FEP05 3.3 Gesprächsformen
3 Gesprächsformen und Gesprächstechniken
3 Gesprächsformen und Gesprächstechniken
Kartei Details
| Karten | 22 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Medizin/Pharmazie |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 25.04.2014 / 25.04.2014 |
| Weblink |
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Die meisten beruflich veranlassten Gespräche, wie das Mitarbeitergespräch, das Konfliktgespräch
oder das Beratungsgespräch, stellen eine spezielle anspruchsvolle Kommunikationsform
dar, die sich von
Alltagskontakten und der Alltagskommunikation stark unterscheidet
In der nachfolgenden Übersicht sind einige besonders häufig vorkommende Gesprächsformen
enthalten. Die Namen der Gespräche wurden jeweils von ihren Zielsetzungen abgeleitet.
In der Realität kommen selbstverständlich auch Mischformen und Übergänge von einer
Form zu einer anderen vor. So enthält beispielsweise
das Konfliktgespräch Elemente eines
Beratungsgesprächs und Merkmale eines problemorientierten Klärungsgesprächs.
Ein formalisiertes Gespräch gibt beiden Partnern mehr Sicherheit, da es
bestimmten Regeln folgt. Dies lässt sich sehr gut bei all jenen Gesprächssituationen beobachten,
die von ihrer Grundgestaltung her bereits strukturiert sind, wie bspw. das
Bewerbungsgespräch
oder das Mitarbeitergespräch. Von diesen Gesprächsformen lässt sich einiges
an sinnvoller und nützlicher Struktur abschauen und für so manches andere Gespräch nutzen,
das zunächst diffus und ziellos erscheint.
Das Kontaktgespräch wird umgangssprachlich auch Unterhaltung oder Small Talk genannt
und dient der Kontaktaufnahme und -pflege. Das Kontaktgespräch ist schwer formalisierbar,
d.h., es
lassen sich für das Kontaktgespräch keine Methoden der Durchführung, geschweige
denn Rezepte angeben. Das Kontaktgespräch lebt von und durch die Personen, die miteinander
ins Gespräch kommen. Der Flirt ist ein typisches Beispiel für ein solches Gespräch, bei
dessen Anfang noch völlig offen ist, wie der Abend endet.
Auch wenn es keine Rezepte für die Durchführung von Kontaktgesprächen gibt, sind bestimmte
Voraussetzungen und Bedingungen für eine Kontaktaufnahme und -pflege förderlich.
Anforderungen an gelungene Kontaktgespräche
• Selbstbewusstsein
• Zuwendungsfähigkeit
• Fantasie und Einfälle
• Zeit
Eine erste Bedingung für ein Kontaktgespräch ist ein Mindestmaß an Selbstbewusstsein.
Wenn es einem Menschen an Selbstbewusstsein mangelt, hat er meist Angst, durch das Kontaktgespräch
sich selbst zu verlieren. Dies gilt in etwa auch für diejenigen, die sich
in ihrer
eigenen Selbstverwirklichung verkrampfen. Wer dauernd um sich selbst kreist, um die Verwirklichung
seines eigenen Ichs stetig bemüht und besorgt ist, kann sich nicht unbekümmert
in einem Gespräch loslassen und sich einem anderen Menschen zuwenden.
Damit ist eine zweite Bedingung für das Kontaktgespräch erwähnt, die absichtsfreie, personale
Zuwendungsfähigkeit, die nicht von einem materiellen Gewinndenken getragen, sondern
von einer
Wertschätzung des anderen Menschen gekennzeichnet ist.
Drittens ist für das Kontaktgespräch Fantasie erforderlich;
Einfälle und Ideen prägen die
Kontaktaufnahme; die Gesprächspartner kommen über die Einfälle miteinander ins Gespräch
und unterhalten sich nicht nur über das Wetter oder die eigenen Krankheiten.
Schließlich ist als vierte Bedingung zu nennen: Für das Kontaktgespräch muss Zeit investiert
werden.
In einem gehetzten Zustand und unter Zeitdruck kann keine lockere Unterhaltung
entstehen. Sich Zeit nehmen für ein absichtsloses, keinen materiellen Gewinn bringendes
Gespräch ist allerdings gegen den gegenwärtigen gesellschaftlichen Trend. Die
materielle Orientierung verhindert vielfach die absichtslose Kontaktaufnahme.
Das Klärungsgespräch zählt zu den stärker sachbezogenen Gesprächsformen. Auch wenn
die Beziehungen zwischen den Gesprächsteilnehmern Einfluss auf das Gespräch nehmen,
sollen sie die sachbezogene Argumentation, Auseinandersetzung und Problemorientierung
nicht durch emotionale Äußerungen oder gar persönliche Angriffe negativ beeinflussen,
sondern
durch ein offenes, vertrauensvolles Miteinander die gemeinsame Konzentration auf
die Problemstellung vertiefen
Ziel eines Klärungsgesprächs ist, wie es der Name sagt, zur Klärung beizutragen. Dabei kann
der Begriff „Klärung“ in zwei Richtungen gedeutet werden, und beide sind mit dem Klärungsgespräch
gemeint.
Erstens kann Klärung bedeuten,
die Meinungen, Standpunkte und Ansichten mit den dazugehörenden
Argumenten aller beteiligten Gesprächsteilnehmer kennenzulernen. Beim Anhören
der unterschiedlichen Meinungen kann sich der eigene Standpunkt klären, vielleicht
durch neue Einsichten auch verändern, denn es ist niemandem verboten, im Gespräch mit
anderen und deren Ansichten dazuzulernen und klüger zu werden.
Zweitens kann Klärung in einem Klärungsgespräch bedeuten, das anstehende Problem im
Gespräch zu klären und vielleicht sogar zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen.
Eine häufige, aber sehr viel Geschick erfordernde Situation ist der Umgang mit Konfliktsituationen. Das Führen eines Konfliktgespräches ist meist unangenehm, weil bei Konflikten immer auch
Emotionen beteiligt sind. Konfliktgespräche dienen in erster Linie dazu,
sich diesen Konflikten
zu stellen und einen konstruktiven Umgang damit zu entwickeln. Das Konfliktgespräch
wird als Vorgang zur Lösung einer Schwierigkeit verstanden, nicht als Kampf.
Das Ziel von Konfliktgesprächen ist es dabei, das Eskalieren von Konflikten zu verhindern
und zu konstruktiven und möglichst einvernehmlichen Lösungen zu gelangen.
Ein Konfliktgespräch kann grundsätzlich von den Beteiligten selbst geführt werden. Im Alltag
finden sich jedoch häufig auch Führungskräfte in der Rolle der „dritten Partei“ als Konfliktmanager
beteiligt. Sie bestimmen
mit ihrem Verhalten und ihrer Person das Konfliktklima,
den allgemeinen Umgang mit Konflikten und deren Lösungen.
In ihrer Rolle als „dritte
Partei“ versuchen sie dazu beizutragen:
• Den Konflikt zu analysieren und in seiner Tragweite zu erfassen (wer ist beteiligt, wie
ist der Konflikt entstanden, wurde bereits eine Lösung gesucht?).
• Eine angemessene Lösungsmöglichkeit zu finden (Lösungsvorschläge fordern, bewerten
lassen, Alternativen überlegen, anregen).
• Widerstände auszuloten (welche Widerstände können auftreten/wer soll in die Lösung
einbezogen werden/welche Probleme können durch die Lösung hervorgerufen werden?).
• Umsetzungsschritte und die Vereinbarung von Folgegesprächen festzulegen (wer macht
was bis wann/wie viel Zeit soll investiert werden/wurden die getroffenen Vereinbarungen
eingehalten?).
Bei der Umsetzung dieser Ziele ist es notwendig und zielführend, wenn Sie sich an den allgemeinen
Grundlagen der Gesprächsführung orientieren, wie diese in den vorangegangenen
Abschnitten dargestellt wurden. Seien Sie deshalb dem Gesprächspartner
zugewandt, geben
Sie den Teilnehmern Gelegenheit zur Ausführung ihrer Sichtweisen, halten Sie sich von Bewertungen
der Aussagen der Konfliktparteien zurück und sorgen Sie für ein ausgeglichenes,
sachorientiertes Gesprächsklima.
Stellen Sie Fragen und hören Sie aufmerksam zu. Lassen
Sie z.B. Vorschläge machen, unter welchen Bedingungen die Konfliktparteien die Wünsche
Ihres Gegenübers erfüllen könnten. Ziel sollte die
Erörterung von Lösungsmöglichkeiten
sein und die genaue Festlegung, wie der Konflikt gelöst werden kann.
Nicht immer sind die Konfliktparteien sofort einsichtig und kooperativ, und reagieren abwehrend.
Der Hintergrund dafür ist der Versuch
möglichst gut aus dem Gespräch herauszukommen.
Diese abwehrende Haltung macht dann ein Konfliktgespräch schwierig und
mitunter zäh und langwierig.
Der Mitarbeiter gibt allgemein den Umständen oder anderen Mitarbeitern die Schuld oder
er behauptet, Sie seien schuld, etwa weil Sie ihn unzureichend informiert hätten. Lassen Sie
sich auf diese Diskussion nicht ein. Sie schweifen sonst vom Thema ab. Sagen Sie dann etwa:
„Das mag ja alles sein. Aber es geht hier nicht darum, Schuldzuweisungen auszusprechen,
sondern Möglichkeiten zu suchen, wie dieser Fehler künftig vermieden wird. Sie haben an
besagtem Projekt doch mitgearbeitet. Was also hätten Sie dazu beitragen können, dass das
Problem nicht entsteht?“
Um sicher argumentieren zu können, wenn der Mitarbeiter den Sachverhalt bestreitet, sollten
Sie sich vor dem Gespräch über alle Begleitumstände genau informiert haben. Im Gespräch
selbst stellen Sie dann nicht einfach Ihre eigene Auffassung der des Mitarbeiters gegenüber,
sondern rollen den Sachverhalt schrittweise durch Fragen auf, die der Mitarbeiter
bejahen kann („Ja-Fragen-Straße“). Verharmlost der Mitarbeiter den Sachverhalt, führen Sie
ihm ruhig die
bereits entstandenen und möglichen Folgen vor Augen, damit er die Tragweite
seines Handelns begreift.
Wenn Ihr Mitarbeiter emotional seine Unzufriedenheit herauslässt (z.B. „An unsereinem hat
man ja hier kein Interesse“ oder „Hier klappt einfach gar nichts“), müssen Sie das Gespräch
auf die Sachebene zurückführen.
Das kann gelingen, indem Sie
Verständnis zeigen (aktives Zuhören) und nach Beispielen fragen.
Oft ist es aber besser, einen solchen Ausbruch zu überhören und sachlich fortzufahren.
Reagiert Ihr Mitarbeiter auf Ihre Kritik sofort einsichtig, ist das in vielen Fällen nur auf den
ersten Blick positiv. Denn möglicherweise will er das Gespräch nur kurz halten, weil er nicht
über unangenehme Dinge sprechen will. So aber kann die Kritik nicht konstruktiv für Verbesserungen
genutzt werden.
Nicht ohne Ergebnis beenden!
Achten Sie deshalb bewusst darauf, das Gespräch nicht vorschnell zu beenden. Veranlassen
Sie Ihren Mitarbeiter durch Fragen ganz gezielt dazu, Verbesserungsmöglichkeiten mit Ihnen
zu diskutieren und eventuell konkrete Maßnahmen zu vereinbaren.
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