Führungsstile
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Cartes-fiches
Jede Führungskraft hat ihren persönlichen Stil. Aber viele erfolgreiche Führungskräfte gleichen
sich in einem entscheidenden Punkt:
Alle besitzen in hohem Maße jene Eigenschaft,
die man als „emotionale Intelligenz“ bezeichnet: Wie schon erwähnt, versteht man darunter
die Fähigkeit, mit den eigenen Emotionen und denen anderer Personen intelligent umgehen
zu können.
Emotionale Intelligenz ist die Basis für Erfolg im Privat- und im Berufsleben. Sie ist eine Fähigkeit,
von der es abhängt
wie gut wir unsere anderen Fähigkeiten, darunter auch unser
logisches Denkvermögen, Fachwissen oder handwerkliche Fähigkeiten, zu nutzen verstehen.
Man kann sie deshalb als eine „Überfähigkeit“ bezeichnen.
Im Rahmen einer Untersuchung bei rund 200 großen Firmen kam man zu folgenden Ergebnissen:
• Natürlich spielt Intelligenz bei der Führung eine große Rolle.
• Wichtig sind insbesondere kognitive Fähigkeiten wie das Erkennen größerer Zusammenhänge
oder die Entwicklung langfristiger Visionen.
• Es stellte sich bei der Berechnung des Anteils von fachlichen Fähigkeiten, Intelligenzquotient
und emotionaler Intelligenz an der Spitzenleistung allerdings heraus, dass die
emotionale Intelligenz eine doppelt so große Bedeutung hatte wie die anderen Faktoren.
Das galt für alle Hierarchieebenen.
Auf den höchsten Unternehmensebenen, wo Unterschiede im Fachwissen eher zu vernachlässigen
sind, gewinnt die emotionale Intelligenz zunehmend an Relevanz:
Je höher die Position einer Spitzenkraft, desto deutlicher kristallisieren sich Fähigkeiten im
Bereich der emotionalen Intelligenz als Ursache für ihre hervorragende Leistung heraus.
Beim Vergleich von Spitzen- mit Durchschnittsmanagern ließen sich fast 90 % des Unterschieds
in ihren Persönlichkeitsprofilen auf Faktoren
er emotionalen Intelligenz und nicht
auf geistige Fähigkeiten zurückführen.
Intelligenz ist für Manager und Mitarbeiter wichtig. Ohne sie ist es unmöglich
in Führungspositionen
aufzusteigen und seine Arbeit erfolgreich zu erledigen. Aber: Nur wer seine eigenen
Gefühle ebenso wie die anderer Menschen versteht, ist in der Lage, seine Mitarbeiter so
zu steuern, dass die Unternehmensziele erreicht werden.
Emotionale Intelligenz ist für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung unverzichtbar. Ohne
emotionale Intelligenz
kann jemand die denkbar beste Ausbildung haben, über einen analytischen
Verstand verfügen und vor guten Ideen nur so sprudeln, und trotzdem wird aus ihm
nie eine exzellente Führungspersönlichkeit.
Man kann fünf Dimensionen emotionaler Intelligenz unterscheiden:
• eigene Emotionen kennen (Selbstwahrnehmung oder Selbstreflexion)
• eigene Emotionen handhaben können: emotionale Selbstbeherrschung oder emotionale
Selbstkontrolle
• Selbstvertrauen und hohe Leistungsmotivation
• Einfühlungsvermögen (Empathie)
• soziale Kompetenz: mit anderen Menschen umgehen können
Wer die eigenen Emotionen nicht erkennen kann, ist ihnen ausgeliefert, z.B.
bei Zorn
Wer
sie erkennen kann,
kann klarer seine Entscheidungen treffen.
Menschen mit hoher Selbstwahrnehmung
erkennen,
wie ihre Gefühle sie selbst und andere Menschen beeinflussen.
Selbstwahrnehmung bedeutet
sich der eigenen Emotionen, Stärken, Schwächen, Bedürfnisse
und Antriebe bewusst zu sein. Menschen mit ausgeprägter Selbstwahrnehmung sind weder
übertrieben kritisch noch unrealistisch zuversichtlich.
Ein selbstreflexiver Mensch weiß z.B.,
ass ihm enge Termine zu schaffen machen. Er wird
deshalb sorgfältig einen Zeitplan aufstellen und die anfallenden Arbeiten rechtzeitig erledigen.
Selbstwahrnehmung bedeutet auch,
die eigenen Werte und Ziele zu verstehen. Jemand
mit hoher Selbstwahrnehmung weiß, wohin er steuert und warum. Er wird deshalb ein lukratives
Arbeitsangebot ablehnen, wenn es nicht mit seinen langfristigen Zielen übereinstimmt.
Dagegen läuft ein Mensch mit geringer Selbstwahrnehmung Gefahr
Entscheidungen zu
treffen, die ihn innerlich aufwühlen, weil sie verborgene Werte tangieren. Sie nehmen z.B.
ein lukratives Arbeitsangebot an und merken dann zu spät, dass die Arbeit sie langweilt.
Selbstwahrnehmung kann auch im Zuge von Leistungsbeurteilungen entdeckt werden:
• Selbstreflexive Menschen kennen ihre Stärken und Schwächen und wünschen sich oft
konstruktive Kritik.
• Menschen mit geringer Selbstwahrnehmung empfinden den Hinweis, dass sie sich verbessern
müssen, als Bedrohung oder Misserfolg.
Selbstreflexive Menschen besitzen außerdem ein gesundes Selbstvertrauen. Sie sind über
ihre Fähigkeiten genau im Bilde und laufen seltener Gefahr, durch Überforderung einen
Fehlschlag zu erleiden. Sie wissen auch,
wann sie um Hilfe bitten müssen. Die Risiken, die
sie bei ihrer Arbeit eingehen, sind kalkuliert. Sie werden nicht um die Zuteilung einer Aufgabe
bitten, wenn sie sie nicht bewältigen können.
Obwohl die Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung sehr nützlich ist, und eine Zusammenarbeit
mit selbstreflexiven Menschen große Vorteile bringen kann, zeigen Untersuchungen
dass
Manager, die nach Führungskräften Ausschau halten, der Selbstwahrnehmung nicht die gebührende
Anerkennung schenken. Von vielen wird es als Schwäche ausgelegt, wenn jemand
freimütig über seine Gefühle spricht. Solche Menschen werden allzu schnell als „zu weich“
für eine Führungsposition abgetan.
© Fernschulen
Aber genau das Gegenteil ist der Fall. Selbstreflexive Menschen können nicht nur sich selbst,
sondern auch
die Unternehmen, für die sie arbeiten, und die Mitarbeiter, die sie anleiten, realistisch
einschätzen.
Emotionale Selbstkontrolle bedeutet
die Fähigkeit, Gefühle so handhaben zu können, dass
sie angemessen sind, wie sich selbst beruhigen, Angst, Gereiztheit oder Schwermut abschütteln,
sich nicht vom Zorn überwallen zu lassen.
Unsere Gefühle werden von biologischen
Triebkräften gesteuert. Wir können uns ihrer nicht entledigen, aber
wir können viel tun, um
sie zu beherrschen. Emotionale Selbstbeherrschung ist der Bestandteil der emotionalen Intelligenz,
der uns davon befreit, Gefangene unserer Gefühle zu sein.
Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die gerade miterleben musste, wie einige ihrer Mitarbeiter
der Unternehmensleitung eine nicht sorgfältig ausgearbeitete Analyse präsentieren.
Während des bedrückten Schweigens nach der Präsentation würde die Führungskraft vielleicht
am liebsten zornig mit der Faust auf den Tisch schlagen oder einen Stuhl umstoßen.
Ein selbstkontrollierter Vorgesetzter geht anders vor:
Er hält erst einmal inne und fragt sich
nach den Ursachen für das Scheitern. Anschließend bittet er seine Mitarbeiter zu einem Gespräch,
um mit ihnen die Ursachen und Konsequenzen des Vorfalls zu besprechen und ihnen
zu sagen, was er dabei empfindet. Dann legt er seine Analyse der Problematik sowie eine
genau durchdachte Lösung dar oder er entwickelt mit seinen Mitarbeitern eine Lösung.
Emotionale Selbstbeherrschung wirkt nach unten fort. Kein Mitarbeiter möchte als Hitzkopf
gelten, wenn sein Vorgesetzter für sein überlegtes, besonnenes Auftreten bekannt ist. Sobald
an der Spitze seltener schlechte Stimmung herrscht,
wird sich dies auch in alle anderen Bereiche
des Unternehmens fortpflanzen.
Menschen, die ihre Gefühle beherrschen, geraten bei Veränderungen nicht gleich in Panik.
Vielmehr besitzen sie die Fähigkeit,
sich zunächst einmal eines Urteils zu enthalten und nach
mehr Informationen zu fragen. Außerdem sind sie imstande, mit den Neuerungen Schritt zu
halten, da sie sich nicht von Gefühlen der Abneigung davon abhalten lassen, nach Gründen
und Vorteilen (bspw. der Einführung einer neuen Software) zu fragen.
Menschen mit hoher emotionaler Selbstbeherrschung lassen sich nicht von einer günstigen
Gelegenheit „hinreißen“, bspw. zu stehlen oder ihre Macht zu eigenen Zwecken zu missbrauchen.
Sie lassen sich von ihren Gefühlen nicht von „ihrem Weg“ abbringen und verfolgen
ihre Ziele, ohne sich ablenken zu lassen.
Menschen mit hoher emotionaler Selbstbeherrschung lassen sich nicht von einer günstigen
Gelegenheit „hinreißen“, bspw. zu stehlen oder ihre Macht zu eigenen Zwecken zu missbrauchen.
Sie lassen sich von ihren Gefühlen nicht von „ihrem Weg“ abbringen und verfolgen
ihre Ziele, ohne sich ablenken zu lassen.
Aufbauend auf den Dimensionen Selbstwahrnehmung und Selbstbeherrschung stellt die Fähigkeit,
in eigene Stärken vertrauen zu können und daran interessiert zu sein, hohen Maßstäben
gerecht zu werden und exzellente Leistungen zu erreichen,
die dritte Dimension der
emotionalen Intelligenz dar. Sie beinhaltet auch die Fähigkeit, Belohnungen hinauszuschieben,
wie z.B. einen Fortbildungskurs zu machen und deshalb nicht sich gleich vergnügen zu
können, dafür später aber eine interessantere Tätigkeit zu erhalten.
Leistungsmotivierte
Menschen suchen nach kreativen Herausforderungen, lernen gern und sind auf eine erfolgreich
abgeschlossene Arbeit sehr stolz. Menschen mit Leistungsmotivation setzen sich immer
höhere Ziele und wünschen sich bestimmte Erfolgsmarken. Sie möchten ständig Fortschritte
sehen, sowohl bei sich als auch bei ihrem Unternehmen oder ihrem Team.
Menschen mit hoher Motivation bleiben selbst dann optimistisch, wenn
das tatsächlich Erreichte
gegen sie spricht. In solchen Fällen wird die durch einen Rückschlag oder ein Scheitern
erzeugte Frustration und Niedergeschlagenheit durch eine Kombination aus emotionaler Selbstbeherrschung und Leistungsmotivation überwunden. Sie sehen in Rückschlägen
die Chance zu beweisen, dass sie in der Lage sind, eine Wende herbeizuführen und etwas zu
lernen.
Empathie bedeutet
zu wissen und zu fühlen, was andere fühlen, und mitfühlen zu können.
Führungskräfte mit hoher Empathie beziehen neben anderen Faktoren auch
die Gefühle der
Mitarbeiter sorgfältig in die Suche nach vernünftigen Entscheidungen ein.
Einfühlungsvermögen hat nichts mit „Gefühlsduselei“ zu tun. Eine Führungskraft muss sich
nicht mit den Emotionen anderer identifizieren und versuchen, jeden zufriedenzustellen.
Es gibt drei Gründe, warum Empathie heute eine besonders wichtige Komponente der Führungsfähigkeiten
darstellt:
1. zunehmender Einsatz von Teams,
2. rasantes Globalisierungstempo,
3. Notwendigkeit, fähige Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
Vor allen Dingen verlangt die Leitung eines Teams ein immenses Maß an Einfühlungsvermögen.
In Teams können die Gefühle
wie in einem Kessel hochkochen, und häufig muss ein
Konsens zwischen Teammitgliedern herbeigeführt werden. Das wird mit zunehmender Größe
des Teams immer schwieriger.
Ein Teamleiter muss die Fähigkeit besitzen,
den Standpunkt jedes einzelnen Gruppenmitglieds
wahrzunehmen und zu verstehen.
Die Globalisierung ist ein weiterer Grund für die wachsende Bedeutung, die der Empathie
von Wirtschaftsführern zukommt.
Der Dialog zwischen Kulturen kann leicht zu Verstimmungen
und Missverständnissen führen. Empathie ist das Gegenmittel.
Menschen mit hohem
Einfühlungsvermögen können die Feinheiten der Körpersprache besser wahrnehmen
und die Botschaften hinter den gesprochenen Worten erkennen. Darüber hinaus ist ihnen
die Existenz und Bedeutung kultureller und ethnischer Unterschiede zutiefst bewusst.
Empathie spielt auch bei der Bindung von Mitarbeitern eine Schlüsselrolle. Führungskräfte
mussten sich für die Entwicklung und Bindung guter Mitarbeiter schon immer
in andere
Menschen hineinversetzen können, aber die Anforderungen sind gestiegen. Wenn fähige
Angestellte heute ein Unternehmen verlassen, nehmen sie eine Menge Wissen mit.
Empathische Führungskräfte versetzen sich in die Leute hinein, die sie coachen und fördern.
Sie spüren, wie sie wirkungsvolle Rückmeldungen geben können. Sie wissen
wann sie auf
bessere Leistungen drängen und wann sie sich zurückhalten müssen.
Allerdings genießt auch Empathie in der Geschäftswelt keine große Wertschätzung. Eher
fragen sich die Menschen, wie Führungskräfte noch harte Entscheidungen fällen können,
wenn
sie sich allzu sehr in die Menschen hineinversetzen, die von ihren Maßnahmen betroffen
sind.
Empathie ist jedoch mehr als Mitgefühl.
Empathische Führungskräfte setzen ihr
Wissen ein, um ihre Unternehmen in subtiler, aber entscheidender Weise zu stärken.
