Führung

• Kommunikation einer Vision
• Umsetzung der Vision
• charismatischer Kommunikationstil

• transformiert MA zu intrinsisch-motiviertem MA, die Exra-Anstrengung bringen
• FK beeinflusst den MA dahingehend, dass diese seine Interessen als ihre eigenen übernehmen
• MA verfolgen Ziele eigenständig - Arbeit wird als sinnvoll erlebt
• größere Motivation führt zu mehr Anstrengung 

1. Idealisierter Einfluss: FK macht mich stolz darauf mit ihr zu tun zu haben
2. Inspirierende Motivation: FK spricht mit Begeisterung über ads, was erreicht werden soll
3. Intelektuelle Stimulation: FK bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten
4. Individuelle Berücksichtigung: FK hilft mir meine Stärken auszubauen 

AUTHENTISCHES VORBILD

FK übt durch Vorbildverhalten und persönliche Authenzität aktiven Einfluss auf die Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter aus 

• lebt hohe Erwartungen selbst vor
• fördert Vertrauen im Team um gemeinsame Herausforderungen zu bewältigen
• charismatische WIrkung durch Glaubwürdigkeit und Begeisterung 

VISIONÄR

• begeisternde Visionen über Zukunft, diese werden engagiert und überzeugend kommuniziert
• drückt Vertrauen in MA aus anspruchsvolle Anforderungen zu bewältigen
• vertritt auch in schweren Zeiten seinen Standpunkt
• spricht über eigene Werte und setzt sich nachhaltig für sie ein

PROBLEMLÖSER

• regt MA zu kreativem und innovativem Denken an
• alte SIchtweise in Frage stellen
• Probleme aus neuen Blickwinkeln betrachten
• Probleme sollen ggf. mittels unkonventioneller Ideen und Handlungen gelöst werden 

COACH

• fördert MA als individuelle Persönlichkeiten
• entwickelt Fähigkeiten und Kompetenzen der MA weiter
• ermutigt und fordert MA auf die persönliche Entwicklung eigenverantwortlich zu managen

• höhere Zufriedenheit mit Führungskraft
• höhere intrinsische Motivation
• höhere Anstrengungsbereitschaft
• höhere Produktivität, Verkaufserfolg, Innovation

• Personenbezogenheit - was passiert wenn die FK aus dem Unternehmen ausscheidet?
• MA könnten in blinden Eifer verfallen
• Befürchtung der Wiederbelebung des "great man"

.. 

..

1. Replizierbarkeit der Faktorenstruktur - Die angenommene Faktorenstruktur des MLQ (vier bzw. neun Faktoren) lässt sich häufig nicht empirisch replizieren! 
2. Mangelnde diskrimante Validität
3. Leistungen über die Erwartungen hinaus werden zur Norm - "..... dass nur außergewöhnliche Anstrengungen sie in diesem System am Leben halten."
4. Konstrukt nicht inhaltlich definiert 

.... mehr Burnout 

• Charismatisch-transformationale Führung verändert die Bedürfnisse und Ziele der MA von Eigennutz zu kollektiven Interessen

• Charismatisch-Transformationale Führung verleiht der Arbeit einen Sinn und Bedeutung 

• Der Führungserfolg der der charismatisch-transformationalen Führung basiert auf der Interaktion aus Verhalten der FK und dem Verhalten der MA 

• Charismatische und transformationale Führung werden oft synonym verwendet und haben die selbe Validität 

• Kritik: Konstrukt ist nur über seine Wirkung definiert, Theorie ist zirkulär

Wird beobachtetes Verhalten (Fragen stellen, Spiegelung der Körpersprache) berücksichtigt, hat das wahrgenommene Charisma keinen Einfluss auf die Leistung .

Eigenschaften: 

• Great Man Theory
• Charisma

Verhalten:

• Lewin - Führungsstile
• Ohio-Studien

Interaktive FK und MA:

• Leader-Member-Exchange
• Transaktionale Führung
• Charismatisch-transformationale Führung 

• Geschichte ist durch den Einfluss einiger einflussreicher Individuen erklärbar - diese Helden hatten einen nachhaltigen Einfluss auf Grund ihrere Eigenschaften

Fähigkeit zu führen als relativ stabile, zeit- und situationsunabhängige Persönlichkeitsdisposition

basierd auf "Great Man Theory" (Carlyle)

Ursachen u.a.:

• Fundamentaler Attributionsfehler (Verhalten wird Persönlichkeit und nicht auf Situation zugeschrieben)
• Einfachheit der Erklärung gegenüber komplexen Kontextkonstellationen

ist die außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugäglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als "Führer" gewertet wird

Gerade wegen "durchrationalisiertem" Wirtschaften (sensu Max Weber) Bedarf nach Sinnvermittlung durch charismatische Führungspersonen

entwickelt aus Unzufriedenheit mit eigenschaftsorientiertem Ansatz

Bedürfnis, direkt beobachtbare Einflussgrößen des Führungserfolgs zu identifizieren

Hoffnung auf Lern- und Veränderbarkeit

Frührungsstil = relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der FK mit ihren Mitarbeitern unabhängig von der Situation beschreibt

--> Irgendeine Führung ist besser als gar keine Führung

• Führungsstil beeinflusst Klima und Verhalten der Gruppenmitglieder
• Feldexperimente zu den Wirkungen unterschiedlicher Führungsstile auf das Leistungsverhalten von Jugendlichen

1. Autorität
2. Demokratisch
3. Laissez-faire

untersucht wurde: Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt, Effizient 

Führungsstile: Aufgaben - und Bedürfnisorientierung 

2 Faktoren-Lösung des Leader-Behavior-Deskription Questinonnaire

• Mitarbeiterorientierte Führung (geprägt durch Wertschätzung, Fairness und Einbezug der Mitarbeiter)
• Aufgabenorientirte Führung (initiiert + organisiert Handeln der Gruppe, betont Einhaltung von Standards + Termin)

in Hinblick auf Führungserfolg keine eindeutige Präferenz

• lassen die SItuation außer Acht
• Es gibt keine ideale Führungspersönlichkeit und kein optimales Führungsverhalten
• gleiches Führungsverhalten kann in der einen Situation zum Erfolg und in der anderen zum Misserfolg führen
• Führungserfolg folgt aus der Passung zwischen individuellen Verhaltensstilen und Anforderungen der Situation --> situationsorientierter Ansatz 

Relevante Merkmale der Situation u.a.:

• Machtmittel zu r Durchsetzung von entscheidungen
• Hilfsbereitschaft von Kollegen und Mitarbeitern
• Technische und organisatorische Hilfsmittel,
• Marktbedingungen
• Schwierige Aufgabe
• Organisationsziele und -struktur

• Führungserfolg (Gruppenleistung) hängt von der Interaktion der Aufgaben- und Beziehungsorientierung der FK und der SItuation ab
• Messung: "Least-preferred-worker" (LPC) --> Hohe Werte: FK sieht den Kollegen, den sie am wenigsten mag immer noch positiv (Maß für die Beziehungsorientierung)
• 8 unterschiedliche SItuationsarten sollen unterschiedliche LPC-Werte favorisieren (Passund zw. SItuation und LPC-Wert)

2 interagierende Faktoren: Führungsstil           Günstigkeit der SItuation

abhängig von 3 Variablen: Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstruktur, Positionsmacht Führer 

• durch Kombination der Variablen entstehen 8 mögliche Situationen
• Anhand des LPC-Wertes lässt sich in jeder der Grad der Aufgabenorientierung (LPC niedrig) und der Beziehungsorientierung (LPC hoch) messen 

Führungserfolg: Führungskraft, Mitarbeiter und die Beziehung zwischen beiden

Austausch-Theorie: FK entwickelt mit jedem MA eine seperate Austauschbeziehung 

Ingroup (high exchange), Outgroup (low exchange)

• stellt dyadische Beziehung zwischen FK und MA in den Vordergrund
• Die Beziehungsqualität variiert zwischen einer FK und dem MA
• MA mit besonders guter Beziehung zur FK bilden die INgroup

1. Beteiligung : Anteil der AKtivität an den gemeinsamen Zielen
2. Emotionen: beidseitige Zuneigung
3. Loyalität: beständige Treue
4. professionelle Beziehung: Wahrnehmung des Ansehen des FK 

der vermittelnde Prozess (Schermuly)

• Die QUalität der Austauschbeziehung mit der FK beeinflusst die Motivation der MItarbeiter 
• zentraler motivationaler Zustand = psychologisches Empowerment
• gute Beziehungsqualität führt zu mehr innovativem Verhalten am Arbeitsplatz

--> Zusammenhang wird durch psychologisches Empowerment mediiert