HRM

Metafunktionen: Personalstrategie und –politik

Querschnittsf.: Pers.controlling, P.Information und Pmarketing

Prozessf.: (Pers.planung und –einsatz)- Pers.gewinnung, Pers.beuruteilung, Pers.honorierung, Pers.entwicklung, Pers. freistellung

Themen, welche zwischen HR-Spezialisten und Linien-Funktionen diskutiert, vereinbart werden müssen.

Pers.strategie und Untern.strategie müssen aufeinander abgestimmt werden. Voneinander „Wissen“ gebrauchen!

Damit UN-Ziele erreicht werden können muss die Kultur des Personals, das Wissen usw. passen.

• Kostenführerschaft: bestehende Produkte möglichst günstig herstellen und günstig verkaufen (z.B. Swatch-Uhr) Mitarbeiter:       Fliessbandarbeiter, geringe Löhne,..

• Qualitätsführerschaft: möglichst hohe Qualität zu Preisen, wo noch bezahlt werden (z.B. Medikamente), MA sind gut gebildet,hohe Löhne, hohe Anforderungen

• Nischenführerschaft: Spezialprodukte – es gibt kaum Konkurrenz (z.B. Globetrotter – gezielte Reiseformen). Mitarbeiter: hohes Potenzial sich dort hin auszubilden (Eigenbrötler, Studenten,..)

Abgänge * 100 / durchschn. Mitarbeiteranzahl = X %    

2-5 % sind hohe Fluktuationen pro Jahr (wenn alles OK ist)

befindet sich im kulturellen Bereich (wie gehen wir miteinander um?) Fokus primär auf den Mensch. Allg. Grundsätze, Grundsätze für HRM, Führungsgrundsätze

Faktoren wo beeinflussen: UN-Ziele und Leitbild, Führungsgrundsätze und UN-Kultung, Markt, Branche, Konkurrenten, Kunden, Altersstrukturen und Betriebsgrösse

Leitbild = stellt Tätigkeit der UN in Vordergrund(welche Märkte......)

Instrument der PP ist ein Personalfragebogen

Hauptaufgabe: Ausreichende Anzahl qualifizierte MA für zukünftige Arbeitsanforderungen (Personalplanung)

Umgang mit lebendiger Arbeit in der Unternehmung

Zeigt, dass sich der Personaleinsatz an Effizienzkriterien orientiert

(Mensch als lebendiger Leistungserbringer bewirtschaften)

Hauptaufgabe: Ausreichende Anzahl qualifizierte MA für zukünftige Arbeitsanforderungen (Personalplanung)

Umgang mit lebendiger Arbeit in der Unternehmung

Zeigt, dass sich der Personaleinsatz an Effizienzkriterien orientiert

(Mensch als lebendiger Leistungserbringer bewirtschaften)

Setzt sich mit dem Produktionsfaktor Arbeit auseinander

Stellt zielorientierter Personaleinsatz bereit

Setzt sich mit Interaktionsthemen auseinander – geht um Kultur und Umgang

Human Resource Management

Orientiert sich starker am Individuum. Jeder einzelner MA ist zentral - jeder muss einzeln gefordert werden.

Verantwortung liegt beim Linienvorgesetzten. Treffen Entscheidungen: wen braucht es? Welche Anforderungen? (je nach Strategie)

Wissen der Mitarbeiter sichern! = Existenz der Unternehmung und der Zukunft. Das Wissen der MA muss aktuell bleiben, daher wir in Bildungen investiert. Wird nach Erich Gutenberg auch als physisches Kapital bezeichnet (Arbeit)

HRM hilft aktiv mit die UN-Ziele zu erreichen.

Soll mit strat. Zielsetzungen des HRM zur Steigerung der UN-Leistung führen, Mitarbeit bei Entwicklung der UN-Strategie, Entwicklung und Implementierung einer Pers.strategie, Unterstützung der Flexibilität und des org. Wandels (Changemanagement), Definition von konkreten HR-Zielen zur angestrebten Strategie

Stufe 1: HRM als Admin-Aufgabe (Löhne, Rekrutierung,..) (kurzfr. Nutzen, geringe Aktivität)

Stufe 2: HRM als Stabsaufgabe (bei KMU’s Personalverantwortlicher) (langfr. Nutzen, geringe Aktivität)

Stufe 3: HRM als Reparaturaufgabe der Linie (Mobbing, Mitarbeiterkonflikte,..) (hohe Aktivität, kurzfr. Nutzen)

Stufen 4: Visionsorientiertes integriertes HRM (Mitarbeit bei UN-Strategie) (langfr. Nutzen, hohe Aktivität)

Bildung Employer Brandings (Attraktivität – Image), Sicherstellung der Qualifikation, des Bildungsniveaus und der Schlüsselkompetenzen MA, Massnahmen zur Bindung von Talenten, Sicherung und Weiterentwicklung der Know-hows und Qualifikationsniveaus in UN, Motivation talentierter MA – Potenzial erfassen mit Gesprächen (Hobbies,..)

• Talent Relationship Mgm: benötigte bzw. vorhandene Talente frühzeitig erkennen
• Beachtung der demografischen Entwicklung: Altersgerechtes Pers.marketing sowie flex. Arbeitszeiten
• Proaktives Recruting: benötige für Zukunft spezielle MA – frühzeitige Bemühung der neuen MA
• HR-Professionals als Business Partner: werden in Geschäftsprozesse eingebunden
• Arbeitsflexibilität: z.B. Vertrauensarbeitszeit, abgestimmt auf MA- und UN-Interessen
• -    Verstärkte Werde- und Sinnegebung: benötigt Eigenverantwortung – Pflege der UN-Werte, Weiterentwicklung der UN-Kultung, gesellschaftliche Verwantwortung (ökologische/soziale Bereiche)
• Individualisierung der Personalarbeit: kulturelle Vielfalt berücksichtigen
• -    Regelung und Sicherstellung des Wissenstransfers: Konkrete Instrumente um Wissen zu sichern
• Diversity Managment: kulturelle, soziale Vielfalt produktiv nutzen und je nach Kultur verstärken oder fördern
• Employer Branding: Arbeitgeber-Marke (Image) festlegen. Beziehung zu MA, Öffentlichkeit usw. pflegen
• -    Altersstrategie im Zeichen des demografischen Wandels: Potenziale älterer MA nutzen
• Work-Life-Balance: bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf der MA (Jobsharing, Krippenplätze,..)

Wandel in den Wertehaltungen: sinngefüllter, spassiger, freier

Wandel der Wirtschaft: internationaler, wettbewerbsstärker, virtueller

Wandel in der Technologie: anspruchsvoller, schneller, kurzlebiger

Wandel im Arbeitsmarkt: weiblicher, qualifizierter, älter

langfristige Personalplanung bezogen auf die UNStrategie z.Bsp. Kostenführerschaft = viele Arbeitnehmer, weniger hohe Anforderungen, tiefere Löhne

das eingespielte Team (basieren gerne auf Bestehendem), Bsp. Staatsangestellte

das perfekte System (kurzfr. Bindung) Bsp. Leute vom Discounter

die kreative Evolution Bsp. Projektleiter, Untern.berater

der intelligente Organismus Bsp. Ingenieur, Entwickler

1. Strategieanalyse was sind unsere Kernkompetenzen? Differenzierung zu Konkurenz? Positionierung im Dreieck „Kosten“ – „Qualität“ – „Innovation“

2. personalbezogenen Defizite welche notwendigen Ressourcen fehlen oder sind ungenügend vorhanden welche Fähigkeiten/Motivationen sind zu stark ausgeprägt und könnten strateg. Position gefährden? Welche Fehlleistungen sind auf fehlende Fähigkeiten/Motivationen zurück zu führen?

3. Personalpolitik Wie gehen wir miteinander um? Wie stehen wir zu unserem Nachwuchs, Wie Führen wir?

4. Wahl Strategietypen Personalstrategische Ausrichtung – UN

5. strat. Personalkonzept. Strat. Personalziel = ... Verbesserung der Führungspersonen. Erfolgskriterien (Ziel) = 30 % der Arbeitszeit der Führung ist FührungsarbeitszeitPersonalmassnahmen = Führungstrainings

Hohe Kosten infolge Pers.engpässe, teure kurzfr. Persabbaumassnahmen, Vertrauensverlust der MA, Fehlentscheide

1. Personalbedarfspl (erford. Menge für Arbeit zum Zeitpunkt)
2. Personalberdarsdeckung = Pers.beschaffungspl, Pers.entwicklungsplan, Personalfreisetzungspl
3. Personaleinsatzplanung
4. Personakostenplanung

Quantative PPL = Schätzung aus Erfahrungswerten

Qualitative PPL = Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil.,,,

Personaldeckung, Unterdeckung und Überdeckung

• Ein-/Austritte, Absenzen, bewilligtes Pers.budget, Auftragsbestand
• Lanfristige Einfl.fakoter: UN-Strategie, Personalpolitik, Arbeitsmarkt, Kompetenzen der Ma, Altersstruktur der MA
• Interne Einfl.faktore: Unziele und strategie, Ungrösse, Org.struktur, Fähigkeiten der MA, Produktionsmethoden
• Externe: soziale Entwicklung, Gesamtwirtschaftliche Entwicklung, politische Entw., mögliche Aktivitäten der Konkurr

• Ziele der Planung definieren (aus Strategie)
• Info sammel (interne und externe)
• Personalbedar ableiten aus interenen und externen Quellen
• Angebot an Ressourcen ermitteln
• Massnahmen planen und durchführen
• Erfolgskontrolle