FEP03 2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung Augaben zur Selbstprüfung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.4Bildungscontrolling
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.4Bildungscontrolling
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Lernkarten
2.1 Welche Angaben sollte eine Stellenbeschreibung als Kerninhalte erhalten?
1.
Stellenbezeichnung
2.
Einordnung der Stelle in die Unternehmensorganisation (Leitungsbereich/Abteilung) Vorgesetzter des Stelleninhabers, nachgeordnete Stelle)
3.
Regelungen der Stellvertretung
4.
Zielsetzung (Hauptaufgabe) der Stelle
5.
Aufgaben (Tätigkeiten nach Aufgabenblöcken gegliedert)
6.
Befugnisse (sachbezogen, mitarbeiterbezogen, ergebnisbezogen)
7.
Pflichten des Stelleninhabers
8.
Sachlich-organisatorische Angaben (z. B. Verteiler, nächste Überprüfung, Unterschriften)
2.2 Wie können Stellenbeschreibungen für Personalentwicklungsaufgaben eingesetzt werden? Geben Sie drei Beispiele an.
Nutzen:
Grundlage für eine anforderungsgerechte Stellenbesetzung (Eignungs-Anforderungs-Vergleich),
Einweisung/Einarbeitung neuer/versetzter Mitarbeiter,
Orientierungshilfe bei einer Mitarbeiterbeurteilung,
Grundlage zur Ermittlung von Qualifikationsdefiziten,
Orientierungshilfe zur Planung von konkreten Förder- und Bildungsmaßnahmen,
Grundlage zur Laufbahn- und Nachfolgeplanung.
2.3 Was versteht man unter Laufbahn?
Laufbahn: Beliebige aufeinander folgende Stellen oder Positionen, die ein Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen einnimmt.
2.4 Welche Vorteile bietet die Laufbahnplanung für ein Unternehmen?
Es wird sichergestellt, dass bei zukünftigen Besetzungen geeignete Mitarbeiter als Fach- und Führungskräfte zur Verfügung stehen.
Sie gibt Transparenz über vorhandene Potenziale im Unternehmen.
Man erhält Informationen über Wünsche der Mitarbeiter.
Sie ermöglicht eine stufenweise Vorbereitung von Mitarbeitern auf anspruchsvollere Tätigkeiten.
Es können die Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung an das Unternehmen erhöht und damit auch eine Fluktuation verringert werden.
2.5 Welche Gestaltungsmöglichkeiten der Laufbahnplanung kennen Sie?
Führungslaufbahn, Fachlaufbahn, Projektlaufbahn
2.6 Worin unterscheiden sich Jobenlargement und Jobenrichment?
Beim Jobenrichment handelt es sich um eine Form der vertikalen Aufgaben- und Verantwortungserweiterung, beim Jobenlargement um eine Aufgabenerweiterung auf der horizontalen Ebene (vor- und nachgelagerte Aufgaben).
2.7 Ein Unternehmen überlegt sich, ob eine IT-Schulung intern oder extern durchgeführt werden soll. Nennen Sie fünf Kriterien, die das Unternehmen als Entscheidungshilfe nutzen kann.
Kriterien sind z. B.:
1.
Teilnehmerzahl,
2.
Inhalte der Schulung (unternehmens-/arbeitsplatzspezifische oder unternehmens- und branchenunabhängige Inhalte),
3.
Möglichkeit zu Einflussnahme auf Ziele, Zielgruppen und Planung,
4.
Möglichkeit der Verbindung/Umsetzung der vermittelten Inhalte in das Tagesgeschäft,
5.
Möglichkeiten zur weiteren Nacharbeit und Vertiefung (Follow-ups),
6.
Erfahrungsaustausch mit Außenstehenden erwünscht/nicht erwünscht,
7.
Verfügbarkeit von Dozenten/Trainern,
8.
Aufwand für Vorbereitung und Organisation,
9.
Kosten.
2.8 Was ist Kennzeichen eines Trainings near the Job?
Training near the Job beschäftigt sich mit konkreten, tätigkeitsbezogenen Fragen und Problemstellungen Für die Teilnehmer, die aus demselben oder einem vergleichbaren Arbeitsumfeld kommen, ergibt sich eine direkte Transfermöglichkeit in ihre Aufgaben. Beispiele wären Teamtrainings mit einer Arbeitsgruppe, bei denen es um Inhalte der Arbeit und Abteilungsziele ebenso geht wie um die Art und Weise der Zusammenarbeit.
2.9 Was sind die zentralen Ziele eines Bildungscontrollings?
Es geht sowohl um eine Kostenkontrolle als auch um eine Erfolgskontrolle. Der Nutzen der Bildung soll in Relation zu den eingesetzten Ressourcen gesetzt werden. Somit dient Bildungscontrolling als strategisches Steuerungsinstrument.
2.10 Erläutern Sie die Kostenarten, die bei Trainingsmaßnahmen off the Job entstehen.
Zunächst sind Seminargebühren zu bezahlen. Bei internen Maßnahmen wären dies stattdessen Honorare für Referenten bzw. anteilige Gehaltskosten bei internen Referenten. Hinzu kommen Reise- und Unterkunftskosten sowie Kosten für die ausgefallene Arbeitszeit der Teilnehmer. Auch Kosten für die Tätigkeit der Personalabteilung sind einzuberechnen, d. h. Beratungszeit und Verwaltungskosten. Bei intern durchgeführten Maßnahmen sind noch Raumkosten und Lehrmaterialien hinzuzurechnen.
2.11 Erläutern Sie die verschiedenen Ebenen zur Erfolgsmessung.
Zunächst kann man die Teilnehmer fragen, wie es ihnen gefallen hat, ob sie etwas gelernt haben – es handelt sich um subjektive Zufriedenheitsurteile. Dann kann man mithilfe von Tests den Lernerfolg festhalten – beispielsweise nach einem Sprachkurs. Schließlich lässt sich der Lerneffekt in der Trainingssituation selbst feststellen – beispielsweise in einem Präsentationstraining sollten die Teilnehmer allmählich besser und sicherer werden. Allerdings ist der Trainer, der dieses feststellt, nicht unabhängig, ein Lernerfolg ist ja in seinem Interesse. Schließlich kann man das spätere Verhalten am Arbeitsplatz analysieren (Frage: Hat sich beispielsweise das Führungsverhalten verbessert?). Oder man betrachtet sog. harte Daten, wie die Verkaufszahlen, Krankheitsrate.
2.12 Was sind die wichtigsten Vorteile und Grenzen, wenn man direkt die Geschäftsergebnisse („results“) misst?
Vorteile der Messung von Geschäftsergebnissen (Results) sind deren Eindeutigkeit, man kann Umsatzveränderungen, eine höhere Antwortquote im Call-Center, die Reduktion der Ausschussrate in der Produktion etc. eindeutig messen. Nicht immer so eindeutig ist dagegen die Interpretation: Ist die Veränderung tatsächlich auf das Training zurückzuführen? Oder waren andere Aspekte von Einfluss? Man müsste hier mit Kontrollgruppen ohne Training vergleichen, um die tatsächlichen Schulungseffekte festhalten zu können.
2.13 Warum sind die Zufriedenheitsurteile der Teilnehmer nur eingeschränkt aussagefähig?
Natürlich wissen die Teilnehmer, ob es ihnen gefallen hat. Doch Gefallen ist nicht gleichbedeutend mit einem Lernerfolg. Zudem kann die Begeisterung direkt nach einem Training mit der Zeit durchaus wieder verebben. Und die Einschätzung wird von anderen Eindrücken überlagert: War die Gruppe nett? Das Hotel toll? Das Essen gut?
Und auch bei einem unzufriedenen Teilnehmer muss erst weiter geklärt werden: War das Training schlecht? Oder entsprach der Teilnehmer nicht der Zielgruppe – war er z. B. über- oder unterfordert?
2.14 Wie lässt sich ein Fragebogen zur Schulungsbeurteilung sinnvoll einsetzen?
Ein Fragebogen sollte in standardisierter Form grundsätzlich nach jedem Schulungsbesuch verteilt werden. Dies ergibt allmählich einen umfassenden Überblick zu verschiedenen Veranstaltungen und Anbietern.
2.15 Was spricht für, was gegen den Einsatz eines wenig strukturierten Beurteilungsbogens?
Ein wenig strukturierter Fragebogen arbeitet mit sehr vielen offenen Fragen. Er ist damit ein einfach zu entwickelndes und einzusetzendes Instrument. Die Beantwortung ist leicht. Der Einzelne kann seine Eindrücke loswerden. Allerdings lassen sich die Aussagen nicht so leicht vergleichen, da jeder möglicherweise andere Aspekte berücksichtigt. Zudem besteht die Gefahr, dass offene Fragen aus Bequemlichkeit gar nicht beantwortet werden.
