FEP03 1.4Verantwortlichkeit für Personalentwicklung
1 Grundlagen zur Personalentwicklung Personal- und Teamentwicklung
1 Grundlagen zur Personalentwicklung Personal- und Teamentwicklung
In einem Unternehmen sind mehrere Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben an der Personalentwicklung beteiligt. Als Verantwortungsträger sind hier
Unternehmensleitung, Personalabteilung/Personalentwicklungsabteilung, Vorgesetzte, Betriebsrat und schließlich auch die Mitarbeiter selbst zu nennen.
Von der Unternehmensleitung ist grundsätzlich zu entscheiden, ob
eine systematische Personalentwicklung durchgeführt werden soll und wenn ja, welche generellen Ziele damit verfolgt werden.
Wird eine solche Grundsatzentscheidung für Personalentwicklung getroffen (z. B. durch entsprechende Aussagen in den Unternehmensgrundsätzen), dann
muss auch ein entsprechender Budgetrahmen festgelegt und eine Regelung hinsichtlich der wichtigsten Zuständigkeiten getroffen werden.
In der Regel fällt die Personalentwicklung als grundlegende Funktion der Personalarbeit in einem Unternehmen in die Zuständigkeit der
Personalabteilung.
Je nach Unternehmensgröße sowie personeller und sachlicher Ausstattung wird dieses Aufgabengebiet in
Unterschiedlicher Weise wahrgenommen.
In kleineren Unternehmen sind alle personellen Funktionen in einer Person vereinigt; der Personalverantwortliche ist damit
auch für die Personalentwicklung zuständig.
In mittleren und größeren Unternehmen gibt es häufig neben oder zugeordnet zur Personalabteilung eine eigene Personalentwicklungsabteilung. In größerem Unternehmen ist auch ein eigener
Personalentwicklungsreferent vorhanden. Dieser kann dem Personalleiter unterstellt oder ihm gleichgeordnet sein.
Die Zuordnung und Abgrenzung ist letztendlich immer abhängig von den
spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen und dem jeweiligen Stellenwert der Personalentwicklung. Unabhängig von organisatorischen Fragen sind folgende Aufgaben wahrzunehmen:
Dem Vorgesetzten kommt bei der Personalentwicklung eine Schlüsselrolle zu, denn als Führungskraft ist er für die
Entwicklung seiner Mitarbeiter zu einem großen Teil verantwortlich.
Er kennt die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter und weiß am besten, inwieweit die Anforderungen der Arbeitsplätze erfüllt werden. Personalentwicklung ist somit immer auch eine
Führungsaufgabe, die von Vorgesetzten aller Hierarchieebenen wahrzunehmen ist.
Eine Personalabteilung oder ein Referent für Personalentwicklung kann
aum den Entwicklungs- und Förderbedarf einzelner Mitarbeiter erkennen.
Folgende Aufgaben sind von einem Vorgesetzten wahrzunehmen:
•
Zusammenarbeit mit der Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung,
•
Zielvereinbarungen treffen,
•
Mitarbeiter beurteilen,
•
Beratungs- und Fördergespräche durchführen,
•
Empfehlungen zu PE-Maßnahmen aussprechen,
•
Erfolgskontrolle am Arbeitsplatz durchführen.
Vorgesetzte können die Entwicklung ihrer Mitarbeiter allerdings nur dann richtig steuern,
wenn sie rechtzeitig über ausreichende Informationen zu voraussichtlichen Entwicklungstendenzen und Planungszielen des Unternehmens verfügen.
Das geltende Betriebsverfassungsgesetz beinhaltet zahlreiche Vorschriften, die direkt oder indirekt auch die Personalentwicklung betreffen
Berufsbildung, Personalplanung, innerbetriebliche Stellenausschreibungen, Beurteilungsgrundsätze, Richtlinien zur Personalauswahl). Eine Mitwirkung des Betriebsrats an den verschiedenen Beratungs- und Entscheidungsprozessen ist deshalb sicherzustellen.
Nicht zuletzt zählen die Mitarbeiter selbst zu den Verantwortungsträgern der Personalentwicklung. Die besten Maßnahmen zur Personalentwicklung nützen nichts, wenn
sie von den Mitarbeitern nicht akzeptiert oder genutzt werden.
Als wichtiger Aspekt ist in diesem Kontext die
Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre berufliche Anpassung und Entwicklung zu nennen.
Angesichts der sich rasch verändernden Wirtschafts-, Arbeits- und Technologiestrukturen und den daraus resultierenden Anforderungsveränderungen ist Personalentwicklung nicht
nur im Interesse der Unternehmen zu sehen. Einher geht damit auch ein klarer Trend zu mehr Eigeninitiativen der Mitarbeiter für den Erhalt und den Ausbau ihrer Beschäftigungs- bzw. Arbeitsmarktfähigkeit (engl.: employability). Dies spiegelt sich auch im viel zitierten Begriff des lebenslangen Lernens wider.
In der heutigen Zeit der ständigen Umbrüche und wirtschaftlicher Krisen sind die Arbeitsplätze immer unsicherer. Die erworbenen Qualifikationen und Erfahrungen stellen daher
eine überaus wichtige berufliche Zukunftssicherung dar.
Jeder Mitarbeiter muss sich in diesem Sinne selbst kontinuierlich um seine Beschäftigungsfähigkeit bemühen. Dies zum einen innerhalb seines jetzigen Unternehmens, um dort
ablaufende Wandlungsprozesse mit vollziehen zu können, und zum anderen auch mit Blick auf berufliche Veränderungen zu anderen Unternehmen, sei es freiwillig oder unfreiwillig.
Diese erforderliche Eigeninitiative beinhaltet in zunehmendem Maße auch eine
zeitliche und finanzielle Beteiligung seitens der Mitarbeiter.
Neben der „strategischen“ Rolle hat die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters u. a. auch einen praktischen Hintergrund. Es ist vielfach gar nicht möglich, einen Mitarbeiter auf jede
jede neue Arbeitssituation rechtzeitig und systematisch vorzubereiten.
Häufig wird auch erwartet, dass sich Mitarbeiter
eigenständig in neue Aufgaben einarbeiten.
Wie dokumentiert sich Eigenverantwortlichkeit in der Praxis? Die gebräuchlichsten Formen von eigenen Initiativen sind:
•
Fernstudium mit anerkanntem Abschluss (z. B. Geprüfter Fachwirt im Gesundheits- und Sozialwesen),
•
Aufbaustudium (z. B. Masterstudiengang),
•
Selbstlernmaterialien (Bücher, Fachzeitungen, E-Learning),
•
Besuch von Seminaren in Eigenverantwortung.
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In einem Unternehmen sind mehrere Stellen mit unterschiedlichen Aufgaben an der Personalentwicklung beteiligt. Als Verantwortungsträger sind hier
Unternehmensleitung, Personalabteilung/Personalentwicklungsabteilung, Vorgesetzte, Betriebsrat und schließlich auch die Mitarbeiter selbst zu nennen.
Von der Unternehmensleitung ist grundsätzlich zu entscheiden, ob
eine systematische Personalentwicklung durchgeführt werden soll und wenn ja, welche generellen Ziele damit verfolgt werden.
Wird eine solche Grundsatzentscheidung für Personalentwicklung getroffen (z. B. durch entsprechende Aussagen in den Unternehmensgrundsätzen), dann
muss auch ein entsprechender Budgetrahmen festgelegt und eine Regelung hinsichtlich der wichtigsten Zuständigkeiten getroffen werden.
In der Regel fällt die Personalentwicklung als grundlegende Funktion der Personalarbeit in einem Unternehmen in die Zuständigkeit der
Personalabteilung.
Je nach Unternehmensgröße sowie personeller und sachlicher Ausstattung wird dieses Aufgabengebiet in
Unterschiedlicher Weise wahrgenommen.
In kleineren Unternehmen sind alle personellen Funktionen in einer Person vereinigt; der Personalverantwortliche ist damit
auch für die Personalentwicklung zuständig.
In mittleren und größeren Unternehmen gibt es häufig neben oder zugeordnet zur Personalabteilung eine eigene Personalentwicklungsabteilung. In größerem Unternehmen ist auch ein eigener
Personalentwicklungsreferent vorhanden. Dieser kann dem Personalleiter unterstellt oder ihm gleichgeordnet sein.
Die Zuordnung und Abgrenzung ist letztendlich immer abhängig von den
spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen und dem jeweiligen Stellenwert der Personalentwicklung. Unabhängig von organisatorischen Fragen sind folgende Aufgaben wahrzunehmen:
Dem Vorgesetzten kommt bei der Personalentwicklung eine Schlüsselrolle zu, denn als Führungskraft ist er für die
Entwicklung seiner Mitarbeiter zu einem großen Teil verantwortlich.
Er kennt die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter und weiß am besten, inwieweit die Anforderungen der Arbeitsplätze erfüllt werden. Personalentwicklung ist somit immer auch eine
Führungsaufgabe, die von Vorgesetzten aller Hierarchieebenen wahrzunehmen ist.
Eine Personalabteilung oder ein Referent für Personalentwicklung kann
aum den Entwicklungs- und Förderbedarf einzelner Mitarbeiter erkennen.
Folgende Aufgaben sind von einem Vorgesetzten wahrzunehmen:
•
Zusammenarbeit mit der Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilung,
•
Zielvereinbarungen treffen,
•
Mitarbeiter beurteilen,
•
Beratungs- und Fördergespräche durchführen,
•
Empfehlungen zu PE-Maßnahmen aussprechen,
•
Erfolgskontrolle am Arbeitsplatz durchführen.
Vorgesetzte können die Entwicklung ihrer Mitarbeiter allerdings nur dann richtig steuern,
wenn sie rechtzeitig über ausreichende Informationen zu voraussichtlichen Entwicklungstendenzen und Planungszielen des Unternehmens verfügen.
Das geltende Betriebsverfassungsgesetz beinhaltet zahlreiche Vorschriften, die direkt oder indirekt auch die Personalentwicklung betreffen
Berufsbildung, Personalplanung, innerbetriebliche Stellenausschreibungen, Beurteilungsgrundsätze, Richtlinien zur Personalauswahl). Eine Mitwirkung des Betriebsrats an den verschiedenen Beratungs- und Entscheidungsprozessen ist deshalb sicherzustellen.
Nicht zuletzt zählen die Mitarbeiter selbst zu den Verantwortungsträgern der Personalentwicklung. Die besten Maßnahmen zur Personalentwicklung nützen nichts, wenn
sie von den Mitarbeitern nicht akzeptiert oder genutzt werden.
Als wichtiger Aspekt ist in diesem Kontext die
Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter für ihre berufliche Anpassung und Entwicklung zu nennen.
Angesichts der sich rasch verändernden Wirtschafts-, Arbeits- und Technologiestrukturen und den daraus resultierenden Anforderungsveränderungen ist Personalentwicklung nicht
nur im Interesse der Unternehmen zu sehen. Einher geht damit auch ein klarer Trend zu mehr Eigeninitiativen der Mitarbeiter für den Erhalt und den Ausbau ihrer Beschäftigungs- bzw. Arbeitsmarktfähigkeit (engl.: employability). Dies spiegelt sich auch im viel zitierten Begriff des lebenslangen Lernens wider.
In der heutigen Zeit der ständigen Umbrüche und wirtschaftlicher Krisen sind die Arbeitsplätze immer unsicherer. Die erworbenen Qualifikationen und Erfahrungen stellen daher
eine überaus wichtige berufliche Zukunftssicherung dar.
Jeder Mitarbeiter muss sich in diesem Sinne selbst kontinuierlich um seine Beschäftigungsfähigkeit bemühen. Dies zum einen innerhalb seines jetzigen Unternehmens, um dort
ablaufende Wandlungsprozesse mit vollziehen zu können, und zum anderen auch mit Blick auf berufliche Veränderungen zu anderen Unternehmen, sei es freiwillig oder unfreiwillig.
Diese erforderliche Eigeninitiative beinhaltet in zunehmendem Maße auch eine
zeitliche und finanzielle Beteiligung seitens der Mitarbeiter.
Neben der „strategischen“ Rolle hat die Eigenverantwortlichkeit des Mitarbeiters u. a. auch einen praktischen Hintergrund. Es ist vielfach gar nicht möglich, einen Mitarbeiter auf jede
jede neue Arbeitssituation rechtzeitig und systematisch vorzubereiten.
Häufig wird auch erwartet, dass sich Mitarbeiter
eigenständig in neue Aufgaben einarbeiten.
Wie dokumentiert sich Eigenverantwortlichkeit in der Praxis? Die gebräuchlichsten Formen von eigenen Initiativen sind:
•
Fernstudium mit anerkanntem Abschluss (z. B. Geprüfter Fachwirt im Gesundheits- und Sozialwesen),
•
Aufbaustudium (z. B. Masterstudiengang),
•
Selbstlernmaterialien (Bücher, Fachzeitungen, E-Learning),
•
Besuch von Seminaren in Eigenverantwortung.
