FEP05 5.4.2 Konfliktanalyse
5.4 Konfliktmanagement
5.4 Konfliktmanagement
Kartei Details
| Karten | 28 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Medizin/Pharmazie |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 29.04.2014 / 16.01.2025 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/fep05_5_4_2_konfliktanalyse
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/fep05_5_4_2_konfliktanalyse/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Lernkarteien erstellen oder kopieren
Mit einem Upgrade kannst du unlimitiert Lernkarteien erstellen oder kopieren und viele Zusatzfunktionen mehr nutzen.
Melde dich an, um alle Karten zu sehen.
Wie bei den meisten Managementprozessen steht am Beginn die Analyse der Ausgangssituation.
Die Konfliktanalyse befasst sich mit dem
Wahrnehmen der Konfliktphänomene, dem
Erkennen der im Konflikt wirksamen Mechanismen und der Untersuchung des Konfliktpotenzials.
Ziel der Konfliktanalyse ist es,
Ansatzmöglichkeiten zur heilenden oder vorbeugenden
Konfliktintervention herzuleiten.
Bei der Konfliktanalyse stehen die nachfolgenden fünf inhaltlichen Aspekte im Vordergrund:
1. die Konfliktgegenstände
2. der Konfliktverlauf
3. die Parteien des Konflikts
4. die Positionen und Beziehungen der Parteien
5. die Grundeinstellung der Parteien zum Konflikt
Bei der Konfliktanalyse beginnen wir bei den zugänglichen Informationen über den eigentlichen
Konfliktgegenstand und beschränken uns auf die
und Fakten, die für die Konfliktbehandlung
wichtig sind.
Konflikte haben immer irgendwelche unterschiedlichen Punkte, Fragen oder Anliegen zum
Gegenstand. So können die Mitarbeiter in einer Abteilung mit der bestehenden
Aufgabenund
Kompetenzverteilung unzufrieden sein, oder sie lehnen den Führungsstil ihres Chefs ab.
Für die Diagnose der Konfliktgegenstände sind eine Reihe von Fragen zweckmäßig. So sind
es für die verschiedenen Parteien unterschiedliche Punkte, die Ärger oder Angst auslösen.
Zur Konfliktbehandlung ist es wichtig
diese Unterschiede zu kennen. Weiterhin setzen sich
die Parteien für ihre unterschiedlichen Problempunkte je nach Priorität auch unterschiedlich
stark ein.
Mögliche Fragen zur Klärung der Konfliktgegenstände
1. Welche Konfliktgegenstände bringen die unterschiedlichen Parteien vor?
2. Welche Konfliktgegenstände sind mit welchen Parteien verknüpft? Inwieweit decken
sich die Konfliktgegenstände der Parteien?
3. Wie weit kennen die Parteien die Konfliktgegenstände der Gegenseite?
4. Wie sind die Konfliktgegenstände – im Erleben der Parteien – miteinander verknüpft?
5. Wie stark sind die Parteien inhaltlich auf die Konfliktgegenstände fixiert?
6. Beziehen sich die Konfliktgegenstände auf die Objektsphäre oder auf die Subjektsphäre?
Jede Partei kennt in der Regel auch nur die eigenen Konfliktgegenstände und hat Vermutungen
über die Konfliktgegenstände der anderen Partei. Dies führt zu
Fehlinterpretationen, die
den Konflikt weiter eskalieren lassen.
Zur Konfliktbehandlung ist es daher wichtig, die Konfliktgegenstände so zu nehmen, wie sie
von den Parteien erlebt und vorgebracht werden. Unterschiedliche Konfliktgegenstände
werden mit
zunehmender Eskalation immer stärker miteinander verknüpft.
Beispiel 5.1:
Ein Mitarbeiter wird von seinem Chef angewiesen, eine Aufgabe noch einmal zu erledigen,
weil der Chef mit der ersten Ausführung nicht zufrieden war. Nach einer
kurzen heftigen Auseinandersetzung sieht der Mitarbeiter die Notwendigkeit ein.
Am nächsten Morgen grüßt der Chef gedankenverloren seinen Mitarbeiter nicht.
Dieser bezieht das auf den Vorfall von gestern und fühlt sich geringer geschätzt.
Darüber hinaus halten Konfliktparteien an einigen Konfliktgegenständen starrer fest als an
anderen, was damit zusammenhängt, dass manche Konfliktgegenstände gefühlsbeladener
und die Konfliktparteien davon persönlich betroffen sind.
Analyse des Konfliktverlaufs
Wie wir gesehen haben, verläuft der Konflikt in Form eines Eskalationsprozesses. Die folgenden
Fragen tragen zu einem Überblick über den Konfliktverlauf bei.
Mögliche Fragen zur Klärung der Konfliktgegenstände
1. Welche Konfliktgegenstände bringen die unterschiedlichen Parteien vor?
2. Welche Konfliktgegenstände sind mit welchen Parteien verknüpft? Inwieweit decken
sich die Konfliktgegenstände der Parteien?
3. Wie weit kennen die Parteien die Konfliktgegenstände der Gegenseite?
4. Wie sind die Konfliktgegenstände – im Erleben der Parteien – miteinander verknüpft?
5. Wie stark sind die Parteien inhaltlich auf die Konfliktgegenstände fixiert?
6. Beziehen sich die Konfliktgegenstände auf die Objektsphäre oder auf die Subjektsphäre?
Mögliche Fragen zur Klärung des Konfliktverlaufs
1. Was erleben die Konfliktparteien als Wendepunkte, als „entscheidende und kritische
Momente“ im Konfliktverlauf?
2. Was sind „kritische Ereignisse“, d.h. typisch beispielhafte Geschichten im Konfliktverlauf?
3. Ist der Konflikt ausgedehnt oder intensiviert worden?
4. Ist er stabil oder labil?
Wie wir wissen, eskaliert ein Konflikt nicht unmerklich, sondern springt
von einer Stufe zur
anderen. Die Konfliktparteien können diese Wendepunkte („Ab wann wurde es schlimmer?“)
in der Regel sehr gut beschreiben.
Ein solcher Wendepunkt kann z.B. sein, dass
ein Chef nach mehreren persönlichen Gesprächen
einen Mitarbeiter öffentlich, also vor Kollegen, bloßstellt.
Weiterhin können die Konfliktparteien typische Geschichten des Konfliktes genau wiedergeben,
an denen die Konfliktparteien und die Konfliktgegenstände deutlich werden. Eine
zeitliche Aneinanderreihung dieser Geschichten ergibt den Konfliktverlauf. Die richtige Diagnose
des Eskalationsgrades ist für die Konfliktbehandlung von großer Bedeutung, weil sie
Anhaltspunkte für Sofortmaßnahmen liefert, die ein Außer-Kontrolle-Geraten des Konfliktes
verhindern sollen. Gleichzeitig bietet sie Ansatzpunkte für mittel- und langfristige Maßnahmen
Bei den Konfliktparteien kann es sich um Einzelpersonen oder um Gruppen handeln. So
können z.B. zwei Meister miteinander einen Konflikt haben. Sie können diesen Konflikt aber
auch stellvertretend für ihre Abteilungen austragen. Weiterhin ist es wichtig zu wissen, ob
die Konfliktparteien formell organisiert sind. Handelt es sich bei einer Konfliktpartei z. B. um
die gesamte Abteilung eines Unternehmens, oder gehen die Mitglieder der Konfliktpartei
quer durch die formelle Hierarchie?
In jedem Konflikt gibt es auch sogenannte Schlüsselpersonen, die im Konfliktgeschehen
maßgeblich z.B. als Wortführer oder Repräsentanten auftreten. Wichtig ist dabei zu wissen,
welchen
Rückhalt ein solcher Repräsentant in seiner eigenen Gruppe hat und wie stark der
innere Zusammenhalt in den Konfliktparteien ist. Möglicherweise sind die Mitglieder in den
Konfliktparteien gar nicht so scharf voneinander abgegrenzt. Je weniger der Konflikt eskaliert
ist, umso mehr „Grenzgänger“ wird es geben, die zwischen den Gruppenmeinungen
schwanken.
Mögliche Fragen zur Identifizierung der Konfliktparteien
1. Wer sind die Parteien?
2. Sind die Parteien organisiert?
3. Welche sind die Kernpersonen der Konfliktparteien?
4. Welche Beziehungen haben die Repräsentanten zu ihrer eigenen Hintermannschaft?
5. Sind die Parteien scharf voneinander abgegrenzt?
6. Welchen inneren Zusammenhalt weisen die Parteien auf?
7. Wie groß ist die Arena des Konflikts?
Positionen und Beziehungen der Konfliktparteien können formeller Art sein, wenn sie durch
Konstitution, Statuten, Geschäftsordnung, Organigramm oder andere Gesetzmäßigkeiten
geregelt sind.
Bei Konflikten ist es wichtig, ob
geschriebene und ungeschriebene „Gesetze“ übereinstimmen
oder sich unterscheiden.
Daneben gibt es auch oft informelle Beziehungen der Konfliktparteien, die von den formellen
wesentlich abweichen und diese beeinträchtigen. Diesen Beziehungen liegt ein sogenannter
ungeschriebener „Rollenvertrag“ zugrunde. Darunter sind die gegenseitigen Erwartungen,
gewünschte Verhaltensweisen, Belohnungen und Bestrafungen geregelt. Darunter sind die gegenseitigen Erwartungen,
gewünschte Verhaltensweisen, Belohnungen und Bestrafungen geregelt. Diese
ungeschriebenen Rollenverträge spielen bei Konflikten für die informellen Beziehungen der
Konfliktparteien eine bedeutende Rolle.
Mögliche Fragen zur Untersuchung der Beziehungen zwischen den Konfliktparteien
1. Welche Rollenverträge sind zu erkennen?
2. Welche Belohnungen/Bestrafungen setzen die Parteien ein, um das Verhalten zu erwirken,
das ihren Erwartungen entspricht?
3. Was hat jede Partei bisher unternommen, um diese Rollenverträge zu verändern, zu
durchbrechen oder abzuschütteln?
4. Wie lautet die eigentliche Vertragsformel zwischen den Konfliktparteien?
Die Konfliktparteien stabilisieren sich durch diese Rollenverträge in ihrem gegenseitigen
Verhalten. Wenn z.B.
der Ehemann sich inaktiv verhält, kann seine Frau die Initiative ergreifen
und Entscheidungen treffen. Die Trägheit des Ehemannes rechtfertigt das dominierende
Verhalten der Ehefrau. Umgekehrt entschuldigt dieses dominierende Verhalten das fügsame
Verhalten des Ehemannes. Die Konfliktparteien sind sich ihrer ungeschriebenen Rollenverträge
in der Regel nicht bewusst.
Auch die Grundauffassungen und Grundhaltungen der Konfliktparteien haben maßgeblichen
Einfluss auf die Möglichkeiten der Konfliktbehandlung. Ob die Konfliktparteien den
Konflikt selbstständig oder nur mithilfe einer dritten Partei bearbeiten können, hängt z.B.
davon ab, ob die Einstellungen der Konfliktparteien gleich sind. So kann z. B. eine Partei das
Bestehen eines Konfliktes grundsätzlich leugnen und sich dementsprechend verhalten. Die
andere will Veränderungen erreichen und provoziert grundsätzlich einen Konflikt.
Mögliche Fragen zur Abklärung der Grundeinstellung der Parteien
1. Wie nehmen die Parteien ihre Gesamtsituation wahr?
2. Wie bewerten sie die Konflikte?
3. Welche Ergebnisse erhoffen sie sich und welcher Einsatz ist dazu nötig?
4. Welche Einstellung haben sie zu den bisherigen Versuchen der Konfliktlösung bzw.
zu den vorhandenen Konfliktregulatoren?
Das Bild von der Gesamtsituation der Parteien wird geprägt durch die Frage, ob sie eine
Konfrontation für vermeidbar halten und ob ihnen eine Übereinstimmung möglich erscheint.
Darüber hinaus ist es wichtig, ob die Parteien Konflikte generell als
unerwünscht,
störend und schädlich oder als positiv und als Anstoß für soziale Veränderungen einschätzen.
Ein Mitarbeiter, der die erste Position einnimmt, wird Konflikte eher unter den Tisch
kehren, einer mit der zweiten Position wird sie eher provozieren.
Die Parteien werden auch eine Kosten-Nutzen-Analyse für den Konflikt erstellen. Hierbei
geht es allerdings nicht nur um materielle Werte. Einem Mitarbeiter wird es bei der Frage,
ob sich ein Konflikt für ihn lohnt, also nicht nur um mehr Geld gehen, sondern auch um
mehr Verantwortung, mehr Freiheit in der Aufgabengestaltung usw.
Häufig hat es im Vorwege bereits Lösungsversuche gegeben, deren Erfolg häufig die weiteren
Versuche bestimmt. Konfliktlösungsversuche einer Partei können von der anderen auch
als
konfliktverschärfend wahrgenommen werden
Konfliktlösungsbemühungen
können oft nicht die beabsichtigte, sondern die
gegenteilige Wirkung erzielen
In jeder Organisation gibt es Personen oder Verfahrensweisen für das Lösen auftretender
Differenzen. Diese nennen wir
Konfliktregulatoren“. Für unsere Konfliktdiagnose ist die
Wirksamkeit dieser Regulatoren besonders interessant. Sie gibt uns Hinweise, wo die Konfliktbehandlung
ansetzen kann.
-
- 1 / 28
-
