehr Kompetenz, vereinfachte & präzise Kommunikation. N: weniger Transparenz --> Chef sieht nicht mehr alles, Vertauen --> Stabstelle hat keine Verantwortung --> Chef hat Verantwortung

V: Viele Gruppen entscheiden & Spezailiste z.B. Produktion & Landes Verständnis/Können, flexibel, Top Leute 

N: fehlende sozialstruktuelle Entscheidung (z.B. IBM für CH aus DT geführt), lange Feedback korr., mehrere Fachkräfte - wer sagt was, wo, wie, Zeit/Kosten, System braucht viele kompetente Personen

Funktionalorganisation (verrichtungsorientiert): V: klare Regelung Kompetenzen/Verantwortung, Spezialisten auf einem Themenbereich, keine Doppelspurigkeit, kein Ressourcenverlust, zielgerichteter Eingesetzt N: langee Dienestweg, i, Konflikte zweischen Funktion & Abteilungsoliertes Know-How

Spartenorganisation (divisionale Organisation): V: klare Struktur, alles in einem Land, vergleichbar, in der selbe Sparte (Land), schnelle Entscheidungen N: verschiedene Arbeitsweisen, Kommunikation, Doppelsurigkeit, Teuer, Silodenken, 

Sichtweise der Ingenierue (technokratischer Ansatz): Ausführden Tätigkeit werden getrennt von operativen Fähigkeiten, wenn sie schlecht arbeiten verdienen sie zu wenig (Geld), Effizienz im Vordergrund

Sichtweise der Psychologoen: Elton Mayo, Aufmerksamkeit führt zu Produktionssteigerung auch bei shclechteren Bedingungen, gemeinsame Pausen/Mittagessen, höhere Leistung, weil man auch für die Kolegen/Team arbeitet nicht nur für das Unternehmen.

Sichtweise der Ökonomen: arbeitet weil er Goldbekommt (Homo oeconomicus), verschiedene Anreize für verschiedene Mitarbeiter

Technokratische Sicht: Taylorismus; Ziel effizienter EInsatz der Ressource Mensch durch wissenschftliche Studien
Psychologische Sicht: Human Relations Ansatz, Elton Mayo, Untersuchung zum betriebliche Verhalten in den Hawthorne-Werke der Western Electric Company --> Hawthorne-Effekts; Produktivitätssteigerung = Forschungsarefakt (Anwesenheit/Aufmerksamkeit Forscher) auch bei schlechteren VerhältnissenMenschen sind soziale Wesen – gute Beziehungen steigern daher Produktivität
Ökonomische Sicht: Anreiz-Beitrags-Theorie; Bernard, March & Simon; Anreize beiten (Zeit, Wissen, Können, Persönlickeit, Engagement, Anstrengung, Leistung / Bezahlung, Fairness, Perspektiven, Anerkennung, IScherheit, Partzipation) Menschenbild Homo Ökonomicus

Douglas McGregor´s Theroie X & Y, beschreibt die zwei berühmtesten Grundtypen von Menschenbildern (nur zwei Typen von Menschen)
Theorie X: 
Menschenbild; Der durchschnittliche Mensch …

• ist faul und hat Abneigung gegen Arbeit,
• ist kaum ehrgeizig, möchte keine Verantwortung übernehmen,
• wünscht sich in erster Linie Sicherheit.

Führung; Mitarbeiter ….

• müssen gezielt angewiesen und geführt werden
• benötigen ständige Kontrolle und
• können nur durch externe Belohnungen zur Arbeit motiviert werden.
  • Anordnung
  • Kontrolle
  • Befehlsgewalt

Theorie Y

Menschenbild; Der durchschnittliche Mensch …

• sieht Arbeit als wichtig und zufriedenheitsstiftend an,
• übernimmt gerne Verantwortung,
• zeigt Eigeninitiative und ist entscheidungsfreudig und
• engagiert sich im Unternehmen.

Führung; Mitarbeiter ….

• benötigen keine externe Kontrolle, 
• versuchen die Arbeit bestmöglich zu bewältigen, 
• da sie sich in ihrer Arbeit verwirklichen möchten.
  • Selbststeuerung 
  • Zielvereinbarung 
  • Leistungsbeurteilung 

Wirkung von Vorurteilen – eine Selbsterfüllende Prophezeiung (Rosenthal Effekt)

Kritik: je nach Land/Herkunft ist die Reihenfolge/Bedürfnisse anders
Nutzen: es gibt Bedürfnisse/Motive warum jemand seine Leistung bringt. --> matriellen & imatriellen Anrieze (Lohn, Prämie, Versicherunge, Ausbildungen usw.)