GPMqiapa

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die Reife einzelner Geschäftsprozesse 
oder des gesamten GPM-Systems in einer Organisation zu bewerten. Ihr Ziel ist es

• Stärken und Schwächen festzustellen
• die Reife der GP bzw. des GPM-Systems zu erhöhen. 

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Unter Change Management versteht man alle systematischen Massnahmen, die 
dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese 
aktiv herbeizuführen.

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• Festlegung der Projektziele
• Analyse der Erfolgsfaktoren
• Bilden des Projektteams und Beschaffung Budgetmittel
• Festlegung der Projektstruktur (Teilprojekte) und Projektablaufes (Phasen des GPM)
• Festlegung von Meilensteinen
• Kontrolle der Projektergebnisse
• Projektkommunikation

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- Nicht mehr Abteilungen, sondern Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt der Organisation.
- Nicht mehr Funktions-, sondern Prozessverantwortliche sind die Träger der Organisation.
- Nur das, was dem Kunden nützt, hat Wert; alles andere ist Verschwendung.
- Die Mitarbeitenden steuern und verbessern die Geschäftsprozesse selbst.
- Nicht mehr Kostenstellenbudget, sondern Zeiten, Qualitäten und Kosten der Geschäftsprozesse sind die wesentlichen operativen Stuerungsgrössen.

• Aufgabe und Ziele von Geschäftsprozessen sind Bedürfnisse und 
  Erwartungen oder Anforderungen von Kunden zu erfüllen
• Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden
• Alle Aktivitäten, welche für eine bestimmte Kundenleistung erforderlich sind, 
  werden in einem Geschäftsprozess funktionenübergreifend gebündelt
  

• Geschäftsprozesse überwinden die strukturbedingte Zerstückelung der 
  Prozessketten in Funktionsorganisationen.
• Geschäftsprozesse integrieren Aufgaben und Ressourcen aus 
  unterschiedlichen Funktionen und richten diese kundenorientiert aus.
  

materielle und immaterielle Inputs, wie z.B.:

• Personelle Ressourcen: Personalkapazitäten
• Finanzielle Ressourcen: Prozessbudget
• Technische Ressourcen: Material, IT, Tools, Methoden etc.
• Dienstleistungen
• Informationen: Vorschriften, Richtlinien etc.

GP erzeugen Leistungen (Produkte und/oder 
Dienstleistungen) für externe Kunden, um deren Bedarf zu befriedigen. Sie stiften 
unmittelbaren Kundennutzen.

Für einen effektiven und effizienten Ablauf benötigen primäre Geschäftsprozesse 
strategische Vorgaben sowie Ressourcen (z.B. Finanzen, IT, Personal). Diese 
stellen ihnen die sekundären Geschäftsprozesse bereit.

 in der Regel keinen direkten Marktbezug 
und wirken sich auf die Wettbewerbsfähigkeit nur indirekt aus. Eine Ausnahme 
bildet hier der Strategieprozess. In diesem Prozess wird die Geschäftsstrategie 
festgelegt, welche sich natürlich direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit auswirkt. 

Um ein Geschäft (oder pro unternehmerische Einheit) kundenorientiert, effizient 
und transparent zu steuern, sollte die Anzahl der primären Geschäftsprozessen 
zwischen sechs und acht liegen.

siehe Bild

siehe Foto

Ab einer bestimmten Grösse sind Unternehmen vielfach in strategische 
Geschäftseinheiten (strategic business units) aufgeteilt, die nachfolgend als 
Geschäftseinheiten bezeichnet werden.

weitgehend eigenständige Organisation, die aus einem oder mehreren strategischen Geschäftsfeldern  (Produkt-Markt-
Kombination) besteht.

Grosse Unternehmen fassen häufig mehrere Geschäftseinheiten in 
Geschäftsbereiche (Divisionen, Sparten) zusammen.

• Spezifische Geschäftsstrategie
• Herstellung und Vermarktung einer definierten Gruppe von Produkten und/
  oder Dienstleistungen
• Spezifische Kernkompetenzen und Ressourcenstrategien
• Eigenständige Führungsverantwortung für Planung und Umsetzung der 
  Geschäftsstrategie

Primäre Geschäftsprozesse erfordern eine relativ homogene strategische 
Ausgangsbasis, d.h. relativ homogene Kundengruppen, Kundenleistungen und 
Wettbewerbsstrategien. Diese Voraussetzungen sind im Allgemeinen auf der 
Ebene der Geschäftseinheiten, aber nicht auf der Ebene der Geschäftsbereiche 
oder des Unternehmens erfüllt.

Bei sekundären Geschäftsprozessen besteht die Notwendigkeit einer 
Anbindung an Geschäftseinheiten zumeist nicht. Sie können deshalb 
unterschiedlichen Unternehmensebenen zugeordnet sein.

• Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse
• Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen  von  Typ-I und Typ-III
• Typ – III = Routineprozesse

• stiften hohen Kundennutzen,
• basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen,
• sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar,
• generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen,
• erschliessen neue Märkte.

• agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen

Das strategische Geschäftsprozessmanagement hat im Rahmen der Kernkompetenzen folgende Fragen zu beantworten:

• Welche Beziehungen bestehen zwischen Kernkompetenzen und Geschäftsprozessen?
• Von welchen Kernkompetenzen hängt die gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ab?