Grundlagen der Prozessorganisation

• Leistungskennzahlen (KPI= Key Performance Indicator)

• Analyse der Prozessleistung

• Kundenzufriedenheit

• Qualität

• Durchlaufzeit

• Kosten

• Leistung als Ergebnis oder Nutzen eines Prozesses (mengen- und wertmässiger Output (Effektivität))

• Leistung als Ziel-Aufwandverhältnis eines Prozesses (Effizienz eines Prozesses)

• Führungsprozesse

• Kernprozesse/Wertschöpfungsprozesse

• Unterstützende Prozesse

• „Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Sie hat einen definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.*

• „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“

• „Ein Prozess beschreibt den Ablauf, das heisst den Fluss und die Transformation von Material, Information, Operationen und Entscheidungen. Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet.“

• „Ein Geschäftsprozess umfasst unternehmerische Aufgaben, die einen bestimmten Anfang und ein bestimmtes Ende haben und in einer festgelegten Abfolge ausgeführt werden.“

• „Ein Geschäftsprozess ist ein wichtiger Prozess, der die Wettbewerbsposition eines Unternehmens langfristig und nachhaltig beeinflusst.“

• „An einem Geschäftsprozess können mehrere Organisationen beteiligt sein.“

• Herstellen eines Produkts vom Auftragseingang bis zur Auslieferung

• Es sollen alle qualitativen Anforderungen an die Produkte oder Dienstleistungen erfüllt werden

• Erreichung der vorgegebenen Qualitätsziele

• Konzentration auf Kernkompetenzen

• Integrierung der Komplementärkompetenzen von Zulieferern und Partnern in eigene Prozesse

• Zufriedene Kunden

• Motivierte Mitarbeitende

• Hohe funktionale Gliederung und Zerstückelung von Gesamtprozessen führen zu einem trägen System, das schlecht zu durchschauen und schwierig zu steuern ist. Die einzelnen Stelleninhaber haben nur eine eingeschränkte Sachkenntnis ohne Einblick in den Gesamtprozess

• Starre Strukturen

• Mangelnde Kundenorientierung

• Eingeschränkte Wettbewerbsfähigkeit

• Produktorientierte Marktsegmentierung verliert an Bedeutung aufgrund der Homogenisierung der Produkte

• Nivellierung der Preise durch elektronische Hilfsmittel

• Eine Organisation zeichnet sich durch gemeinsame Ziele aus, die durch die Zusammenarbeit von Menschen, sowie durch das Zusammenspiel von Mensch und Technik realisiert werden.

• Ab einer bestimmten Grösse kann keine Organisation mehr ohne organisatorische Regeln funktionieren.

• Beziehungen
  • Aufbauorganisation
  • Ablauforganisation
• Dimensionen
  • Raum
  • Zeit
  • Menge
• Elemente
  • Aufgabe
  • Aufgabenträger
  • Sachmittel
  • Informationen

• Kompetenzorientierung
• Kundenorientierung
• Leistungsorientierung
• Mitarbeiterorientierung
• Prozessführung
• Prozessorganisation
• Prozessverantwortung
• Strategieorientierung
• Wertschöpfungsorientierung

• Auftraggeber/Kapitalgeber
• Kunden
• Lieferanten
• Mitarbeitende

• Wille zur Veränderung von der Geschäftsführung bis zum einzelnen Mitarbeiter

• Wirtschaftlich stabile Lage des Unternehmens

• Bereitschaft die Risiken zu tragen die Veränderungen mit sich bringen

• Änderungen konsequent Durchsetzen

• Je höher der Reifegrad eines Unternehmens, desto stärker sind dessen Prozesse und Strukturen geregelt, standardisiert und institutionalisiert

• Komplette Neugestaltung des Unternehmens mit den Methoden und Mitteln der Ingenieurskunst

• Untersuchung sämtlicher Unternehmensprozesse und Identifizierung der Schlüsselprozesse

• Kundenbedürfnisse als Bewertung und Beurteilungsgrundlage

• BPR Business Process Reengeneering bezieht sich auf die Neugestaltung einzelner Prozesse

• BR Business Reengeneering ist ein übergeordnetes Konzept zur Reorganisation eines Unternehmens

• Fundamentale Infragestellung der bisherigen Prozesse und Strukturen

• Radikale Vorgehensweise, Ineffiziente Prozesse werden nicht optimiert sondern neu Aufgebaut.

• Dramatische Verbesserungen, maximale Qualitäts- und Leistungsziele sollen erreicht werden

• Zusammenführung unterschiedlicher Tätigkeiten zu einer Prozesskette mit möglichst wenigen Schnittstellen

• Ersetzen einer funktionalen Aufgabenstruktur mit einer funktionsübergreifenden Ablaifstruktur

• Automatisierung von Geschäftsprozessen mithilfe von ICT-Systemen

  • Ein neues Dokumentenmanagementsystem ersetzt altes Ablagesystem

  • Ein neues Workflowsystem erlaubt die elektronische Steuerung und Regelung des Transportvorgangs

  • Ein neues Projektmanagementsystem erlaubt eine automatische Terminüberwachung

  • Eine E-Shop-Lösung erweitert die Verkaufsmöglichkeiten

  • Beratung und Betreuung meist durch externe Spezialisten

• Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung (KVP)

• Nicht möglichst grosser Ausstoss sondern kleine Stückzahlen mit hoher Varianz ist das Ziel

• Ermöglichung der Einflussnahme der Arbeiter in den Produktionsablauf bei Problemen

• Inkrementelle (schrittweise) Optimierungen

• Stetige Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten auf allen Ebenen des Unternehmens

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

  • Prozessorientierung

  • Einführung eines Qualitätsmanagements

  • Betriebliches Vorschlagswesen

  • Investition in die Weiterbildung der Mitarbeitenden

  • Mitarbeiterorientierte Führung

• Schlanke Unternehmensführung und flache Hierarchien

• Vermeidung von Verschwendung durch

  • Überproduktion

  • Wartezeiten im Produktionsablauf

  • Herstellung überflüssiger Produkteteile

  • Erbringung unnötiger Dienstleistungen

  • Mehrfachtransporte

• Untersuchung aller Strukturen und Abläufe des Unternehmens nach ihrem Beitrag zur Wertschöpfung

• Die Produkte müssen bereits fertigungs- und funktionsfähig sein, das heisst, keine Produktanpassung nach Beginn der Produktion> Serienreife

• Erhöhung der Effizienz durch geringe Fehleranfälligkeit und engagierte Mitarbeiter

• Gruppen- Inselfertigung

• Arbeit nach dem taylorschen Prinzip, Arbeitsteilung und Spezialisierung

• Im Zentrum steht die Aufbauorganisation

• Funktionale Gliederung (Abteilungen, Divisionen, Stellen)

• Wer ist wofür zuständig und hat welche Kompetenzen

• Hierarchischer Aufbau nach Aufgaben, Produkten und Absatzgebieten

• Bei grossen Unternehmen gestehet die Gefahr von komplizierten Kommunikationswegen und langwierigen Entscheidungsverfahren

• Wenig (keine) Rücksicht auf Kundenbedürfnisse durch interne Ausrichtung im Bezug auf Effizienz

• Gliederung nach Geschäftsprozessen und Ablauforganisation

• Wer macht was, womit, wann und wo

• Aktivitäten als elementare Bestandteile eine Aufgabe

• Im Vordergrund stehen die Prozessziele z.B. Produktenwicklungsprozess, Auftragsabwicklungsprozess

• Übereinstimmung der Prozessziele mit den Kunden- und Leistungszielen

• Bessere Steuerung der Prozesse über die Grenzen der Unternehmung hinweg

• Als reine Prozessorganisation (die Prozessverantwortlichen übernehmen die unternehmerische Verantwortung)

• Als Stabsstelle in einer Funktionalen Organisation

• Als Matrixorganisation

• Segmentierung der Arbeitsabläufe
• Die funktionale Ausrichtung der Unternehmen
• Zeit- und Bewegungsstudien ermitteln unnötige Abläufe
• Auf Leistung ausgerichtetes Lohnsystem

Basis für effiziente Ausführung industrieller Vorgänge

•  Hohe Spezialisierung
• Strikte Trennung von Leistungstätigkeiten und ausführender Arbeit
• Hohe Standardisierung
• Hohe Formalisierung
• Ergonomische Gestaltung der Arbeitsmittel
• Individuelle und monetäre Leistungsanreize

• Arbeitsabläufe werden wissenschaftlich analysiert
• Für eine bestimmte Aufgabe wird unter gegebenen Umständen die beste Arbeitsmethode ermittelt
• Arbeitsabläufe werden in kleine Schritte zerlegt
• Arbeitsabläufe werden systematisch dokumentiert
• Für Arbeiter wird ein Arbeitspensum und Bonussystem eingeführt
• Es wird die Stelle eines Funktionsmeisters eingeführt, der für die Arbeitsgestaltung zuständig ist

• (OE) Organisationsentwicklung
• Partizipation der Mitarbeiter
• Steigerung der Leistungsfähigkeit bei gleichzeitiger Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Vorbedingung
  • Änderung der Werte, Einstellung und Verhaltensweisen der Mitarbeiter

• Von der Fliessfertigung zur Inselfertigung
• Das Team steuert seine internen Arbeitsprozesse selbst
• Ermöglicht durch Einführung von Leitständen

• End-to-end-Geschäftsprozesse
• Wertkettenmodell von Michael Porter
  • Comptetitive Strategie
  • Comptetitive Advantage
• Ermöglicht durch Informations- und Kommunikationssysteme (ERP)
• Business Reengineering

• Strukturen und Regeln
• Abstimmung der einzelnen Aufgaben
• Organisatorische Gestaltung
• Einheitliches Verhalten der Mitglieder in Hinblick auf ein Übergeordnetes Ziel oder Zielsystem

• Koordinationsproblem

• Motivationsproblem

• Der instrumental-institutionelle Begriff bezieht sich auf das Ergebnis der organisatorischen Tätigkeit. Es beschreibt ein System, das ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist. (soziale Gebilde und Institutionen)

• Der instrumental-funktionale Begriff, bezieht sich auf die Tätigkeit des Organisierens und die Entwicklung dieser Ordnung. Hier müssen Elemente wie Aufgaben, Sachmittel und Informationen untereinander in eine sinnvolle Beziehung gebracht und in Bezug auf Zeit, Raum und Menge geregelt werden.

Beziehung

• Aufbau- und Ablauforganisation

Dimensionen

• Raum, Zeit und Menge

Elemente

• Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel, Informationen

• Eine Organisation zeichnet sich durch gemeinsame Ziele aus, die durch die Zusammenarbeit von Menschen, sowie durch das Zusammenspiel von Mensch und Technik realisiert werden.

• Ab einer bestimmten Grösse kann keine Organisation mehr ohne organisatorische Regeln funktionieren.

• Hohe funktionale Gliederung und Zerstückelung von Gesamtprozessen führen zu einem trägen System, das schlecht zu durchschauen und schwierig zu steuern ist. Die einzelnen Stelleninhaber haben nur eine eingeschränkte Sachkenntnis ohne Einblick in den Gesamtprozess

• Starre Strukturen

• Mangelnde Kundenorientierung

• Eingeschränkte Wettbewerbsfähigkeit

• Produktorientierte Marktsegmentierung verliert an Bedeutung aufgrund der Homogenisierung der Produkte

• Nivellierung der Preise durch elektronische Hilfsmittel

• Das Prozessmanagement richtet alle unternehmerischen Prozesse nach den Bedürfnissen der Kunden aus und bezieht die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen ein, um eine hohe Ergebnisqualität zu erreichen und den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.

• Qualität ist kein Zufallsprodukt, sondern basieren auf klar festgelegten Tätigkeiten und Zielen

• Alle Prozesse müssen sich nach Zielen richten, die mit den Unternehmenszielen übereinstimmen

• Stellenbildung nach Arbeitsabläufen

• Funktionale Strukturen werden durch Prozessteams mit neuen Aufgaben ersetzt

• Unternehmensgrösse als entscheidender Faktor

• Zufriedene Kunden

• Motivierte Mitarbeitende

• Konzentration auf Kernkompetenzen

• Integrierung der Komplementärkompetenzen von Zulieferern und Partnern in eigene Prozesse

• Es sollen alle qualitativen Anforderungen an die Produkte oder Dienstleistungen erfüllt werden

• Erreichung der vorgegebenen Qualitätsziele

• „Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben sind, die durch logische Folgebeziehungen verknüpft sind. Sie hat einen definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.*

• „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.“

• „Ein Prozess beschreibt den Ablauf, das heisst den Fluss und die Transformation von Material, Information, Operationen und Entscheidungen. Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet.“

• „Ein Geschäftsprozess umfasst unternehmerische Aufgaben, die einen bestimmten Anfang und ein bestimmtes Ende haben und in einer festgelegten Abfolge ausgeführt werden.“

• „Ein Geschäftsprozess ist ein wichtiger Prozess, der die Wettbewerbsposition eines Unternehmens langfristig und nachhaltig beeinflusst.“

• „An einem Geschäftsprozess können mehrere Organisationen beteiligt sein.“

• Herstellen eines Produkts vom Auftragseingang bis zur Auslieferung

• Führungsprozesse

• Kernprozesse/Wertschöpfungsprozesse

• Unterstützende Prozesse

• Leistung als Ergebnis oder Nutzen eines Prozesses (mengen- und wertmässiger Output (Effektivität))

• Leistung als Ziel-Aufwandverhältnis eines Prozesses (Effizienz eines Prozesses)