HR - Organisation

Kernaussagen:

• Bedürfnisse bauen aufeinander auf
• Bedürfnisse sind in verschiedene Hierarchieebenen einordbar

Kritik:

• die fünf Klassen sind nicht wissenschaftlich entwickelt 
• Bedürfnisse sollen für alle Menschen gleich gelten - Intensität/ Kultur wird vernachlässigt
• stufenweise Abhängigkeit - die Hierarchie wird nicht immer eingehalten
• Behauptung, dass befriedigte Bedürfnisse die Person nicht mehr motivieren
• Annahme, dass unbefriedigte Bedürfnisse motivieren müssen

• Motivatoren - können die Zufriedenheit steigern
• Hygienefaktoren - können Unzufriedenheit verringern, aber keine Zufriedenheit erzeugen

• sie versuchen den Prozess zu erklären, der Menschen dazu verleitet bestimmte Handlungen zu vollziehen/ Entscheidungen zu treffen
• Betonung der kognitiven Aspekte - MA fragt sich ob er Energie für die Arbeit aufwenden soll oder nicht
• Erwartung hinsichtlich der Ziele - "Kann ich das Ziel erreichen?"
• Entschluss zum Handeln, wenn Wert vorhanden

• Valenz - "Bewertung" der in Aussicht gestellten Belohnung
• Instrumentalität - die geforderte Leistung
• Wahrscheinlichkeit - Erwartung der Wahrscheinlichkeit, das die geforderte Leistung erbracht werden kann

"Leistungsanstrengung" = "Valenz" x "Instrumentalität" x "Erwartung"

• die einzelnen Faktoren sind multiplikativ verknüpft
• fehlt ein Faktor, reduziert sich die Leistungsanstrengung auf Null

Die Reduzierung oder gar Zerstörung einer intrinsichen Motivation durch einen externen Anreiz.

erweiterte Erklärung:

Es wird eine informelle Norm verletzt; Leistungen die bisher durch Vertrauen und Wertschätzung belonht wurden, werden plötzlich durch zum Beispiel monetäre Anreize gefördert - ein zunächst angenommenes symmetrisches Verhältnis wird gestört.

Führung ist die

• unmittelbare,
• absichtliche,
• zeitbezogene

Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpersonen auf Unterstellte, mit Hilfe von Kommunikationsmitteln.

(nach Rosenstiel, Molt, Rüttinger)

• Leistung und Wachstum der Gruppe oder Organisation
• Bereitschaft, Herausforderungen und Krisen anzugehen
• Zufriedenheit mit dem Führer
• Mitarbeitereinsatz für Gruppenziele
• psychologisches Wohlempfinden und Entwicklung der Mitarbeiter
• Statuserhalt des Führers
• Aufstiegsmöglichkeiten des Führers

• direkte Führung = personalisierte Führung
• alle Interaktionsprozess zwischen gleichzeitig anwesenden Personen
• direkte Einflussnahme auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen, Vorgesetzte oder auch auf externe Personen

• indirekte Führung = entpersonalisierte Führung
• keine direkte Interaktion zwischen Führer und Geführtem
• Strukturen veranlassen Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln
• Einfluss über formale Programme, Managementsysteme, strukturelle Formen
• Einfluss auf Organisationskultur

Perspektiven der klassichen Ansätze der Forschungsführung:

• eigenschaftsorientierte Perspektive (Theorie der charismatischen Führung)
• verhaltensorientierte Perspektive (Ohio- State- Leadership- Quadrant)
• situative Perspektive (Reifegradmodell)

neuere Ansätze der Führungsforschung:

• symbolische Führung

Führungserfolg beruht auf bestimmten stabilen, individuellen Persönlichkeitsmerkmalen von Führungspersonen.

Führungserfolg basiert auf individuellen, mehr oder weniger veränderbaren Verhaltensstilen von Führungspersonen.

genauere Erklärung:

• Führungsverhalten ist leichter zu beobachten als Persönlichkeitseigenschaften
• Führungsverhaltensweisen sind in gewissem Umfang erlernbar

Ein normatives Konzept legt fest was richtig oder falsch ist.

Führungsstil ist ein 

• relativ situationsinvariantes
• konstantes
• sinnvoll strukturiertes

Verhaltensmuster einer Führungsperson im Umgang mit den geführten Mitarbeitern.

Die Studie beschäftigte sich mit der Identifikation von Verhaltensweisen, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Führungskräften unterscheiden.

• Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung (Initiation of Structure)
• Mitarbeiterorientierung (Consideration)

• es stützt sich auf die Überlegungen des "Ohio- State- Leadership"- Quadranten
• sachlich- rationale Orientierung (Leistungs- bzw. Aufgabenorientierung)
• sozio- emotionale Orientierung (Mitarbeiterorientierung)
• Wertung geht von 1.1 bis 9.9 wobei 9.9 der bester Führungsstil ist
• es sagt aus welcher Führungsstil unabhängig von der Situation der beste ist

Kritik:

• Führungssituation hat keinen Einfluss auf die Beziehung zwischen den verschiedenen Führungsstilen und dem Führungserfolg

Trivia:

• man kann mit dem GRID- Modell verschiedene Führungsstile im Unternehmen systematisieren
• "typische" Führungsstile sind die meistauftretenden Führungsstile im Unternehmen
• es zeigt sich, dass bei ähnlichen Unternehmen, auch relativ ähnliche Führungsstile vorherrschen

Führungserfolg folgt aus der Passung individueller Verhaltensstile auf die Anforderungen der Situation.

• die Effektivität des Führungsverhaltens hängt von der situationsgerechten Wahl des Führungsstils ab
• neben Leistung- und Beziehungsorientierung zählt zusätzlich auch der Reifegrad des Mitarbeiters

die drei Komponenten sind:

• Fähigkeit, sich hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen
• Fähigkeit und Bereitschaft, Veranwortung zu übernehmen
• notwendige Ausbildung und Erfahrung

• je höher der Reifegrad des Mitarbeiters, desto weniger Führung ist nötig
• Führungskraft muss den Mitarbeiter richtig einschätzen können, die vier unterschiedlichen Führungsstile beherrschen und diese situativ richtig einsetzen können

Vorteil:

• leicht gestaltbar
• nur Entscheidungskompetenzen sind festzulegen
• Inhalte ad hoc, dadurch flexibel

Nachteile:

• Überlastung der Instanzen und Dienstwege
• hohe Qualifikation der Führer erforderlich
• nur einfache Vorauskoordination möglich
• Entscheidung kann weit von Störung entfernt sein
• mangelhafte Koordination durch situative Entscheidungen und problematische Abstimmungen zwischen Führenden

• symbolische Führung ist die Führung von Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele mithilfe von Symbolen
• sie geschiet nicht aktiv durch die Führungsperson sondern durch Symbole als Steuerungsmittel

Beispiele:

• Sprachregelungen
• Slogans
• Zeremonien
• Statussymbole
• Logos
• Kleidung

Organisationen sind:

• soziale Gebilde die
• dauerhaft
• ein Ziel verfolgen und
• eine formale Struktur aufweisen
• um das Verhalten der
• Mitglieder

auf das verfolgte Ziel auszurichten

operationalisierte Ziele, z.B. Umsatz, Gewinn (in Geld oder Anzahl messbar)

nicht- operationalisierte Ziele, z.B. "Kundenzufriedenheit steht an erster Stelle" (qualitativ, nicht genau messbar)

• Organisation soll effiziente Führung von Unternehmen dienen
• Organisation besteht aus eine Struktur mit einer Ordnung zwischen den Elementen
• Ordnung folgt aus einem System aus Regeln
• Regeln können formal sein oder sich informal gebildet haben
• Gesamtheit der Regeln bildet die Organisationsstrukur

Struktur die sich nicht alleine durch die Eigenschaft oder Handlung einzelner Elemente erklären lässt, sondern im Zusammenspiel entsteht.

Organisation ist ein Instrument der Unternehmensführung, gleichbedeutend neben anderen Instrumenten

Elementarfaktoren: Betriebsmittel, Werkstoffe, menschliche Arbeit

dispositive Faktoren: Planung und Organisation, Irrationales

• Planning - gedankliche Vorarbeit
• Organizing - Umsetzung der Planung in Teilaufgaben
• Staffing - Personaleinsatz
• Directing/Leading - Veranlassung der Arbeitsausführung
• Controlling - Soll-Ist-Vergleich und Korrekturmaßnahmen

• Amtshierarchie
• Arbeitsteilung
• Befehlsgewalt
• Aktenmäßigkeit
• technische Regeln und Normen zur Aufgabenerfüllung

• Trennung von Kopf- und Handarbeit
• detaillierte Zeitstudien führen zur Optimierung der Arbeitsprozesse führen zu "one-best-way"
• Differential- Entlohnung
• tägliches Arbeitspensum
• Funktionsmeistersystem

Ablauf klar!

-fast jede Veränderung führt zu einer Verbesserung der Arbeitsleistung

-> Einfluss von sozialen Faktoren/ Situation auf Arbeitsleistung!

-> Anerkennung -> Steigerung von Stolz/Selbstwertgefühl -> Steigerung der Arbeitszufriedenheit -> Steigerung der Arbeitsleistung

Wie kann Organisation MA zu dauerhafter Koop bewegen?

Bereitstellung passender Anreize um Motivation damit Leistung erhöhen.

informelle Struktur ist Voraussetzung für betriebliche Kommunikation

materielle/ immaterielle Anreize relevant.

zb. Cafeteria- System

besteht aus Elementen die in Beziehungen stehen und Subsysteme bilden -> Beziehungen bilden Struktur

-> erst geschlossen dann offene Systeme entwickelt

primär: Sicherung des Überlebens des Systems

-> Möglichkeit der Veränderung interner Strukturen durch Umwelteinflüsse

bestimmtes System soll erhalten bleiben

-> Selbstorganisation ist natürliche Eigenschaft -> Führung nur geringer Einfluss

-> bessere Anpassung an Umwelt, permanente strukturbildende Prozesse, Komplexität wird reduziert

• neoklassiche Sicht
• neue Institutionenökonomie

Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agenten.

• hidden informations (Principal kann Handlungen des Agenten nicht nachvollziehen)
• hidden characteristics (unbekannte Eigenschaften des Agenten)
• hidden intensions (unbekannte Absichten des Agenten)
• hidden actions (Aktivitäten können vom Principal nicht beobachtet werden)

Nutzenmaximierung beider Akteure!

• opportunistisches Verhalten des Agente (Eigennutz mit List, Lüge und Betrug)
• governance mechanism des Principals (formale Regeln, Anreizsysteme)

Analyse (Zerlegung) des Arbeitsprozesses und Synthese (Zusammenlegung) der Einzelteile zu Prozessen/ Stellen nach organisatorischen Vorgaben.

Bildung von Aufbauorganisationen und Ablauforganisationen 

• Verrichtung - was wird getan - Art der Tätigkeit (z.B. Bohren, Fräsen)
• Objekt - an welchem Objekt wird etwas getan (z.B. an Blechen, an Stahl)
• Rang - Entscheidungs- oder Ausführungsaufgabe

• Homogenität: Zusammenfassung nach Objekt- oder Verrichtungsprinzip
• Beherrschbarkeit: Abteilungsgröße und Zusammensetzung erlaubt Steuerung durch Leitung

• Leitungsspanne: Anzahl der direkt untergeordneten Personen
• Leitungstiefe: Anzahl der Leitungsebenen
• Leitungsintensität: das Verhältnis von Leitungs- und Ausführungsstellen

erwünschter Zweck:

• Vergleiche ermöglichen
• Optimal- und Maximalgrößen bestimmen

• das sinnvolle Zusammenfassen der Teilaufgaben zu verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen
• Bildung von Organisationseinheiten: personenbezogen - Stellenbildung und gruppenbezogen - Abteilungsbildung

Kleinste aufbauorganisatorische Einheit mit einer dauerhaften Aufgabenzuordnung.

Merkmale:

• Aufgabenbereich
• Dauerhaftigkeit
• Verantwortungsbereich
• Kompetenzfestlegung
• Stelleninhaber