FEP03 2.3.1 Bildung am Arbeitsplatz – Training on the Job
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.3Bildungsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.3Bildungsbezogene Personalentwicklung
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Cartes-fiches
Die alltägliche Arbeit und das Learning by doing gelten nach wie vor als wirkungsvollsten Lernsituationen. In der unmittelbaren Auseinandersetzung mit den anstehenden Aufgaben, den Rahmenbedingungen und mit Kollegen, Vorgesetzten und Kunden werden neues Wissen und Fertigkeiten erworben, verändern sich Einstellungen und Verhaltensweisen. Dieses Lernen ist allerdings häufig
nicht beabsichtigt oder systematisch organisiert. Man geht davon aus, dass 70 bis 90 % des Wissens, Könnens und an Verhaltensweisen (z. B. Sozialverhalten) an Problemstellungen des betrieblichen Alltags erworben werden.
Unter Training on the Job werden
Maßnahmen und Formen der Bildung zusammengefasst, die in unmittelbarem Zusammenhang von Arbeiten und Lernen am Arbeitsplatz stattfinden.
Das Training on the Job – direkt am Arbeitsplatz – ist dadurch gekennzeichnet, dass konkrete arbeitsplatzbezogenen Fragestellungen aufgegriffen werden können. Auf diese Weise werden Transfer, d. h
die unmittelbare Anwendung des Gelernten im betrieblichen Alltag, und Nachhaltigkeit unterstützt.
Zum Training on the Job zählen
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Unterweisungen oder Schulungen am Arbeitsplatz durch Kollegen, Vorgesetzte, über das firmeneigene Intranet, aber auch durch externe Trainer,
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Einarbeitungsprogramme für neue Mitarbeiter,
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Jobrotation (systematischer Arbeitsplatzwechsel),
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Traineeprogramme,
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Auslandseinsatz,
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Übertragung begrenzter Verantwortung (z. B. Stellvertretung, Assistenz) oder
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Übertragung von Sonderaufgaben (z. B. Mitarbeit in Projekten).
In der Praxis nimmt die Bildung am Arbeitsplatz – on the Job – eine Vorrangstellung ein. Folgende Gründe spielen hier eine Rolle
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Es handelt sich um eine kostengünstige Weiterbildungsform, weil neben der Vermittlung neuer Kenntnisse und Fertigkeiten produktiv gearbeitet wird (keine längeren Ausfallzeiten wie beispielsweise durch die Teilnahme an Seminaren).
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Die Auseinandersetzung mit neuen Aufgabenstellungen und Arbeitsinhalten erfolgt weitgehend unter realen Bedingungen (Verantwortung, Zeitdruck, Störungen etc.).
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Arbeitsplatzgebundene Maßnahmen sind relativ kurzfristig, ohne größere Abstimmungsprobleme durchführbar.
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Es gibt keine Probleme, die erworbenen Kenntnisse praktisch anzuwenden (keine Transferschwierigkeiten).
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Die jeweiligen Voraussetzung
Der Einarbeitung kommt dabei meist eine große Bedeutung zu. Bei Mitarbeitern, die eine Stelle neu besetzen, handelt es sich – unter der Prämisse einer adäquaten Personalauswahl – um motivierte Kollegen mit einem hohen Potenzial. Ziel der Einarbeitung ist es daher,
sie in die Lage zu versetzen, ihre Fähigkeiten in dem neuen Unternehmen möglichst schnell einsetzen und entwickeln zu können.
Wichtig ist, dass sie sich tatsächlich in die Phase des Wachstums bewegen und nicht direkt wieder in die Phase der Sättigung abgleiten. Leider ist es heute in Einrichtungen der Altenpflege nicht selten, dass Mitarbeiter innerhalb der Probezeit schon in den Zustand der Demotivation rutschen. Nicht vorhandene oder nicht umgesetzte
Einarbeitungskonzepte können mit ein Grund dafür sein. Oft wird das Ziel, den neuen Mitarbeiter möglichst schnell produktiv werden zu lassen, falsch aufgefasst. In der Folge soll der Mitarbeiter nach ein bis zwei Tagen bereits voll funktionieren.
Ein Einarbeitungskonzept sollte jedoch zwei Aspekte berücksichtigen:
zum einen die Einarbeitung in die Einrichtungsstrukturen und die Einrichtungsphilosophie und zum anderen die Ausübung der Tätigkeit unter Anleitung und Beratung
Der neue Mitarbeiter muss mit der Aufbauorganisation der Einrichtung vertraut gemacht werden, er benötigt Informationen über den Träger, über die Unternehmensgeschichte, das Leitbild und die einrichtungsspezifischen Konzepte. Er muss eine
Einführung in den Ablauf spezifischer Kernprozesse erhalten und die für ihn relevanten Vorgänge kennenlernen. Bei der praktischen Arbeit müssen die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad auf die Leistungsfähigkeit des neuen Mitarbeiters abgestimmt sein.
Als vorteilhaft hat sich ein Patenmodell erwiesen. Ein Mitarbeiter wird dem neuen Kollegen als Pate zur Seite gestellt. Er steht beratend während der Einarbeitung als Ansprechpartner zur Verfügung. Für den neuen Mitarbeiter bedeutet dies ein Gefühl der
Wertschätzung und der Sicherheit. Das Patenmodell funktioniert jedoch nur, wenn die Aufgabe des Paten auch mit in der Stellenbeschreibung verankert ist und sich aus den Arbeitszielen ableitet.
Die erfolgreiche Einarbeitung sollte Bestandteil der Leistungsbewertung für den Paten sein. Wenn der Mitarbeiter lediglich „nebenbei auch noch Pate“ ist, wird er diese Aufgabe als
zusätzliche Last ohne Nutzen sehen und sich damit nicht wirklich identifizieren können
