FEP02 5 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit - Aufgaben zur Selbstprfung

Die zentrale Aussage der Theorie ist, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht
zwei gegensätzliche Pole auf einer gemeinsamen Skala sind, sondern vielmehr zwei
unabhängige Dimensionen. Man kann gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein.
Faktoren, die bei einem Fehlen zu Unzufriedenheit führen, werden als Hygienefaktoren
bezeichnet. Faktoren, die den Menschen in seiner Arbeit anregen und motivieren,
werden als Motivatoren bezeichnet.

Aus der Theorie Herzbergs entwickelte sich die Führungstechnik Management-by-
Motivation. Grundlegende Idee ist es, die aus dem Taylorismus vorherrschende
kleinschrittige Arbeitsteilung aufzulösen und durch eine Anreicherung der Arbeitsinhalte,
dem sogenannten Jobenrichment, die intrinsische Motivation und damit die
Arbeitszufriedenheit zu erhöhen.

Ein Motivator ist eine Einflussgröße – wie zum Beispiel Arbeitserfolg oder Aufstieg
–, die Arbeitszufriedenheit erhöht und damit motivierende Wirkung auslöst.
Ein Frustrator ist eine Einflussgröße, wie zum Beispiel Führungsstil oder Arbeitsbedingungen,
welche die Arbeitsunzufriedenheit beeinflusst und bei positiver Ausprägung
nur kurzzeitig leistungssteigernde Wirkung hat.

Arbeitszufriedenheit lässt sich am besten durch standardisierte Mitarbeiterbefragungen
messen.

Die Anreiz-Beitrags-Theorie geht von der Gleichgewichtstheorie aus und versucht,
die Mitarbeiter zu höheren Leistungen zu bewegen, indem man entsprechende erhöhte
Anreize anbietet.

Monetäre Anreize sind vor allem Einmalzahlungen und Prämien, eventuell auch variierende
Leistungszulagen und die Ankündigung noch unsicherer Gehaltserhöhungen,
ferner wunschgerecht ausgewählte Sachgeschenke und Incentives.

Nicht monetäre Anreize sind – neben Sachgeschenken und Incentives – Image und
Prestige sowie Sozialleistungen und auch individuell aus der Führungssituation ableitbare
Möglichkeiten zur Befriedigung höherer Bedürfnisse.

Durch die Hawthorne-Studien wurde die Bedeutung der Gruppe für die Arbeitsleistung
erkannt. Es wurde festgestellt, dass die sozialen Beziehungen innerhalb einer
Gruppe die Arbeitsleistungen stärker beeinflussen als beispielsweise finanzielle Aspekte

Grundsätzliche Voraussetzung ist die Entwicklung einer Führungskultur, die Vertrauen
und Sicherheit für die Beschäftigten schafft. Um die Gruppenarbeit effizient
zu gestalten, müssen
– die Aufgaben und Rollen verteilt sein,
– Ziele festgelegt werden,
– Kommunikationsregeln aufgestellt werden,
– Gruppengröße und -Zusammensetzung bestimmt werden.

Es sollten 7 Schritte befolgt werden .Zunächst gilt es, das Thema abzugrenzen und
ein praxisrelevantes Thema festzulegen. Nach einer Erfassung und Klärung der aktuellen
Istsituation werden dann die Problempunkte erforscht. Nachdem Klarheit
über die Punkte gewonnen wurde, die nicht zufriedenstellend ablaufen, gilt es als
Nächstes eine Vorstellung über den angestrebten Sollzustand zu entwickeln. Anschließend
wird überlegt, welche Maßnahmen formuliert werden können, die geeignet
sind, diese angestrebte Situation zu erreichen. Abschließend wird in einem Qualitätsprofil
eine tabellarische Darstellung von Problemen, Zielen und Maßnahmen
vorgenommen.

Burnout nimmt einen schleichenden Verlauf. Zunächst verspürt der Betroffene das
Gefühl der Ermüdung und Erschöpfung, nach einer Zeit wird er zunehmend gereizt
und ungeduldig. Nach und nach stellen sich psychosomatische Beschwerden (Magenschmerzen,
Übelkeit, Kopfschmerzen usw.) ein. Die Entwicklung endet mit Depression
und Rückzug des Betroffenen.

Ehrenamtliche Helfer sind nicht bei den Einrichtungen angestellt und daher auch in
die Aufbauorganisation nicht disziplinarisch eingebunden. Dadurch sind sie typischerweise
nicht in die gruppendynamischen Prozesse der Teambildung eingebunden.
Als Ergebnis finden sie durch das Stammpersonal oft wenig Beachtung, sie
selbst fühlen sich als „nicht dazugehörend“. Ehrenamtliche Helfer sind in der Regel
Laien, die aus sozialen Motiven heraus die Aufgaben wahrnehmen. Ihnen fehlen
Wissen und Strategien, um die oft komplexen Situationen in den Einrichtungen bewältigen
zu können. Sie sind daher sehr leicht der Überforderung ausgesetzt. In der
Zusammenarbeit ist es deshalb erforderlich, diese Aspekte zu berücksichtigen und
durch speziell auf diese Gruppe ausgerichtete Konzepte negative Folgen zu vermeiden.
Konkret heißt das, dass
– die Stammbelegschaft im Umgang mit ehrenamtlichen Helfern sensibilisiert
werden muss,
– eine konzeptionelle Einbindung der Aufgaben für Ehrenamtliche in den Einrichtungsalltag
erfolgen muss
– eine formelle und informelle Wertschätzung der „Ehrenamtlichen“ durch entsprechende
Maßnahmen gesichert werden muss
– eine Schulung und Begleitung der ehrenamtlichen Helfer stattfinden muss.