GPM - Prüfungsvorbereitung 2015

2. Die BCM ist ein strategische Einteilung von Produkten im Blick auf die Dimensionen Marktwachstum und relativer Marktanteil. Je nach Position in der Markt-Matrix können bestimmte Geschäftsfeldstrategien vom Unternehmen durchgeführt werden. Auf der Basis der Matrix kann entschieden werden, welche Produktentwicklungsprojekte aufgesetzt bzw. priorisiert werden.

1.

A) Lockern: Bestehende Prozesse und Herangehensweisen werden in Frage gestellt, alle Lösungen passen nicht mehr.

B) Umlernen: Neue Prozesse und Verfahren werden erprobt und eingeführt.

C) Stabilisierung: Neue Verfahrensweisen werden implementiert.

1. Fachabteilungen gelten als Organisationseinheiten, die die höchste methodisch-fachliche Kompetenz besitzen (wer bearbeitet es und wie wird etwas abgearbeitet)

2. Der Linienvorgesetzte ist die disziplinarische Führungskraft im Unternehmen (Aufgaben der Personalführung, -entwicklung etc.)

3. Mitgliederversammlung als oberste (strategische Entscheidungsinstanz), setzt Vorstand ein, der wiederum verschiedene Vorstandsressorts haben kann

4. Projektorganisation kann als Stab fungieren, als Matrix oder als selbständige (Fachabteilung) etc.

1. Ein Projekt ist erfolgreich, wenn die Stakeholder einen Nutzen erzielt haben.

2. Aus dem Projektnutzen bzw. dem Business Case müssen sich die konkreten Projektziele ableiten lassen.

3. Nutzwertanalyse (Bewertung von Projekten nach Kriterienkatalog mit Nutzenpunkten), Balanced Scorecard (Bewertung von Projekten nach Kennzahlen zur Zielerreichung), Boston Consulting Matrix (Produktauswahlstrategie auf Geschäftsfeldebene, dem dann Projekte zugeordnet werden können).

1. Entwicklung (Anstoß, Vorstudie, Hauptstudie, Detailstudie), Realisierung, Nutzung, Außerdienststellung/Entsorgung

2. Projektarbeit kann in allen Phasen des Produktlebenszyklus eingesetzt werden.

1. PersonaIplanung/Bedarfsanalyse: Welche Mitarbeiter (qualitativ und quantitativ) brauchen wir? Personalsuche und Personalauswahl: die richtige Person auswählen und vertraglich binden Personaleinsatzplanung: den zeitlichen Einsatz und Aufwand des Mitarbeiters richtig planen Personalentwicklung: Welche Trainings/Schulungen brauchen wir? Personaladministration: Vergütung, Urlaubsverwaltung etc. Personalfreisetzung: Von welchen Mitarbeitern müssen wir uns trennen?

2. Qualitative und quantitative Verfügbarkeit durch den Fachbereich definiert die Kapazitätsgrenze für Projektpersonal; Der Projektleiter macht die Einsatzmittelplanung auf der Basis des Projektplans. Feststellen der Überdeckung oder Unterdeckung durch den Projektleiter -> eventuell notwendige Optimierung

3. Der Projektleiter erkennt den projektspezifischen Weiterbildungsbedarf seines Teams, eventuell auch die Notwendigkeit der Teamentwicklung -> Suche nach einer Lösung via Personalentwicklung.

1. Fehlender Arbeitsschutz kann ein Projektrisiko sein, es kann zu einem Ausschluss aus einem Bieterverfahren führen und es kann für ein schlechtes Image sorgen etc. Verantwortlich sind der Arbeitgeber, der entsprechende Konzepte auflegen muss, bzw. verantwortliche Führungskräfte, die auf deren Einhaltung zu achten haben.

2. Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Gerätesicherheitsgesetz, Immissionsschutzgesetz.

1. Neben nationalem Recht des Projektauftragnehmers und dem nationalen Recht des Projektauftraggebers gibt es auch internationale Bestimmungen.

2. Widersprechen sich die nationalen rechtlichen Vorgaben bei Vertragspartnern in internationalen Projekten? Welcher Gerichtsstand und -ort wird zwischen den Parteien vereinbart?

3. Berücksichtigung gesetzlicher Vorgaben und Normen als Umfeld-Faktor im Rahmen der Zieldefinition bzw. als Vorgehensziele, Vertragsschluss -> Vertragsrecht inklusive der Art von Verträgen, Beschaffung von außerhalb des Projektes ebenfalls vertragsrechtliche Aspekte, im weiteren Verlauf des Projektes spielen vor allem Arbeitsschutz, Umweltschutz etc. eine Rolle. Am Projektende: Abnahme und Gewährleistung.

4. Projektabschluss sowie Vertragsabschluss, Projektende: Abnahme -> Vertragsjurist. Im Projektverlauf bei Streitigkeiten oder schwierigen Themen wie Claimmanagement, Markenrecht, Arbeitsrechtliche Fragestellungen.

2. Faktoren sind Einflussgrößen, die auf eine Person oder eine Sache einwirken. Projekterfolgsfaktoren sind also Einflussgrößen, die auf den erfolgreichen Abschluss Ende des Projektes wirken. Es können sich verschiedene Faktoren positiv auf das Ende eines Projektes auswirken - ein möglicher Erfolgsfaktor ist u.a. das praktizierte Managementsystem (bestehend aus Projektleiter, Unternehmensleitung, Mitarbeiter, Kunden etc.). Projektmanagementerfolgsfaktoren sind also die Faktoren, die das Management bewusst praktizieren kann, um den Projekterfolg zu erreichen.

3. Der Abwicklungserfolg wird sichtbar am Projektabschluss und zeigt, wie das Projekt gemanagt wurde. Wie genau wurden die definierten Leistungs- Kosten- und Terminziele während des Projektablaufs geplant und gesteuert. Der Anwendungserfolg wird manchmal erst lange Zeit nach Projektabschluss sichtbar. Wird das Projektprodukt in der Praxis eingesetzt? Wie ist die Zufriedenheit bei den Anwendern?

1. Projektstakeholder sind Personen oder Personengruppen, die direkt oder indirekt am Projekt betroffen oder beteiligt sind (alternative Bezeichnung: interessierte Parteien). Ein systematisches Stakeholdermanagement besteht aus den fünf Schritten: identifizieren, analysieren, bewerten, Maßnahmen planen und diese Maßnahmen steuern.

2. Projekte werden von Menschen für Menschen gemacht. Die Zufriedenheit der Stakeholder ist ein wichtiges Kriterium für den Projekterfolg.

3. Zu Beginn eines Projektes ist es nicht immer klar, wer alles ein Stakeholder in dem Projekt ist. Außerdem können Stakeholder ihre Einstellung ändern, so dass aus Projektbefürwortern plötzlich auch Projektgegner werden können. Die Stakeholderanalyse ist daher regelmäßig im Projekt zu aktualisieren.

4. Stakeholder sind Personen, die aufgrund ihrer Einstellungen positiv oder negativ dem Projekt gegenüberstehen. Risiken, sind Faktoren, die sich auf ein Projekt negativ auswirken - allerdings mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit. Insofern unklar ist, welche Einstellung ein Stakeholder hat und wie wahrscheinlich es ist, dass er auf den Plan tritt, kann dieser Stakeholder auch als ein sozialer Risikofaktor betrachtet werden. lst es sicher, dass der Stakeholder Einfluss nimmt (und vielleicht sogar negativen Einfluss), ist dieser Faktor fix im Rahmen des Stakeholdermanagements einzuplanen.

5. Das Projektumfeld besteht aus sozialen und sachlichen Einflussgrößen. Strategisch ist zu überlegen, ob diese Faktoren aktiv in das Projekt aufzunehmen und einzuplanen sind (Betroffene zu Beteiligten machen), ob diese Personen oder Faktoren nur quasi Vorschläge machen bzw. als Vorschlag zu betrachten sind oder ob im Extremfall gegen diese Faktoren vorgegangen werden muss (z.B. rechtlich).

6. Stakeholder werden in der Regel durch Kommunikationsmaßnahmen beeinflusst, dazu zählen lnfoveranstaltungen, Workshops, aber auch Presseartikel, Internet- und Intranet-Beiträge oder das Entwickeln eines Logos Slogans etc.

7. Ein Stakeholderprotfolio kann als Achsen die Dimensionen „Betoffenheitsgrad“ und „Beteiligungsgrad“ haben oder „Konfliktpotential“ und „Einstellung zum Projekt” Möglich ist auch, Wirkungspfeile einzuzeichnen die zeigen in welche Richtung ein Stakeholder sich nach einer Maßnahme entwickelt.

1. Ein Ziel ist ein Zustand, der in der Zukunft liegt und angestrebt wird. im Projekt werden die Zielzustände entlang der Leistungsziele, KostenzieIe/Aufwandsziele und Terminziele beschrieben. Es gibt aber noch weitere Zielkategorien!

2. Bei der Zieldefinition ist darauf zu achten, dass die Ziele so beschrieben werden, dass sie am Ende auch überprüfbar sind, dass sie faktisch und persönlich auch realistisch und machbar sind etc. -> specific, measurable, attainable, realistic, timely bound.

3. Vorgehensziele = Prozessziele = Zielstellung wie man im Projekt etwas abzuarbeiten hat.

4. Eine Zielhierarchie ist eine geordnete Darstellung der Vielzahl von Zielen. Aus deinem Oberziel leiten sich mehrere Unterziele ab, die wiederum weitere Unter(unter)ziele haben können. Sind die jeweiligen Unterziele erreicht, ist auch das dazugehörige Oberziel erreicht. Die Zielhierarchie zeigt also den Zusammenhang der Ziele, nicht aber eine Priorisierung oder eine zeitliche Reihenfolge der Bearbeitung.

5. Ziele können inhaltsgleich sein (identisch), neutral zueinander stehen, in Konflikt (gegenläufig) oder sogar in Antinomie (ausschließend) oder komplementär (ergänzend) zueinander stehen.

6. Unter Zielkonflikten versteht man entweder eine Zielkonkurrenz oder sogar eine Zielantinomie (Unvereinbarkeit).

7. Ein Anforderungsschreiben wird in der Regel vom Auftraggeber erstellt (Lastenheft). Es enthält die Beschreibung dessen, was am Ende fertig sein soll, wozu es Anwendung finden soll und welche weiteren Rahmenbedingungen am Ende erfüllt sein müssen wie z.B. zeitliche Vorgaben.

8. Leistungsziele werden aus der Sicht des Auftraggebers im Lastenheft festgehalten (was und wozu etwas geleistet werden soll). im Pflichtenheft beschreibt daraufhin der Auftragnehmer wie und womit er dies j erreichen möchte.

9. Eine Nutzwertanalyse ist eine Methode zur Bewertung verschiedener Alternativen. in einem Projekt gibt es häufig viele (Teil)ziele, die wiederum priorisiert werden müssen. Dazu werden die verschiedenen Teilziele nach einem Bewertungskriterien beurteilt, wobei die Bewertungskriterien wiederum selbst unterschiedliche Gewichtungsfaktoren haben können. Am Ende werden die Ziele hoch priorisiert, die die höchsten „Nutzenpunkte” haben.

10. Moralisch-ethische Zielbeschreibungen finden sich in einem Projekt häufig in der Kategorie Prozessziele. In der Durchführung eines Projektes gilt es auch entsprechende Compliance-Richtlinien einzuhalten.