FEP03 2.2.1 Laufbahnplanung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.2Stellenbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.2Stellenbezogene Personalentwicklung
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 20 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Médecine/Pharmacie |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 24.03.2014 / 24.03.2014 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/fep03_2_2_1_laufbahnplanung
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| Intégrer |
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Eine der Aufgaben der Personalförderung besteht darin, die Mitarbeiter bei der positionellen Veränderung zu unterstützen. Durch die Laufbahnplanung wird
die weitere berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters für einen künftigen Zeitraum festgelegt und aus Unternehmenssicht die Besetzung von Stellen gesichert.
Als Laufbahn werden
beliebige aufeinander folgende Stellen oder Positionen bezeichnet, die ein Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen einnimmt.
Laufbahnen können nicht nur vertikal als Aufwärtsbewegungen in der Hierarchieebene, d. h. zum nächsten Rang innerhalb derselben Funktion (z. B. Verwaltung oder Produktion) erfolgen, sondern auch horizontal als Seitwärtsbewegungen in andere betriebliche Funktionen auf derselben Hierarchieebene oder als diagonale Bewegungen, d. h.
in andere Funktionen und gleichzeitig in eine höhere Hierarchieebene. Laufbahnen können grundsätzlich aber auch als Abwärtsbewegungen erfolgen. Die Laufbahnplanung ist also nicht automatisch mit einer Aufstiegsgarantie verbunden.
Die Laufbahnplanung legt fest, welche
Positionen ein Mitarbeiter im Laufe seiner weiteren beruflichen Entwicklung einnehmen kann und welche Entwicklungsmaßnahmen dazu erforderlich sind. Die Ausgangsfrage für die Laufbahnplanung ist: Was kann ein Mitarbeiter noch erreichen?
Als Hilfsmittel der Laufbahnplanung bieten sich grafische Darstellungen an. Beispielsweise kann man in einem Balkendiagramm (vgl. nachfolgende Abbildung) aufzeigen,
welche verschiedenen Stellen bestimmte Mitarbeiter entsprechend der Laufbahnplanung in einem festgelegten Zeitraum einnehmen sollen. Beginn und Ende von Positionen lassen sich ebenfalls festhalten.
Beispiel 2.1:
Die Inhalte einer individuellen Laufbahnplanung lassen sich am Beispiel des Mitarbeiters Becker (vgl. obige Abbildung) verdeutlichen. Zu Beginn der fünfjährigen Planungsperiode besetzt er im ersten Jahr die Stelle des Assistenten der Gruppen-leiterin II, Frau Otto. Im Rahmen der Laufbahnplanung soll er am Ende der Planungsperiode, also im fünften Jahr, eine Gruppenleiterfunktion mit Personalführungsverantwortung ausüben und über umfangreiche Fachkenntnisse verfügen. Im zweiten Jahr übernimmt er nach der Kündigung von Frau Otto deren Stelle (Aufstieg) und wird von Herrn Richter, einem neuen Mitarbeiter, ersetzt. Im dritten Jahr wechselt Herr Becker auf die Stelle des Gruppenleiters I. Dieser Stelleninhaber verlässt ebenso aufgrund einer Versetzung den Bereich. Jetzt handelt es sich nicht um einen Aufstieg, sondern um eine Versetzung auf eine andere Stelle derselben Hierarchiestufe. Dadurch kann Herr Becker seine Fachkenntnisse erweitern. Diese Stelle hat er entsprechend der Laufbahnplanung bis zum Ende der Planungsperiode inne.
Als Grundlage für die individuelle Laufbahnplanung ist es zweckmäßig,
zunächst allgemeine, personenunabhängige Laufbahnmodelle zu entwickeln. Diese beziehen sich nicht auf einzelne Mitarbeiter, sondern auf eine ideale Stellenabfolge. Solche allgemeinen Modelle werden dann in Mitarbeitergesprächen und unter Berücksichtigung der jeweils aktuellen Gegebenheiten auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet.
Ein wesentliches Merkmal der Laufbahnplanung als Instrument der Personalentwicklung ist ihre große Flexibilität. Es können sowohl die
persönliche Situation des Mitarbeiters und seine Fähigkeiten als auch die betrieblichen Gegebenheiten mit diesem Instrument berücksichtigt werden. Eine systematische Laufbahnplanung ist generell auf jeder Hierarchieebene möglich. Sie kann auch nur eine oder zwei Ebenen umfassen (z. B. Arbeiter – Vorarbeiter – Schichtführer).
Bei der Laufbahnplanung gilt es einerseits zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter bestimmte Voraussetzungen erfüllen. An sie wird die Anforderung gestellt, über ein Potenzial für die Erfüllung ihrer kommenden Aufgaben zu verfügen. Andererseits sollen auch einige organisatorische Rahmenbedingungen erfüllt sein: Zum Beispiel
sollten Stellenpläne und Stellenbeschreibungen existieren, um die Organisationsstruktur transparent zu machen. Weiterhin sind Aufstiegs- bzw. Weiterentwicklungskriterien festzulegen und bekannt zu machen, um die Entscheidungen zur Personalförderung auch nachvollziehbar zu machen.
Anstelle von Laufbahn bzw. Laufbahnplanung wird häufig von Karriere und Karriereplanung gesprochen. Aus Mitarbeitersicht wird mit Karriere vor allem eine als
subjektiv empfundene Bedeutungszunahme innerhalb des Gesamtgefüges eines Unternehmens verbunden
Eine gezielte Laufplanplanung nützt nicht nur den Mitarbeitern, sondern auch dem Unternehmen. Während es aus Sicht des Unternehmens primär darum geht, den zukünftigen Personalbedarf aus den eigenen Reihen zu decken, stehen für die Mitarbeiter
die Chancen der weiteren beruflichen Entwicklung (im Sinne von Karriere) im Vordergrund.
Als Vorteile für Unternehmen sind zu nennen:
•
Sicherstellung, dass bei zukünftigen Besetzungen geeignete Mitarbeiter als Fach- und Führungskräfte zur Verfügung stehen,
•
Transparenz über vorhandene Potenziale im Unternehmen,
•
Informationen über Wünsche der Mitarbeiter (Berücksichtigung unterschiedlicher individueller Zielvorstellungen),
•
stufenweise Vorbereitung von Mitarbeitern auf höherwertige Tätigkeiten,
•
Erhöhung der Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung an das Unternehmen und damit Verringerung der Fluktuation.
Als Vorteile für Mitarbeiter sind zu nennen:
•
Transparenz über vorhandene Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen und damit auch Möglichkeiten zur Eigeninitiative,
•
mehr Sicherheit durch die Bindung an das Unternehmen
•
mehr Motivation durch Aufstiegsmöglichkeiten,
•
Erhöhung des eigenen „Marktwertes“ durch Erhalt und Verbesserung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit (Employability).
Entsprechend den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter und Möglichkeiten des Unternehmens werden drei Gestaltungsmöglichkeiten einer Laufbahnplanung unterschieden:
•
Führungslaufbahn
•
Fachlaufbahn
•
Projektlaufbahn
Die Führungslaufbahn entspricht dem traditionellen Laufbahnverständnis. Es handelt sich um Versetzungen innerhalb der Hierarchie „vertikal nach oben“. Der wirtschaftliche und organisatorische Wandel führt dazu, dass
Führungslaufbahnen abnehmen. Durch den Abbau von Hierarchieebenen und der gleichzeitigen Vergrößerung der Leitungsspannen sowie einem Ausbau des Projektmanagements stehen nicht mehr so viele Führungspositionen zur Verfügung.
Auch möchte nicht jeder Mitarbeiter Führungsverantwortung übernehmen oder verfügt über das Potenzial dazu. Als Konsequenz daraus
finden sich in Unternehmen neben der mit Personalverantwortung verbundenen Führungslaufbahn auch sogenannte Fachlaufbahnen
Auch die Fachlaufbahn betont den Gedanken des betrieblichen Aufstiegs. Hier haben die Mitarbeiter aber keine oder nur einen sehr geringen Umfang an Führungsaufgaben. Stattdessen stehen die Fachaufgaben im Vordergrund. Die Fachlaufbahn kann in einem Unternehmen aus verschiedenen Stufen bestehen, die ein Mitarbeiter beispielsweise
mit zunehmender Qualifikation und steigendem Erfolg einnimmt. Diese Stufen beinhalten dann jeweils Aufgaben mit umfangreicheren Inhalten und Befugnissen, entsprechend steigende Fachverantwortung sowie materielle Vorteile und nicht die Übernahme von Führungsverantwortung.
In vielen Unternehmen wurden Fachlaufbahnen eingeführt, um vor allem hoch qualifizierte Spezialisten über einen Aufstieg – verbunden mit einem höheren Entgelt, Titel und ggf. Statussymbolen – zu belohnen und an das Unternehmen zu binden. Darüber hinaus dienen, wie bereits schon erwähnt, die Fachlaufbahnen in Unternehmen als
Ersatz für aufgelöste Hierarchieebenen, die im Zuge von Veränderungsprozessen entfallen sind. Das folgende Beispiel zeigt eine Führungs- und Fachlaufbahn in einem Unternehmen.
Die Projektlaufbahn stellt den dritten Laufbahntyp dar. Projekte sind zeitlich befristete Vorhaben, die von einzelnen Mitarbeitern oder einer Gruppe von Mitarbeitern unter der Leitung eines Mitglieds (Projektleiter) durchgeführt werden. Sie sind eingebettet in eine Projektorganisation, die die hierarchisch-funktionale Aufbauorganisation von Unternehmen immer häufiger ergänzt. Dadurch bieten sich
mögliche Laufbahnen, die sich auf zeitlich begrenzte Aufgaben beziehen und eine Verknüpfung von Fachaufgaben und Führungsaufgaben beinhalten. Mitarbeiter, die eine Projektlaufbahn verfolgen, werden kontinuierlich in Projekten eingesetzt oder wechseln nach Beendigung eines Projekts wieder zurück zur Führungs- oder Fachlaufbahn.
Als Beispiel für eine Projektlaufbahn ist zu nennen:
•
Projektmitarbeiter
•
stellvertretender Projektleiter
•
Projektleiter
Die drei geschilderten Laufbahntypen versuchen, unterschiedliche Orientierungen und Potenziale zu berücksichtigen und auf diese Weise die vorhandenen Fähigkeiten so flexibel und so gut wie möglich zu nutzen. Hinsichtlich der Möglichkeiten des Aufstiegs zeigt die Praxis, dass
Fach- und Projektlaufbahnen im mittleren Management enden. Toppositionen sind meist nur auf dem Wege der Führungslaufbahn möglich
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