FEP02 5.1.4 Teamarbeit
5 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
5 Mitarbeitermotivation und Arbeitszufriedenheit
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Flashcards
Lange Jahre wurde der Einzelne durch eine weitgehende Arbeitsteilung der Selbstständigkeit
und Verantwortung entwöhnt. Strenge Hierarchien erweckten den Eindruck, dass der
Mitarbeiter vor Ort machtlos sei. „Die da oben machen ja doch, was sie wollen.“ Die beschriebenen
Veränderungen in der Gesellschaft und der Strukturwandel in den Einrichtungen
führten zu der Erkenntnis,
dass „die da oben“ es nicht mehr ohne die Hilfe „der da unten“
richten können.
Die Anforderungen heute haben derart an Komplexität gewonnen, dass
der
Einzelne mit der Lösungssuche häufig überfordert ist. Erkenntnisse über die Auswirkungen
der Gruppe auf die Motivation und Leistungsbereitschaft des Einzelnen verstärkten zudem
den Trend, komplexe Aufgaben durch Gruppen bewältigen zu lassen.
Hawthorne-Studien – Untersuchungen von Mayo, Roethlisberger, Dickson 1927–32 in der
Western-Electric-Company: Es wurde der Einfluss einer Verbesserung verschiedener Umweltbedingungen
auf die Arbeitsleistung, das Verhalten und die Gesundheit einer Gruppe
von Frauen untersucht. Die Bedingungen wurden variiert, gemessen, protokolliert, wobei
kontinuierlich ein Versuchsleiter für Gespräche zur Verfügung stand und der Gesundheitszustand
regelmäßig überprüft wurde.
Ergebnisse: Die Arbeitsleistungen verbesserten sich bei fast jeder Veränderung, nahmen
auch dann noch zu, als diese Verbesserungen sukzessive wieder zurückgenommen wurden.
Als Grund dafür wurde die
soziale Situation interpretiert, die zu einer Vielzahl von informalen
Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern sowie dem Vorgesetzten geführt hat.
Dadurch wurde die Aufmerksamkeit auf die emotionale und motivationale Bedeutung informaler
sozialer Beziehungen innerhalb formaler Organisationsstrukturen gelenkt. Es wurde
erkannt,
dass die Gruppenzugehörigkeit und die Art der Gruppenbeziehung die Arbeitsleistung
stärker beeinflussen als finanzielle Anreizsystem oder die Arbeitszeit.
Doch zeigt sich, dass die Einführung von Gruppenarbeit in den Unternehmensalltag auf
zahlreiche Hindernisse stößt:
• Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene blockieren, da sie einen Macht- und
Ansehensverlust fürchten. Zudem sehen sie die Gefahr, entbehrlich zu werden und Privilegien
zu verlieren.
• Führungskräfte trauen ihren unterstellten Mitarbeitern nicht die Fähigkeiten zu, in der
Gruppe Probleme sinnvoll zu lösen. Sie sind von der Grundeinstellung Theorie X geprägt
und sehen in der Gruppenarbeit vertrödelte Arbeitszeit.
• Mitarbeiter sind nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie sind daran gewöhnt,
Anweisungen zu folgen, und haben sich mit dieser Situation eingerichtet. Ihre Kreativität
und Verantwortungsbereitschaft haben sie in die Familie und Freizeit verlegt.
• Mitarbeiter sind misstrauisch gegenüber den Veränderungen. Sie sehen Gruppenarbeit
als eine neue Strategie der Geschäftsleitung, die nur zu ihren Ungunsten gedacht sein
kann. („Was haben die sich denn jetzt wieder ausgedacht“).
• Mitarbeiter sind unsicher und verängstigt. Sie fürchten, ihr Ansehen vor den Kollegen
oder Vorgesetzten zu verlieren, indem sie „etwas Dummes sagen oder fragen“.
• Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern ist angespannt, es fehlt an Respekt und Wertschätzung
den Kollegen gegenüber. „Am Ende muss ich für den nur mitarbeiten.“
Teamarbeit funktioniert nur,
wenn das gesamte Unternehmen,
von der obersten Geschäftsleitung beginnend, eine entsprechende Führungskultur aufbaut
und so das Vertrauen und die Fähigkeiten des Einzelnen zur Teamarbeit sich entwickeln
können.
Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, zeigt die Teamarbeit viele Vorteile:
• Sie verringert die Anzahl der Schnittstellen und den Koordinationsaufwand innerhalb
eines Prozesses.
• Die Fehlerquote, Durchlaufzeit und Kosten der Prozesse werden reduziert.
• Die Kenntnisse der Gruppe übertreffen die Kenntnisse des Einzelnen. Bei Problemlösungen
können dadurch neue Möglichkeiten entwickelt werden.
• Der Einzelne kann durch die Gruppe seinen eigenen Horizont erweitern und lernen.
• Die Diskussionen in der Gruppe regen zu neuen Gedankengängen an und fördern die
Kreativität.
• Bei starker emotionaler Belastung kann die Gruppe ausgleichend wirken und damit zur
Entspannung führen.
• Die Gruppe bietet Halt und Unterstützung für den Einzelnen. Sie unterstützt die Identifikation
mit der Arbeit und die Sinnfindung in der Arbeit.
Damit eine effiziente Teamarbeit möglich ist, gilt es,
einige Grundregeln zu beachten. Unter
Gruppe versteht man zwei oder mehr Personen, die unmittelbar miteinander in Verbindung
treten können, gemeinsame Normen und Werte teilen, und sich als Gruppe definieren, also
ein Gruppenbewusstsein haben.
So braucht jede Gruppe eine klare
Aufgaben- und Rollenverteilung. Unklarheiten in diesen
Punkten führen zu Kommunikationsstörungen und Kompetenzstreitigkeiten.
Daneben muss die Gruppe ein klares Ziel verfolgen,
mit dem
sich alle Gruppenmitglieder identifizieren können. Wichtig ist es daher, dass die Gruppenmitglieder
an der Aufgaben- und Zielformulierung beteiligt sind.
Das eigentliche Arbeitsmittel der Gruppe ist die
Kommunikation.
Es muss eine offene Kommunikation
ohne
funktionelle oder hierarchische Barrieren innerhalb des Teams möglich
sein, um eine optimale Gruppenleistung zu erzielen.
Der Begriff Kommunikation umfasst
hier nicht nur die Weitergabe von Informationen, sondern beinhaltet insbesondere
die Möglichkeit
zum Gedanken- und Ideenaustausch. In diesem Zusammenhang spielt auch die Gruppengröße und Zusammensetzung eine erhebliche Rolle. Es sollte eine überschaubare
Größe von nicht mehr als 15 Mitgliedern (optimal 8–10) vorliegen, sowie eine Homogenität
der Gruppe vorherrschen.
Des Weiteren benötigt eine Gruppe Führung. Die Situationstheorien der Führung gehen davon
aus, dass
eine Führungskraft je nach Situation ein anderes Führungsverhalten zeigen
muss, das wiederum situationsbedingt mehr oder weniger erfolgreich ist.
Dabei werden 5
Faktoren geltend gemacht:
externe Einflüsse (Umfeld), Gruppenstruktur, Ziel, Normen und
Werte, Gruppenmitglieder.
Letztlich bestimmt die Gruppe die Führungskraft. Dabei gibt es
eine Aufteilung in Tüchtigkeitsführer und Sympathieführer, d.h.
einen Aufgabenspezialisten
und einen sozio emotionalen Spezialisten. Der Bestand der Gruppe ist abhängig vom
Gleichgewicht der beiden Faktoren.
Demnach können zwei Führungsfunktionen unterschieden
werden:
• Lokomotionsfunktion: Gestaltung von Aufgaben und Strukturen zur Erreichung von
Zielen,
• Kohäsionsfunktion: Gestaltung von Aufgaben und Strukturen zur Stärkung der Gruppe
selbst.
Die Kohäsion ist ein
Maß für den Zusammenhalt und den inneren Bestand der Gruppe.
Hochkohäsive Gruppen sind engagierter
in der sozialen Interaktion, die Mitglieder verhalten
sich kooperativer und demokratischer. Diese Gruppen haben einen größeren Einfluss auf die
Mitglieder, die Ziele werden effektiver vorangetrieben und es wird eine höhere individuelle
Zufriedenheit erreicht.
Die Gefahr bei hochkohäsiven Gruppen liegt in
einem übermäßigen
Gruppendenken sowie in einem möglichen Konformitätsdruck, der sich in Disharmonie und
Konflikten ausdrücken kann.
