FEP03 2.1.2 Anforderungsprofile
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
2 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung 2.1 Informationsbezogene Personalentwicklung
Mithilfe einer Stellenbeschreibung sind die einzelnen Tätigkeiten in die Organisationsstruktur eines Unternehmens (Aufbau- und Ablauforganisation) eingeordnet. Aus dieser Beschreibung kann das Anforderungsprofil einer Stelle leichter abgeleitet werden. Prinzipiell sind in einem Anforderungsprofil die
Anforderungen einer Stelle nach Art (z. B. Produkt- und Branchenerfahrung oder Erfahrungen in einem internationalen Industrieunternehmen) und Umfang (beispielsweise drei Jahre Berufserfahrung in einem internationalen Industrieunternehmen oder innerhalb einer Branche in leitender Funktion) aufgeführt und gewichtet
Anforderungsprofile sind sehr individuelle Instrumente. Sie enthalten
qualitativ bewertete Anforderungsarten, die fachlicher, physischer, psychischer und sozialer Natur sein können.
Sie fassen die für eine Stelle (oder ein Stellenbündel)
typischen und erfolgskritischen fachlichen und persönlichen Anforderungen zusammen.
In der Praxis hat sich für den Aufbau eines Anforderungsprofils ein Raster mit folgenden Merkmalsgruppen bewährt:
Stellenkennzeichnende Merkmale
Allgemeine Merkmale
Qualifikations-/Kenntnismerkmale
Körperliche Anforderungen
Persönliche Anforderungen/persönliche Kompetenzbereiche
Stellenkennzeichnende Merkmale:
Sie korrespondieren in der Regel mit der Stellenbeschreibung und ermöglichen eine eindeutige Identifizierung der Stelle (z. B. Stellenbezeichnung, Abteilung, Stellenziel).
Allgemeine Merkmale:
Sie beschreiben bestimmte persönliche Voraussetzungen des Stelleninhabers (z. B. gesundheitliche Erfordernisse, Mobilität, Führerschein bei Außendienstmitarbeitern)
Qualifikations-/Kenntnismerkmale (schulischer und beruflicher Werdegang):
Hierzu zählen die wichtigsten in Schule, Ausbildung oder Studium erworbenen formalen Abschlüssen und Kenntnisse sowie in der Berufspraxis angeeigneten Fachkenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen.
Körperliche Anforderungen:
Mit dieser vor allem im gewerblichen Bereich relevanten Merkmalsgruppe werden die Arbeitsbedingungen bzw. Belastungen beschrieben, unter denen die Tätigkeiten ausgeführt werden (z. B. körperlich schwere Tätigkeiten).
Persönliche Anforderungen/persönliche Kompetenzbereiche:
Hierunter fallen Anforderungskriterien, die sich auf den „idealen“ Stelleninhaber beziehen und in der Regel aufgefächert werden nach
•
Sozialkompetenz: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Kundenorientierung;
•
Methodenkompetenz: Arbeitsorganisation, selbstständiges Arbeiten, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, Analyse- und Urteilsfähigkeit;
•
personale Kompetenz: Eigeninitiative und Leistungsorientierung, Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft;
•
Führungskompetenz: Mitarbeiterorientierung, Ergebnis- und Prozessorientierung.
Das folgende Beispiel zeigt ein Anforderungsprofil für einen Leiter der Qualitätssicherung.
Das folgende Beispiel zeigt ein Anforderungsprofil für einen Leiter der Qualitätssicherung.
Da es in der Realität eher unwahrscheinlich ist, dass ein (potenzieller) Stelleninhaber alle Anforderungen einer Stelle und auch in ihrem jeweiligen Ausprägungsgrad erfüllt, empfiehlt es sich,
die erfassten Anforderungsmerkmale weiter in notwendig und wünschenswert einzuteilen.
Notwendige Merkmale sind erforderlich, um
die Anforderungen der Stelle überhaupt erfüllen zu können. Ist ein Merkmal dieser notwendigen Kriterien nicht erfüllt, ist ein Mitarbeiter für diese Stelle (derzeit) nicht geeignet.
Mit wünschenswerten Merkmalen sind Merkmale gemeint, die zwar
für den Arbeitsplatz typisch sind, jedoch mit unterschiedlichem Ausprägungsgrad erfüllt werden können bzw. deren Erwerb oder Ausbau auch von schon bereits tätigen Stelleninhabern nachgeholt werden kann
Die Gegenüberstellung der Anforderungen der Arbeitsplätze mit den entsprechenden Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter geschieht in einem
Profilvergleich.
Informationen über die Fähigkeiten der Mitarbeiter ergeben sich z. B. durch
Mitarbeiterbeurteilungen, über Zielvereinbarungen und Befragungen. Abweichungen im Profilvergleich können durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen behoben werden.
Eine Potenzialanalyse dient der
Identifikation des bisher noch nicht ausgeschöpften Potenzials der Mitarbeiter eines Unternehmens
Eingesetzt wird sie mit dem Ziel,
zukünftige Führungskräfte und Spezialisten frühzeitig zu entdecken und anschließend weiter zu fördern.
Dahinter steht der Gedanke, dass viele Mitarbeiter
Fähigkeiten, Stärken und Neigungen haben (also Potenziale), die sie am gegenwärtigen Arbeitsplatz (noch) nicht voll einbringen können oder die vom direkten Vorgesetzen nicht allein eingeschätzt werden können.
Im Gegensatz zur Mitarbeiterbeurteilung ist die Potenzialanalyse also
in die Zukunft gerichtet; man versucht, prognostisch Aussagen über zukünftige Einsatzmöglichkeiten und den möglichen Erfolg abzugeben
Im Vergleich zu Mitarbeitergesprächen geht die Potenzialanalyse über den jetzigen Arbeitsplatz hinaus. Es sollen gezielt
Aussagen zur Zukunft, zur möglichen Bewährung an einer neuen Stelle gemacht werden.
Um Prognosen über zukünftiges Leistungsverhalten zu erstellen, können bisherige Ergebnisse aber nicht einfach fortgeschrieben werden. Erfolgreiches aktuelles Arbeitsverhalten ist keine Gewähr für Erfolg in der nächsten Position. Denn für unterschiedliche Positionen, Fachbereiche, hierarchische Ebenen etc. bestehen unterschiedliche Anforderungen. Die Suche nach „dem geborenen Führer”, dem „great man”, der an allen Positionen erfolgreich arbeitet, ist zum Scheitern verdammt. Deshalb macht es auch
keinen Sinn, eine Art Gesamtnote über einen Menschen oder eine Rangreihe/Hitliste der Mitarbeiter zu bilden, wie dies in der Vergangenheit öfter versucht wurde. Vielmehr ist ein Potenzialprofil der Mitarbeiter zu erstellen, das bei konkreten Stellenbesetzungen mit dem Anforderungsprofil abgeglichen werden kann. Wertungen und Rangreihen sind nicht notwendig, es geht um Eignungs- und Potenzialprofile.
Nachfolgende Tabelle zeigt im Überblick die Unterschiede zwischen der Leistungs- und der Potenzialbeurteilung.
Nachfolgende Tabelle zeigt im Überblick die Unterschiede zwischen der Leistungs- und der Potenzialbeurteilung.
Die vordringlichen Ziele einer Potenzialanalyse sind aus Unternehmenssicht:
Systematisches Erkennen
Erhalten eines unternehmensweiten Überblicks
Bedarfsorientierte Planung
Gezielte Entwicklung und Förderung
Sicherstellen von bereichsübergreifenden Rotationen
Einsparen der Kosten
Installation eines Verfahrens, das von der Mitarbeiterschaft als gerecht und transparent erlebt wird.
Darstellung des Unternehmens als zukunftsorientierter und attraktiver Arbeitgeber
Feedback
Systematisches Erkennen
des bisher noch nicht ausgeschöpften Potenzials; der Mensch wird hier als Erfolgsfaktor für das Unternehmen gesehen
Erhalten eines unternehmensweiten Überblicks
über das vorhandene Potenzial; Dies ermöglicht zum einen den direkten Vergleich der Leistungsträger aus verschiedenen Abteilungen und macht zum anderen die Personalplanung unabhängig von dem Wohlwollen eines einzelnen Vorgesetzten, dem vielleicht daran gelegen ist, einen Topleistungsträger bei sich zu behalten, oder der Potenziale einzelner übersieht.
Bedarfsorientierte Planung
für Fach- und Führungspositionen, inkl. der Nachfolgeplanung; dies erfordert eine Verbindung mit der qualitativen und quantitativen Personalplanung.
Gezielte Entwicklung und Förderung
der Mitarbeiter, z. B. zur Übernahme weiterer Aufgaben; beispielsweise können jüngere Mitarbeiter durch Jobrotationen und spezifische Trainings auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet werden.
Einsparen der Kosten
für externe Rekrutierungen, da das eigene Potenzial im Unternehmen ausgeschöpft werden kann.
Feedback
für die Mitarbeiter; diese sollen das eigene Potenzial richtig einschätzen und erfahren, wie sie von der Unternehmensseite gesehen werden. Ein solches Vorgehen entspricht auch den Grundsätzen einer partizipativen Mitarbeiterführung.
Betont werden soll, dass das erfolgreiche Durchlaufen einer Potenzialanalyse nicht zwangsläufig die Durchgangsschwelle für den beruflichen Aufstieg ist. Flachere Führungsstrukturen bedeutenfür die Führungskräfteentwicklung, dass
weniger Stellen vorhanden und folglich zu besetzen sind.
Zudem besteht das Unternehmensinteresse häufig darin, sogenannte „Kaminkarrieren“, bei denen der Aufstieg ausschließlich in einem fachlichen Bereich erfolgt, auszuschließen. Die Erfahrungen gehen nämlich dahin, dass
der berufliche Einsatz in verschiedenen Abteilungen/Bereichen zum einen die Zusammenarbeit fördert (da Abteilungsegoismen weniger ausgelebt werden, wenn man die Vertreter und Aufgaben der anderen Gruppe kennt) und den Sichtkreis erweitert, da man Zusammenhänge versteht, einen besseren Überblick hat, die Anforderungen der koagierenden Gruppen kennt.
Zum anderen sind Personen, die sich nicht ausschließlich auf ein Gebiet spezialisiert haben,
leichter in neuen Positionen einsetzbar. Dies erhöht sowohl die betriebliche Flexibilität für die Personalplanung als auch die beruflichen Chancen derjenigen, deren Arbeitsplätze im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen wegfallen.
Zusammenfassend gesagt geht es bei der Potenzialanalyse also darum:
Mitarbeiter in Fach- und Führungspositionen optimal einzusetzen und sie entsprechend ihren Potenzialen und dem Unternehmensbedarf zu fördern.
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Lernkarten
Mithilfe einer Stellenbeschreibung sind die einzelnen Tätigkeiten in die Organisationsstruktur eines Unternehmens (Aufbau- und Ablauforganisation) eingeordnet. Aus dieser Beschreibung kann das Anforderungsprofil einer Stelle leichter abgeleitet werden. Prinzipiell sind in einem Anforderungsprofil die
Anforderungen einer Stelle nach Art (z. B. Produkt- und Branchenerfahrung oder Erfahrungen in einem internationalen Industrieunternehmen) und Umfang (beispielsweise drei Jahre Berufserfahrung in einem internationalen Industrieunternehmen oder innerhalb einer Branche in leitender Funktion) aufgeführt und gewichtet
Anforderungsprofile sind sehr individuelle Instrumente. Sie enthalten
qualitativ bewertete Anforderungsarten, die fachlicher, physischer, psychischer und sozialer Natur sein können.
Sie fassen die für eine Stelle (oder ein Stellenbündel)
typischen und erfolgskritischen fachlichen und persönlichen Anforderungen zusammen.
In der Praxis hat sich für den Aufbau eines Anforderungsprofils ein Raster mit folgenden Merkmalsgruppen bewährt:
Stellenkennzeichnende Merkmale
Allgemeine Merkmale
Qualifikations-/Kenntnismerkmale
Körperliche Anforderungen
Persönliche Anforderungen/persönliche Kompetenzbereiche
Stellenkennzeichnende Merkmale:
Sie korrespondieren in der Regel mit der Stellenbeschreibung und ermöglichen eine eindeutige Identifizierung der Stelle (z. B. Stellenbezeichnung, Abteilung, Stellenziel).
Allgemeine Merkmale:
Sie beschreiben bestimmte persönliche Voraussetzungen des Stelleninhabers (z. B. gesundheitliche Erfordernisse, Mobilität, Führerschein bei Außendienstmitarbeitern)
Qualifikations-/Kenntnismerkmale (schulischer und beruflicher Werdegang):
Hierzu zählen die wichtigsten in Schule, Ausbildung oder Studium erworbenen formalen Abschlüssen und Kenntnisse sowie in der Berufspraxis angeeigneten Fachkenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen.
Körperliche Anforderungen:
Mit dieser vor allem im gewerblichen Bereich relevanten Merkmalsgruppe werden die Arbeitsbedingungen bzw. Belastungen beschrieben, unter denen die Tätigkeiten ausgeführt werden (z. B. körperlich schwere Tätigkeiten).
Persönliche Anforderungen/persönliche Kompetenzbereiche:
Hierunter fallen Anforderungskriterien, die sich auf den „idealen“ Stelleninhaber beziehen und in der Regel aufgefächert werden nach
•
Sozialkompetenz: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Kritik- und Konfliktfähigkeit, Kundenorientierung;
•
Methodenkompetenz: Arbeitsorganisation, selbstständiges Arbeiten, Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, Analyse- und Urteilsfähigkeit;
•
personale Kompetenz: Eigeninitiative und Leistungsorientierung, Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft;
•
Führungskompetenz: Mitarbeiterorientierung, Ergebnis- und Prozessorientierung.
Das folgende Beispiel zeigt ein Anforderungsprofil für einen Leiter der Qualitätssicherung.
Das folgende Beispiel zeigt ein Anforderungsprofil für einen Leiter der Qualitätssicherung.
Da es in der Realität eher unwahrscheinlich ist, dass ein (potenzieller) Stelleninhaber alle Anforderungen einer Stelle und auch in ihrem jeweiligen Ausprägungsgrad erfüllt, empfiehlt es sich,
die erfassten Anforderungsmerkmale weiter in notwendig und wünschenswert einzuteilen.
Notwendige Merkmale sind erforderlich, um
die Anforderungen der Stelle überhaupt erfüllen zu können. Ist ein Merkmal dieser notwendigen Kriterien nicht erfüllt, ist ein Mitarbeiter für diese Stelle (derzeit) nicht geeignet.
Mit wünschenswerten Merkmalen sind Merkmale gemeint, die zwar
für den Arbeitsplatz typisch sind, jedoch mit unterschiedlichem Ausprägungsgrad erfüllt werden können bzw. deren Erwerb oder Ausbau auch von schon bereits tätigen Stelleninhabern nachgeholt werden kann
Die Gegenüberstellung der Anforderungen der Arbeitsplätze mit den entsprechenden Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten der Mitarbeiter geschieht in einem
Profilvergleich.
Informationen über die Fähigkeiten der Mitarbeiter ergeben sich z. B. durch
Mitarbeiterbeurteilungen, über Zielvereinbarungen und Befragungen. Abweichungen im Profilvergleich können durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen behoben werden.
Eine Potenzialanalyse dient der
Identifikation des bisher noch nicht ausgeschöpften Potenzials der Mitarbeiter eines Unternehmens
Eingesetzt wird sie mit dem Ziel,
zukünftige Führungskräfte und Spezialisten frühzeitig zu entdecken und anschließend weiter zu fördern.
Dahinter steht der Gedanke, dass viele Mitarbeiter
Fähigkeiten, Stärken und Neigungen haben (also Potenziale), die sie am gegenwärtigen Arbeitsplatz (noch) nicht voll einbringen können oder die vom direkten Vorgesetzen nicht allein eingeschätzt werden können.
Im Gegensatz zur Mitarbeiterbeurteilung ist die Potenzialanalyse also
in die Zukunft gerichtet; man versucht, prognostisch Aussagen über zukünftige Einsatzmöglichkeiten und den möglichen Erfolg abzugeben
Im Vergleich zu Mitarbeitergesprächen geht die Potenzialanalyse über den jetzigen Arbeitsplatz hinaus. Es sollen gezielt
Aussagen zur Zukunft, zur möglichen Bewährung an einer neuen Stelle gemacht werden.
Um Prognosen über zukünftiges Leistungsverhalten zu erstellen, können bisherige Ergebnisse aber nicht einfach fortgeschrieben werden. Erfolgreiches aktuelles Arbeitsverhalten ist keine Gewähr für Erfolg in der nächsten Position. Denn für unterschiedliche Positionen, Fachbereiche, hierarchische Ebenen etc. bestehen unterschiedliche Anforderungen. Die Suche nach „dem geborenen Führer”, dem „great man”, der an allen Positionen erfolgreich arbeitet, ist zum Scheitern verdammt. Deshalb macht es auch
keinen Sinn, eine Art Gesamtnote über einen Menschen oder eine Rangreihe/Hitliste der Mitarbeiter zu bilden, wie dies in der Vergangenheit öfter versucht wurde. Vielmehr ist ein Potenzialprofil der Mitarbeiter zu erstellen, das bei konkreten Stellenbesetzungen mit dem Anforderungsprofil abgeglichen werden kann. Wertungen und Rangreihen sind nicht notwendig, es geht um Eignungs- und Potenzialprofile.
Nachfolgende Tabelle zeigt im Überblick die Unterschiede zwischen der Leistungs- und der Potenzialbeurteilung.
Nachfolgende Tabelle zeigt im Überblick die Unterschiede zwischen der Leistungs- und der Potenzialbeurteilung.
Die vordringlichen Ziele einer Potenzialanalyse sind aus Unternehmenssicht:
Systematisches Erkennen
Erhalten eines unternehmensweiten Überblicks
Bedarfsorientierte Planung
Gezielte Entwicklung und Förderung
Sicherstellen von bereichsübergreifenden Rotationen
Einsparen der Kosten
Installation eines Verfahrens, das von der Mitarbeiterschaft als gerecht und transparent erlebt wird.
Darstellung des Unternehmens als zukunftsorientierter und attraktiver Arbeitgeber
Feedback
Systematisches Erkennen
des bisher noch nicht ausgeschöpften Potenzials; der Mensch wird hier als Erfolgsfaktor für das Unternehmen gesehen
Erhalten eines unternehmensweiten Überblicks
über das vorhandene Potenzial; Dies ermöglicht zum einen den direkten Vergleich der Leistungsträger aus verschiedenen Abteilungen und macht zum anderen die Personalplanung unabhängig von dem Wohlwollen eines einzelnen Vorgesetzten, dem vielleicht daran gelegen ist, einen Topleistungsträger bei sich zu behalten, oder der Potenziale einzelner übersieht.
Bedarfsorientierte Planung
für Fach- und Führungspositionen, inkl. der Nachfolgeplanung; dies erfordert eine Verbindung mit der qualitativen und quantitativen Personalplanung.
Gezielte Entwicklung und Förderung
der Mitarbeiter, z. B. zur Übernahme weiterer Aufgaben; beispielsweise können jüngere Mitarbeiter durch Jobrotationen und spezifische Trainings auf die Übernahme einer Führungsposition vorbereitet werden.
Einsparen der Kosten
für externe Rekrutierungen, da das eigene Potenzial im Unternehmen ausgeschöpft werden kann.
Feedback
für die Mitarbeiter; diese sollen das eigene Potenzial richtig einschätzen und erfahren, wie sie von der Unternehmensseite gesehen werden. Ein solches Vorgehen entspricht auch den Grundsätzen einer partizipativen Mitarbeiterführung.
Betont werden soll, dass das erfolgreiche Durchlaufen einer Potenzialanalyse nicht zwangsläufig die Durchgangsschwelle für den beruflichen Aufstieg ist. Flachere Führungsstrukturen bedeutenfür die Führungskräfteentwicklung, dass
weniger Stellen vorhanden und folglich zu besetzen sind.
Zudem besteht das Unternehmensinteresse häufig darin, sogenannte „Kaminkarrieren“, bei denen der Aufstieg ausschließlich in einem fachlichen Bereich erfolgt, auszuschließen. Die Erfahrungen gehen nämlich dahin, dass
der berufliche Einsatz in verschiedenen Abteilungen/Bereichen zum einen die Zusammenarbeit fördert (da Abteilungsegoismen weniger ausgelebt werden, wenn man die Vertreter und Aufgaben der anderen Gruppe kennt) und den Sichtkreis erweitert, da man Zusammenhänge versteht, einen besseren Überblick hat, die Anforderungen der koagierenden Gruppen kennt.
Zum anderen sind Personen, die sich nicht ausschließlich auf ein Gebiet spezialisiert haben,
leichter in neuen Positionen einsetzbar. Dies erhöht sowohl die betriebliche Flexibilität für die Personalplanung als auch die beruflichen Chancen derjenigen, deren Arbeitsplätze im Rahmen von Umstrukturierungsmaßnahmen wegfallen.
Zusammenfassend gesagt geht es bei der Potenzialanalyse also darum:
Mitarbeiter in Fach- und Führungspositionen optimal einzusetzen und sie entsprechend ihren Potenzialen und dem Unternehmensbedarf zu fördern.
