Globale Gesellschaft - Perspektiven der Kultur- und Sozialwissenschaften

Entwicklung der Managementforschung insgesamt:

• Nachdem durch den Zweiten Weltkrieg die USA zur unbestreitbaren Führungsmacht der westlichen Welt geworden war, begann der Siegeszug des US-amerikanischen Managementverständnisses: Der US-amerikanische Managementstil galt als weltweit einsetzbar. In vielen Ländern formierten sich graduate schools nach dem Vorbild US-amerikanischer business schools und die USA wurde zur Pilgerstätte des erfolgsorientierten Wirtschaftsnachwuchses.

• Gestützt durch sozialwissenschaftliche Modernisierungstheorien, die den wirtschaftlich noch nicht so weit entwickelten Nationen einen stetigen Fortschritt auf dem Weg zu Reichtum und Glück versprachen, wurden kulturelle Unterschiede letztlich wegdefiniert, indem man sie zu lediglich kurzzeitigen Modernisierungslücken erklärte, die durch steigendes Wirtschaftswachstum bald behoben seien.

• Zunächst nur vorsichtig erhobene Bedenekn, die die Bedeutung der Kultur für wirtschaftliches Handeln betonten, gewannen mit dem Schock durch die Erfolge der japanischen Automobilindustrie auf den angestammten Märkten eine völlig neue Qualität.

• Hinzu kommt die Bedeutung ethnischer Minderheiten innerhalb der USA selbst. Zum einen versucht man die letzten Jahre verstärkt am Arbeitsplatz kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen, was zu entsprechenden Richtlinien in Unternehmen bis hin zu Trainingsmaßnahmen geführt hat. Zum anderen ist auch bei inländischen Marketingmaßnahmen zu bedenken, dass die USA selbst von einer kulturellen Vielfalt geprägt sind, die sich keineswegs in einem Melting Pot aufgelöst hat. So schätzt man die Kaufkraft der Amerikaner asiatischer Herkunft auf 225 Mrd. Dollar. Die Herkunft jedes 10. Einwohners in Kalifornien ist aus Asien oder den pazifischen Inseln. Interkulturelle Trainings sind daher auch für den US-Inlandsmarkt wichtig.

Gründie für die Schwierigkeit der Einführung von interkulturellem Managementtraining in Unternehmen

• Gäbe es mehr empirische Studien zur Evaluation interkulturellen Managementrainings, täten sich die Weiterbildungsverantwortlichen in den Unternehmen leichter bei der Implementierung entsprechender Maßnahmen.
• Ähnliches gilt für Deutschland. Eine Umfrage unter 300 größeren deutschen Unternehmen 1991 ergab, dass zwar 54 % das Thema "internationale Personalentwicklung" für sehr wichtig halten, aber nur 27 % der Unternehmen ihren Führungskräften "Cross-Culture-Trainings anbieten.
• Wenn die erhöhte Arbeitnehmererfolg und seiner erhöhte Produktivität durch dieses Training gemessen werden könnte, dann hätten die Trainingsabteilungen eine gute Grundlage, um dem Top-Management die Wichtigkeit multikulturellen Trainings zu verkaufen.

Institutionalisierte Form interkulturellen Trainings im Rahmen spezieller Vergesellschaftungsformen

• Task-Force der EU
• weltweit operierender Fachverband SIETAR (Society for Intercultural Education, Training and Research)
• Angebot interkultureller Trainings für den Geschäftsbereich als lukrativer Markt

Entwicklung der Globalisierung

• 1892: Engländer erwarten von Fremden, die eigene Sprache zu sprechen und die gleichen Bedürfnisse anzunehmen --> Ausländer, oft Deutsche, vetreiben englische Produkte im Ausland, Übernahme des englischen Außenhandels, Kundenverlust
• Globalisierung kein neues Phänomen?
• Bewusstsein, in einer Welt zu leben durch Karthographie, Durchsetzung des Globuses und Weltraumbilder von der Erde
• 19. Jhd. Auseinandersetzung mit verschiedensten Kulturen durch die neu entstandenen Geisteswissenchaften in Deutschland
• Moderne Kulturindustrie beschleunigt Entwicklung: Literaturnobelpreisträger aus 3. Welt, Musik (Jazz, Rock, Pop) --> Schaffung von Gemeinsamkeiten des Lebensstils über Kontinente -->Weltmusik/Verwestlichung? --> Fortgeschrittene Durchdringung, auch von entlegenen Gebieten, mit Radio, Fernsehen und Satellit --> Kulturtrend in Echtzeit (MTV)
• Nach WW II Verbreitung der Vision von einer Welt durch UNO mit Entwicklungshilfe --> EWG --> EG --> EU --> USA + Kanada + Mexiko = NAFTA --> Asiatischer Wirtschaftsraum auf Weltmarkt mit Japan, Tigerstaaten --> Neue marktwirtschaftliche Gesellschaften in Osteuropa
• Immer leichtere Überwindung geografischer Entfernungen durch technische Entwicklungen --> Atlantiküberquerung 1927 --> Computer verarbeiten/verwalten Informationen aus aller Welt --> Moderne Kommunikationstechnologien (Video-Konferenzen, Bildtelefone, Internet)
• Neue Akteure in verschiedenen Staaten: Computer-Programmieren durch gut ausgebildete technische Eliten in Schwellenländern laufen den traditionellen Spezialisten den Rang ab
• Welthandelsvolumen hat sich zw. 1968-1990 nominal versachsfacht.
• Globalisierung als Sündenbock zur Ablenkung von eigenen Managementfehlern
• Auch wenn Globalisierungstendenzen historische Vorläufer haben, haben sich sozio-kulturelle Reallagen heute soweit verändert, dass selbst für viele KMU der Markt, wenn auch noch nicht global, so doch transnational geworden ist.

Bei Kurztrainings besteht das große Risiko, dass Stereotypen und Klischees verstärkt bzw. kulturelle Mauern auf- statt abgebaut werden. Daher ist es notwenig, zentrale Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgversprechende interkulturelle Managementtrainings zu schaffen.

Zentrale Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgversprechende interkulturelle Managementtrainings:

• Intensive Vorgespräche mit den Entsendungskandidaten und ihren Familien
• Berücksichtigung von Fach- und Methodenkompetenz (Schlüsselqualifikationen): Diese Kompetenzen werden von einigen "Interkulturalisten" unterschätzt. Man bedenke aber, dass der Mitarbeiter im Ausland oft auf sich allein gestellt ist. Die Möglichkeit der Absicherung beim Vorgesetzten fehlt ebenso wie evtl. zu konsultierende Stabsstellen. Die fachliche Qualifikation muss deshalb besonders hoch sein und wird von lokalen Kollen auch dementsprechend erwartet.
• Charakterliche Eignung des Expatriates
• Berücksichtigung körperlich-gesundheitlicher Aspekte (Klima, Besonderheiten der Ernährung, medizinische Versorgung)
• Berücksichtigung der privaten, insbesondere der familiären Situation: Es sollten auch Trainings für Familienangehörige erfolgen. Neben den Ehepartnern sind hier auch die Kinder zur berücksichtigen, dies wird häufig unterschätzt.
• Bereitstellung eines Mentors des Expatriates ("guardian angel") im Stammhaus, der die Belange des Expatriates vertritt, um einen Karriereknick vorzubeugen.
• Insgesamt positives Klima inder Unternehmenskultur für Auslandsaufenthalte (nicht wie bei Proctor & Gamble, wo besonder erfolgreiche Expatriates früher zurückkehren dürfen)
• Follow-up-Maßnahmen:
  • Konsultieren eines spezialisierten externen Beraters in Kulturfragen während des Auslandsaufenthalts bei Bedarf
  • Hinzuziehen eines "Interkulturalisten" mit einer Schlüsselposition in der Personalentwicklungsabteilung des Stammhauses während des Auslandsaufenthalts
  • Trainings für einheimische Mitarbeiter und Mitarbeiter aus Drittländern
• Angemessene Vorbereitung: Häufig erfolgt die Entsendung einer Führungskraft aber unter einem derartigen Zeitdruck, dass eine angemessene Vorbereitung unmöglich ist. Das dies auch betriebswirtschaftlichen Rationalitätserwägungen widerspricht, wenn man direkte Folge- und Opportunitätskosten sowie zusätzlich soziale Kosten veranschlagt

Beim Erwerb interkultureller Kompetenz ist immer zu berücksichtigen, dass wissenschaftlich nicht zu entscheiden ist, ob der Wert einer Kultur höher ist als der einer anderen. Es geht nicht um ein Beurteilen oder gar Verurteilen, das etwa auch noch als "wissenschaftlich" abgesichert ausgegeben werden könnte. Es kann aber andererseits auch nicht darum gehen, in einem Relativismus des "anything goes" zu verfallen, das eigenen kulturelle Erbe zu verleugnen oder gar als "kulturloser" Manager zum "Mann ohne Eigenschaften" (Musil), zum kulturellen Chamäleon zu werden wie in Woody Allens Film "Zelig".

Vielmehr setzt interkulturelle Kompetenz voraus, dass es zu einem Brückenschlag über Kulturgrenzen hinweg kommen kann. Deswegn muss intensives interkulturelles Managementtraining immer auch eine Reflexion über die eigene "objektive" und "repräsentative" Kultur miteinschließen. Man muss wissen, wo man selbst steht, um von dort aus eine Brücke zum Interaktionspartner schlagen zu können.

• Eine ruinierte Karriere/Karriereknick
• Angeschlagenes Selbstwertgefühl und Ego
• Beeinträchtigung des Familienlebens des Expatriates auf physische und psychische Weise

Definition Interkulturelle Kompetenz laut Dreyer

In Ermangelung empirischer Begleitforschung sind wir bei der Frage nach Sinn und Unsinn interkulturellen Managementtrainings also im Wesentlichen auf Plausibilitätserwartungen angewiesen. Da weder der Kompetenz-Begriff noch der Begriff "Interkulturelle Kompetenz" einvernehmlich definiert werden und als gesicherte Bestände der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften gelten können, sei hier eine eigene idealtypische Definition vorgelegt, an der sich die folgenden Ausführungen orientieren:

Interkulturelle Kompetenz ist die Gesamtheit von Wissen, Wollen und Können, das eine realistische Chance eröffnet, mit Menschen aus einer anderen Kultur erfolgreich zu kommunizieren und zu interagieren. Wissen umfasst dabei z.B. landeskundliche Kenntnisse. Wollen bezieht sich auf Interesse und Motivation. Können bedeutet das Vermögen der Anwendung und Umsetzung des Wissens. Es erscheint sinnvoll, hier zwischen kommunzieren und interagieren zu unterscheiden, da eine offenkundig sehr bedeutsame Differenz besteht zwischen etwa einer Kommunikation per Fax vom Heimatland aus und dem Leben in einer anderen Kultur für einen längeren Zeitraum. Interkulturelle Kompetenz soll all diese Aspekte umfassen.

Die Grundaspekte interkultureller Kompetenz wurden noch nie plausibel definiert. Hier wird ein tentativer Ansatz (versuchsweise ein neues Modell einführen) verfolgt. Dabei wird von folgenden Fragen ausgegangen:

• Welche Kenntnisse sind nützlich, um mit Angehörigen anderer Kulturen kontinuierlich erfolgreich kommunizieren und interagieren zu können?
• Welche soziokulturellen Reallagen sind als Rahmenbedingungen für das soziale Handeln des Einzelnen zu berücksichtigen?

Hierbei ist es hilfreich, verschiedene kultursoziologische Betrachtungsebenen zu unterscheiden (siehe extra Kartei).

Ziele interkulturelles Managementtraining:

• Trotz intensiver Vorbereitung wird es zu falschen Situationensdeutungen, zu Missverständnissen und unangemessenem Handeln, kurz um zu "kulturellen Fehlern" kommen, diese sind unausweichlich. Doch interkulturelles Managementtraining kan helfen, die Zahl dieser Fehler zu verringern, in dem es die kulturellen Grundlagen des Handelns der Interaktionspartner des Gastlandes verständlicher macht und die nötige Handlungssicherheit schafft, um auch in unklar strukturierten Situationen nicht vorschnell die Flinte ins Korn zu werfen. Wachsendes Verstehen baut so nach und nach das Ohnmachtsgefühl ab, ein Fremder zu sein bzw. die Interaktionspartner primär als "Fremde" zu definieren. ("American in foreign countries have a tendency to treat the natives as foreigners and to forget that actually it is they who are the foreigners", Copeland).

• "Fremd ist der Fremde nur in der Fremde" (Karl Valentin). Interkulturelles Managementtraining ermöglich hingegen Verstehen und Verständigung. Dabei geht es nie allein um Völkerverständigung und Sozialromantik. Wer heute auf den sich globalisierenden Märkten bestehen will, muss auch die kulturellen Werte seiner Mitarbeiter und seiner Kunden kennen, um ökonomische Werte akkumulieren zu können. Die Komplexität der beim Thema "interkulturelles Managementtraining" angesprochene Aspekte und Implikate macht deutlich, dass hier eine wissenschaftliche Disziplin allein bei weitem überfordert wäre. Vielmehr wird es nur im Rahmen transdisziplinärer Studien möglich sein, den Weg zur interkulturellen Kompetenz zu erleichtern.

• Mögliche Disziplinen: Schwerpunktmäßig Kultursoziologie, internationalem Management, Cross-cultural Management, internationales Personalmanagement, Wirtschafts-, Industrie- und Betriebssoziologie, sozialwissenschaftliche international vergleichende Organisationsforschung, Betriebs- und Berufspädagogik, historische, geographische, ethnolgsiche, politikwissenschaftliche, rechtsvergleichende, philologische, landeskundliche Forschungen sowie Kunstgeschichte, Literatur- und Musikwissenschaft