FEP03 2.1.3.3 Laufbahnplanung und Nachfolgeplanung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
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Cartes-fiches
Nach einer systematischen Potenzialanalyse sind die erhobenen Daten zu dokumentieren, um das betriebliche Anforderungsprofil mit dem Personalangebot abgleichen zu können. Soweit unterstützende Bildungsmaßnahmen und/oder Jobrotationen, Projektarbeit u. Ä. m. zur Behebung von Defiziten bzw. zur weiteren Entwicklung vorgesehen sind, müssen diese
mit den betroffenen Mitarbeitern besprochen und in einer individuellen Entwicklungsplanung konkret vereinbart werden.
Besonders empfohlen wird, dabei nicht nur an Maßnahmen „off the Job” wie Schulungsmaßnahmen zu denken. Vielmehr können fehlende Erfahrungen meist am besten durch
konkrete Projektarbeit oder zeitlich befristete Rotationen ausgeglichen werden.
Ein weiteres Ziel der Potenzialanalyse ist die Erstellung von Nachfolgeplänen für die nächsten zwölf Monate bis fünf Jahre, bei denen in Ergänzung zu bestehenden Stellenplänen mögliche
Nachfolger aufgeführt werden.
Zusatzbemerkungen können zur Einschätzung des Potenzials bzw. zur besonderen Verdeutlichung gemacht werden. Die Nennung in Nachfolgeplänen meint nicht, dass
jemand bereits der designierte Nachfolger für eine Position ist. So kann jemand auch für mehrere Positionen oder umgekehrt noch gar nicht eingetragen werden.
Viele Unternehmen geben deshalb den Mitarbeitern im Pool nur generelle Rückmeldungen, um bei diesen keine falschen Hoffnungen zu wecken oder andere zu früh zu entmutigen. Doch konkrete Nachfolgepläne verdeutlichen, ob der
quantitative und qualitative Personalbedarf für die nächsten Jahre aus den eigenen Reihen gedeckt werden kann oder ob weitere Maßnahmen (z. B. externe Rekrutierung von Führungsnachwuchs) unternommen werden müssen.
Die Beachtung verbindlicher „Spielregeln” erhöht die Akzeptanz des Verfahrens der Potenzialanalyse. Hierzu zählen insbesondere:
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Keiner erhält eine Position ab Stufe x, soweit er/sie nicht die Potenzialanalyse erfolgreich durchlaufen hat.
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Die Ergebnisse der Potenzialanalyse werden an die Mitarbeiter zurückgemeldet.
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Bei geplanten Fördermaßnahmen, z. B. bereichsübergreifenden Rotationen, kann die abgebende Abteilung nicht grundsätzlich blocken.
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Die Abteilung, die jemanden abgibt, erhält dafür vergleichbaren Ersatz.
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Bei der Besetzung einer Funktion durch jemanden aus dem Nachfolgepool hat die aufnehmende Abteilung nur in begründeten Fällen ein Vetorecht.
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Die Ergebnisse der Potenzialanalyse werden an die Verantwortlichen der jeweiligen Fachabteilungen zurückgemeldet; wurden in der Vergangenheit wiederholt ungeeignete Mitarbeiter genannt, so müssen Gegenmaßnahmen vereinbart werden.
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Die Entwicklung guter Nachwuchskräfte wird als Kriterium in die Beurteilung für Führungskräfte aufgenommen.
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Bekanntgabe dieser Regelungen im Unternehmen.
Solche Regeln dienen dazu, das Verfahren tatsächlich unternehmensweit zu verankern und die durchaus menschlich verständlichen, aber aus Unternehmenssicht schädlichen Strategien mancher Führungskräfte des „Weglobens” bzw. „Heldenklaus” zu unterbinden. So könnte es ja eine Strategie einer Führungskraft sein
einen Mitarbeiter nicht in die Potenzialanalyse einzubeziehen, da er als Leistungsträger in der Abteilung verbleiben soll. Er zieht seinen eigenen Nachfolger heran.
Doch für das Unternehmen insgesamt ist ein solches Verhalten letztlich kontraproduktiv:
So wäre jemand an einer anderen Stelle vielleicht noch besser einzusetzen und die Förderung hinge dann ja ausschließlich vom Weitblick des Vorgesetzten ab.
Die obigen Regeln laufen darauf hinaus, die berufliche Entwicklung breiter anzulegen und Rotationen zwischen Bereichen und Unternehmenseinheiten zu fördern. Nicht Beförderung innerhalb der eigenen Abteilung ist gewünscht, sondern der
Austausch, die breitere Ausrichtung. Weiß ein Mitarbeiter, dass er keine Chance für einen weiteren beruflichen Aufstieg und für spezielle Fördermaßnahmen hat, solange er nicht an der unternehmensweiten Potenzialanalyse teilgenommen hat, dann wird er seinerseits ein aktives Interesse an einer Potenzialbeurteilung zeigen.
Umgekehrt kann es nicht Aufgabe eines Personalentwicklungsseminars bzw. des beurteilenden Gremiums sein, für eine
schwache Führungskraft, die sich vor deutlichen Worten gegenüber dem Unterstellten über dessen Leistungsvermögen scheut, die Führungsaufgabe zu übernehmen.
Die Umsetzung in allen Unternehmensbereichen muss durch unterschiedliche Strategien sichergestellt werden. Zur Überzeugungsarbeit sollten aber klare Aussagen kommen, dass
a) keine Ausnahmen zulässig sind und b) diejenigen Bereiche, die sich stark für den Nachwuchs engagieren, nicht dafür bestraft werden, indem man ihnen immer wieder die guten Leute abzieht.
Das heißt, wer abgibt, muss dafür auch personellen Ersatz bekommen. Und Personalentwicklung am Arbeitsplatz muss – da es sich für das Unternehmen um die wichtige Aufgabe der Nachwuchssicherung handelt – ihre
Würdigung in der Beurteilung der Führungskräfte finden.
