GPM/IPMA - Der Projektmanager (Kapitel C - Operatives Projektmanagement)

Vgl. Fragen & Antworten D5.13 und weitere

Das Projekthandbuch enthält alle Unterlagen, die sich auf ein konkretes Projekt beziehen (Projektakte). Das Projekt Management-Handbuch wird i.d.R. vom Project Office erstellt und definiert unternehmensweit die zu verwendenden Verfahren und Methoden für das Projektmanagement.

• Ausufernde Berichtsformate vermeiden ==> Vorgabe • Betreut als zentrale Servicestelle das Berichtssystem • Macht Vorgaben zu Inhalt und Form

• Welche Arbeitspakete sind seit der letzten Statusbesprechung fertig geworden? • Welche Arbeitspakete beginnen zwischen dieser und der nächsten Statusbesprechung? • Bei welchen Arbeitspaketen sind welche Schwierigkeiten aufgetreten? • Wie werden sich die Abweichungen bemerkbar machen? • Wie sollen die Abweichungen abgebaut werden? • Gab es bei Arbeitspakete Änderungen? Wie wirken sich diese Änderungen aus? • Wurden die Maßnahmen aus der letzten Projektstatusbesprechung erledigt? • Liegen die aktuellen Kosten- und Termindaten vor? • Gibt es noch etwas Besonderes zu berichten?

• Maßnahmen, die den Leistungsumfang reduzieren • Maßnahmen, die den Aufwand reduzieren • Maßnahmen, die die Kapazität erhöhen • Maßnahmen, die die Produktivität erhöhen

Vgl. Fragen & Antworten D5.13 und weitere (von außen und von innen blockiertes Projektteam)

Definition laut ICB: „die Beendigung der Projektarbeit bei Fertigstellung des Projektgegenstandes“ Damit werden zwei Prozesse verknüpft: • Die Übergabe des Projektergebnisses und dessen Abnahme durch den Kunden. • Der Abschluss des Projekts mit Dokumentation der Erfahrungen und deren Weitergabe. Drei verschiedene Projektenden: • Leistung erbracht • Kosten evaluiert ==> kfm. Abschluss • Projekt ausgewertet

Aufgaben auf der Sachebene: • Abnahmen, Prüfungen, Reviews • Erbrachte und noch offene Leistungen • Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen (z.B. Berichte für das Topmanagement) • Prüfen der endgültigen Kosten, Ertrags- und Finanzsituation • Übergabe Aufgaben auf der Beziehungsebene: Der PM muss den Auflösungsprozess der Gruppe begleiten und unterstützen. Hierbei muss er mit folgenden Problemen umgehen: • Identitätsverlust (Wir-Gefühl geht verloren) • Unnötige Verlängerung (Angst der Mitarbeiter, dass neue Aufgaben weniger attraktiv sind bzw. keine Perspektive vorhanden ist) • Freiwilliger Rückzug („rechtzeitiger“ Absprung in andere Projekte) ==> Es muss für einen klaren Neuanfang der Mitarbeiter gesorgt werden ==> Projektbeendigung durch gemeinsames Erlebnis

• Fazit des Projektleiters: welche Ziele wurden / wurden nicht erreicht (Projektergebnisse)? • Feedbackrunde: Jeder Teilnehmer kommt einmal zu Wort – Schwächen und Verbesserungsbereiche. Aussprache zur Feedbackrunde • Projektlernen: Was können Team und Unternehmen aus dem Projekt lernen? Welche Maßnahmen werden getroffen, um Fehlerwiederholungen zu vermeiden? • Vergabe der restlichen Aktivitäten. • Feierlicher Ausklang.

Es gibt keine allgemein gültige Empfehlung. Es sollten allerdings folgende Mindestinhalte genannt werden: 1. Sachebene -> Aussagen über • Zu Beginn geplante und tatsächlich erreichte Leistungsziele • Die ursprünglich geplanten und am Ende tatsächlich angefallenen Kosten • Terminabweichungen ==> Bei allen drei Parametern sollten eventuelle Abweichungen begründet werden: 2. Beziehungsebene -> Die Frage, was im Team und in den Beziehungen zum Projektumfeld besonders gut und was schlecht gelaufen ist 3. Informationen über Konsequenzen für künftige Projekte, die aus den Abweichungen gezogen werden, und eine Liste mit Aufgaben, die noch abzuarbeiten ist.

• Nach dem offiziellen Projektabschluss Personal bereitstellen für eine gründliche Auswertung. • Beauftragten im Unternehmen für Projektlernen über die im Projekt gemachten Erfahrungen informieren. • Berücksichtigung des Faktors Mensch und nicht nur „harte“ Fakten. • Offenes konstruktives Feedback -Lernkultur etablieren, die verhindert, dass einmalige Fehler negative Konsequenzen nach sich ziehen. • Wissen ist Macht – Wissen zu teilen bedeutet Machtgewinn. • Projektlernen als Projektziel aufnehmen. • Formalisierten Prozess für Projektlernen und Ablage der Erfahrungen im Projektlernsystem, so dass gezielt nach ihnen gesucht werden kann. • Management lässt sich regelmäßig zu Maßnahmen und Erfolgen zum Projektlernen berichten. • Feedbackmechanismen aufbauen. • Projektlernen zum „Faktor Mensch“ dokumentieren. • Motivator einsetzen, falls systematisches Lernen aus Projekten schwerfällt. • Schulung der Mitarbeiter • Vor Beginn eines Neuen Projektes sollte nachgesehen werden, ob nicht etwa schon Wissen vorhanden ist. • Coach / Mentorensystem einrichten • Erfolgreiche Teams sollten wenn möglich in neuen Projekten wieder zusammenarbeiten • Bewusstsein schaffen, dass der gemeinsame Wissenspool genutzt wird

Projektanalyse auf der Sachebene: • Nachkalkulation: Identifikation wesentlicher Kosten- und Termintreiber • Projektkostendatenbanken • Kennzahlen und Kennzahlensysteme • Kundenbefragung Projektanalyse auf der Beziehungsebene: • Fragebogen • Feedbackgespräche Projektanalyse auf der Sach- und Beziehungsebene: • Modell for Project Excellence • Befragung von Beteiligten • Projekterfahrungsdatenbanken

Prozessbasierte Methoden: • Projektnachbewertung • Manöverkritik Dokumentenbasierte Methoden: • RECALL (Formular via Internetbrowser werden Erfahrungen erfasst. Ziel ist, Erfahrungen leichter und automatisiert zu erfassen und zugänglich zu machen) • Projektlerngeschichte (Der jeweilige Verfasser stellt die wichtigsten Ereignisse des Projektes aus dem Bereich „Faktor Mensch“ in chronologischer Reihenfolge zusammen) • Mikroartikel (DIN A4 Seite in unkomplizierter gesprochener Sprache, den jeder Projektmitarbeiter nach Projektabschluss verfasst. Ziel ist Erfahrungen möglichst authentisch wiederzugeben)

• Prozessorientierte Multiprojektmanagement-Systeme, die sich auf Qualitäts- und Prozessmanagement konzentrieren • Ressourcenorientierte Multiprojektmanagement-Systeme mit Schwerpunkt auf der Einsatzmittelplanung sowie der Aufgabe einen Ressourcenpool zu verwalten • Umfassende Projektmanagement-Systeme (Enterprise Project Management Systems) • Plattformen zur Unterstützung der Zusammenarbeit innerhalb des Projekts (Project-Collaboration Platforms)

Es muss ein Projektmanagement-Konzept vorliegen, welches auf die Organisation abgestimmt wurde. Denn nur wenn die Projektmanagement-Prozesse sorgfältig beschrieben sind, können auch Anforderungen an die Software definiert werden. Eine Einführung von Projektmanagement über den Kauf einer Softwarelösung ist zum Scheitern verurteilt.

1. Begrüßung und Vorstellung der Teilnehmer
2. Tagesordnung, Regeln der Zusammenarbeit (Startsitzung & Projekt)
3. Erwartungen der Teilnehmer an die Startsitzung
4. Informationssammlung
5. Überblick Projektmanagement
6. Identifizierung Stakeholder und Festlegung der groben Projektziele
7. Erstellung (erster) Projektstrukturplan
8. Erste Kostenschätzung
9. Festlegung Projektphase und wichtigste Meilensteine
10. Detaillierte Planung für die nächste Projektphase
11. Projektorganisation und Informations- und Kommunikationssystem
12. Projektrisiken
13. Weiteres Vorgehen, Termine und Aufgabe
14. Feedbackrunde

Nach Platz ist das Ende der Startphase erreicht, wenn „die Information ausreicht, um zwischen Projekt – vertreten durch den Projektleiter – und wesentlichen Aufgabenträgern klare Vereinbarungen zur Leistungserbringung im Projekt abschließen zu können“

Oder wenn z.B. ein unterschriebenes Pflichtenheft vorliegt.

Bedeutung

Bei der Entwicklung materieller Produkte werden in einer frühen Phase rund [Anders]:

• 90% der funktionalen Eigenschaften festgelegt
• 70% der erreichbaren Qualität bestimmt
• 60% der Produktkosten bereits festgelegt

In der IT-Branche gilt, dass je früher ein konzeptioneller Fehler gefunden wird, desto geringer ist der finanzielle Aufwand für die Beseitigung.

Es gibt eine besonders hohe Erfolgsrelevanz der ersten Projektphase“ nach Lechler, welcher 444 Projekte systematisch ausgewertet hat

Fehlerquellen

• Topmanagement erteilt den Mitarbeitern einen ungenauen Auftrag
• Zeit und Geld für eine vorgeschaltete Machbarkeitsstudie fehlen
• Die späteren Nutzer des Projektergebnisses werden aus Zeitmangel nicht in den Prozess eingebunden

1) Nach Platz beginnt ein Projekt dann, wenn „es einen Konsens im Unternehmen gibt, dass zu diesem Thema überhaupt etwas getan wird und dass nun Kapazität für die Klärung des weiteren Vorgehens ausgegeben wird“

2) Nach PMI beginnt ein Projekt beim Vorliegen der Project Charter „the project charteris the document that formally authorizes a project“

• Analyse ob das Projekt mit der Unternehmensstrategie vereinbar ist
• Ob das Projekt einen ausreichenden Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet. (z.B. Return on Investment, Imageverbesserung)
• Entscheidung über die Priorität des Vorhabens auf Basis der Analyse

Das magische Dreieck (harte, d.h. messbare Ziele):

• Leistungsziele, Ergebnis (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)
• Terminziele, Zeit (Dauer und Termine)
• Kostenziele, Aufwand (Mitarbeiterstunden und Kosten)

Des Weiteren:

• Vorgehensziele (was will ich Erreichen bei der Projektdurchführung)
• Nutzenziele

Eine weitere relevante Zielgröße ist die Zufriedenheit der wichtigen Stakeholder. Dies ist ein sogenanntes „weiches“ Ziel, da die Zufriedenheit nicht direkt und einfach messbar ist.

• Prozessziele
  • Beispiel für quantitativ: Marketingkonzept ist binnen 12 Monaten zu erstellen.
  • Beispiel für qualitativ: Karrieremöglichkeiten für das Testpersonal vorsehen.
• • Ergebnisziele:
  • quantitativ: Kosten, Termine, Leistung
  • qualitativ: Arbeitsbedingungen der Angestellten verbessern

Komplementärbeziehungen

Ein höherer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt gleichzeitig zu einem höheren Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel.

Konkurrenzbeziehungen

Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch Abstriche bei der Zielerfüllung des anderen Ziels erfolgen.

Antinomie

Die Erfüllung des einen Ziels schließt die Erfüllung des anderen Ziels aus.

Operationalisieren heißt die Ziele messbar und damit nachprüfbar zu machen.

• Termintreue
  • effektive Zeit für die Projektdurchführung vs. ursprünglich geschätzte Zeit.
• Projektdauer
  • effektive Projektkosten vs. ursprünglich geplante Projektkosten
• Leistungsziele
  • technische Kennzahlen oder Kennlinien wie z.B.
    • Dimensionslose Güteziffern
    • Wirkungsgradkurven
    • Umsetzungsverhältnisse (gewonnene Substanzmenge im Verhältnis zur zugeführten Substanzmenge)
    • Transportleistung
  • Qualitätsziele Softwareprojekte:
    • ISO 9126, F-C-M-Ansatz (Factor-Criteria Metrik): zierst definiert man Qualitätsmerkmale wie Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit und Korrektheit. Dann werden die Indikatoren in Teilmerkmale / - kriterien aufgegliedert und so messbar gemacht.
  • Qualitätsziele Organisationsprojekte:
    • Der Projektcontroller hat die Aufgabe auf eine nachprüfbare Zielformulierung zu achten.

SMART

• spezifisch
• messbar
• aktionsorientiert
• realistisch
• terminbezogen

Allgemein sind die folgenden Dinge zu berücksichtigen:

• präzise, verständlich, positiv
• quantifizierbar
• kann / muss
• komplexe Begriffe sollen in Einzelkomponenten überführt werden.
• Lösungsneutral formulieren
• Notwendigkeit prüfen
• Einzelaussagen
• Sammlung der Projektziele an einer zentralen Stelle
• Akzeptanz bei allen Betroffenen erreichen

Lastenheft

Es enthält „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“. Es macht Aussagen darüber, was zu erarbeiten ist und wofür.

Pflichtenheft

Es enthält die Realisierungsvorgaben des Auftragnehmers aufgrund der Umsetzung des Lastenhefts. Es beschreibt wie und womit die Anforderungen verwirklicht werden. Es ist die Grundlage für die weitere Arbeit im Projekt.

Basis ist die Frage, welchen Beitrag ein Projekt zum Unternehmenserfolg beitragen kann. In der Regel werden mehrere parallele Projekte durchgeführt, welche i.d.R. auf einen gemeinsamen Pool knapper Ressourcen zurückgreifen. Darüber hinaus gibt es einen nicht projektorientierten Bereich, der mit dem Projektbereich in einem Ressourcenverbund besteht. Um Projekte angesichts der knappen Ressourcen priorisieren zu können, ist zu klären, welche Projekte den höchsten Beitrag zu den Unternehmenszielen liefern.

• Kaufmännische Risiken, z.B. Auftraggeber gerät in Zahlungsschwierigkeiten, Währungsschwankungen. • Technische Risiken, z.B. trotz geologischen Gutachten treten beim Bau eines Tunnels plötzlich Wassereinbrüche auf. • Terminrisiken, z.B. Zulieferer stellt ein wichtiges Werkzeug nicht rechtzeitig zur Verfügung. • Ressourcenrisiken, z.B. fest zugesagte Projektmitarbeiter stehen auf einmal nicht mehr zur Verfügung. • „politische Risiken“, z.B. Vergabe des Auftrags an schlechten Lieferanten aufgrund persönlicher Beziehungen der Geschäftsführer.

Ressourcenrisiko • Terminrisiko: Mitarbeiter steht nicht zur Verfügung, damit Verzug. • Qualitätsrisiko: Verlust von Know-How, wenn Mitarbeiter nicht mehr zur Verfügung steht und ersetzt werden muss. Technisches Risiko • Kfm. Risiko: auftretende technische Schwierigkeiten verursachen Zusatzkosten für ihre Beseitigung. Terminrisiko • Ressourcenrisiko: zusätzliche Mitarbeiter sollen im Projekt eingesetzt werden. Sie sind jedoch wegen dem hohen Einarbeitungsaufwand nicht kurzfristig verfügbar. • Kfm. Risiko: Vertragsstrafen wegen Nichteinhalten von Terminen.