Grundlagen Organisationsgestaltung

Arbeitsteilung und Koordination. Die Organisation ist optimal, wenn die Summe aus Autonomie- und Abstimmungskosten am geringsten ist.

• Statistischer Aspekt
• Darstellung der Organisationseinheiten mit ihren jeweiligen Aufgaben und Beziehungen
• ==> Befasst sich mit der Zerlegung und Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie der Koordination von Aufgaben und Aufgabenträgern
• Vollzieht sich i.d.R. durch Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese

• Dynamischer Aspekt
• Darstellung der zeitlich-räumlichen Abfolge der Aufgabenerfüllung
• Vollzieht sich i.d.R. durch Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese

• Gutenberg versteht Organisation als eine Aufgabe (--> funktionaler Organisationsbegriff), die wahrgenommen werden muss, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen.

• Kosiol hingegen geht davon aus, dass die Organisation durch ihre auf Dauer ausgelegte Strukturierung, das Gehäuse der Unternehmung bilden soll oder genau das Skelett (--> instrumenteller Organisationsbegriff). Er sieht somit die Organisation als Aufgabe der Organisation als Struktur nachgeordnet.

• formelle Organisation stellt die offiziellen Aufbau- und Ablaufstrukturen dar
• Informelle Regeln bezeichnen dagegen das System der faktisch gewachsenen Beziehungen zwischen den Handlungsträgern eines Unternehmens.
• Die formale Organisation hingegen gibt feste Strukturen als Handlungsspielraum der Organisationsmitglieder
• Informelle Regelungen sind in der Lage die Einseitigkeit der formalen Organisation zu kompensieren und ggf. zu korrigieren.

• formale Aspekte wie Planung, Organigramm Stellenbeschreibung, etc. sind sichtbar und bilden nur die Spitze der tatsächlichen Aspekte ab
• Die informalen Aspekte hingegen sind nicht direkt sichtbar, aber essentiell für die Organisation
• di einformalen Aspekte spiegeln die Machtverhältnisse, Werte, Unternehmenskultur usw. wieder einer Organisation wieder

Das Dualproblem entsteht, weil es für die Organisationsgestaltung notwendig ist

• die vorhanden Aufgaben zunächst zu differenzieren
• und anschließend wieder in sinnvolle Aufgabenpakte resp. Stellen zusammen zu fassen.
• „Je stärker eine Organisation differenziert wird, umso problematischer wird die Integration, da man bei einer Integration versucht eine Homogenität zu schaffen.

• Das grundsätzliche Ziel und die Strategie einer Unternehmung sind i.d.R. zu komplex
• können nicht sinnvoll von einer Person verrichtet zu werden
• Deshalb ist es notwendig zu analysieren, welche Elementar- und Teilaufgaben notwendig sind
• Diese Elementaraufgaben werden durch die Aufgabenanalyse (und Aufgabensynthese) deutlich
• Die Aufgabenanalyse wird somit zur Voraussetzung für die formale Gestaltung.

Entweder durch inhaltliche oder durch formale Aufgabengliederung.

Inhaltlich:

• nach Tätigkeiten (--> Verrichtungsanalyse)
• nach Gegenständen (--> Objektanalyse)

Formal:

• Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben (--> Ranganalyse)
• Planungs-, Realisations- und Kontrollaufgaben (--> Phasenanalyse)
• zweckunmittelbare Ausführungs- und mittelbare Verwaltungsaufgaben (--> Zweckanalyse)

• Die Arbeitsanalyse folgt der Aufgabenanalyse
• Ermittlung der erfüllungsbezogener Aspekte der Teilarbeiten im Rahmen von Arbeitsvorgängen

• Stelle als die kleinste selbstständig handelnde Organisationseinheit
• Eine Instanz ist eine Stelle mit fachlichen Leitungsbefugnissen, d.h. mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen
• Eine Ausführungsstelle ist mit der Wahrnehmung von Aufgaben betraut, die unmittelbar dem Vollzug der betrieblichen Leistung zuzuordnen sind.
• Eine Stabstelle ist immer an eine Instanz gebunden und übernimmt unterstützende Funktionen für die Instanz wahr. Ihre Tätigkeit dient also nur indirekt der Erfüllung der Hauptaufgabe, was sie von Linienstellen unterscheidet.
• Eine Assistenzstelle übernimmt im Gegensatz zur Stabstelle wechselnde Tätigkeiten.
• Eine Dienstleistungsstelle erfüllt ebenfalls unterstützende Aufgaben jedoch nicht für eine Instanz sondern für mehrere Linienstellen.

• Das Mehrliniensystem geht Taylor zurück (--> Funktionsmeister)
• Eine Stelle ist mehreren Instanzen unterstellt
• Dadurch sollen Instanzen nur im Rahmen ihrer Kompetenzen einem MA weisungsbefugt sein --> schafft kürzere Informationswege
• Gefahr der Inkonsistenz, Abstimmungsprobleme, Integration ist nicht abschließend geregelt, Unsicherheit bei dem MA

Inverses Verhältnis: Je größer die Leitungsspanne (= Anzahl der direkt unterstellten MA) einer Instanz und je flacher die Leitungstiefe (=Anzahl der Hierarchieebenen), desto größer muss das Ausmaß an Delegation sein.

S=L-te Wurzel aus N

L = Anzahl der Hierarchieebenen

N = Anzahl der Stellen

• Prozesseffizienz, da Abstimmungen innerhalb der OE besser ist durch geringe Komplexität
• Motivation und Leistungssteigerung durch Autonomie
• Entlastung der Unternehmensführung
• Stärkung des unternehmerischen Denkens bei den einzelnen Sparten

• Kannibalesierungseffekte, da Sparten direkt am Markt konkurrieren
• Erhöhter Bedarf an Führungs- und Entscheidungskräften
• Verschiedene Funktionen werden in den Sparten parallel wahrgenommen, sodass eine geringe Resourceneffizienz herrscht
• eignet sich i.d.R. nur für große Unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm
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