Führungsstile
Eine weitere Möglichkeit zur Charakterisierung von Führungsverhalten ist die Beschreibung
des beobachteten Führungsverhaltens mithilfe sogenannter Führungsdimensionen. Führungsdimensionen beschreiben
jeweils ein typisches Merkmal des Führungsverhaltens,
wobei die Merkmalsausprägung zwischen zwei Extrempositionen kontinuierlich abgestuft
werden kann – ähnlich dem Führungsstilkontinuum.
Autoritäre wie kooperative Führung haben beide ein hohes Maß an
Aufgabenorientierung
Aufgabenorientierung bedeutet
dass die vorgesetzte Person vor allem auf die korrekte und
pünktliche Erfüllung der zu erledigenden Sachaufgaben achtet und deshalb die (mengenmäßige)
Leistung forciert.
Das Führungsverhalten besteht oft darin
die Mitarbeiter durch geschickt
gewählte Anreize zu höherer Leistung anzutreiben; schlechte Leistungen oder Bummelei
werden unbarmherzig getadelt und bestraft.
Mitarbeiterorientierung bedeutet,
dass die vorgesetzte Person auf das Wohlergehen der
Mitarbeiter achtet und sich für sie einsetzt, jederzeit ein offenes Ohr für die sachlichen und
persönlichen (auch privaten) Probleme der Mitarbeiter hat und sich um ein freundschaftliches
Miteinander bemüht.
In der historischen Sichtweise wurden Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung als Extrempunkte eines Kontinuums von Führungsverhalten gesehen
– mit der Konsequenz,
dass ein Mehr an Mitarbeiterorientierung ein Weniger an Aufgabenorientierung
zur Folge haben muss.
Die US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert R. Blake und Jane S. Mouton haben
durch ihre Forschungsergebnisse zum Thema Führung dazu beigetragen
diese Sichtweise
durch die Erkenntnis abzulösen, dass konkretes Führungsverhalten sowohl aufgabenorientiert
als auch mitarbeiterorientiert sein kann. Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung werden seitdem als unabhängig voneinander gesehen.
Blake und Mouton entwickelten in den 1970er-Jahren das sogenannte
„Managerial Grid“
(Verhaltensgitter), das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiterorientierung und
Aufgabenorientierung im Management aufzeigt.
in
diesem Modell gibt es zwei Achsen
(aufgaben- und mitarbeiterorientierte Dimension), die in jeweils
9 Stufen unterteilt sind. Daraus ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensmuster,
von denen fünf als wesentlich betrachtet werden
Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton
Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton
Blake und Mouton gehen insbesondere davon aus
dass der Gegensatz zwischen autoritärer
Führung einerseits und kooperativer Führung andererseits nicht im Ausmaß an Aufgabenorientierung,
sondern im Regelfall im Ausmaß an Mitarbeiterorientierung (und im Ausmaß
an Partizipation) liegt:
autoritäre Führung hat – mit Ausnahme der patriarchalischen Führung
– keine Mitarbeiterorientierung, kooperative Führung hat dagegen
hohe Mitarbeiterorientierung
Die zentralen Punkte dieses Verhaltensgitters beschreiben
typische Führungsverhalten, jeweils
durch ein unterschiedliches Ausmaß an Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
geprägt.
Blake und Mouton haben aus den unterschiedlichen
typische
Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten ausgemacht.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 1.1
Die vorgesetzte Person ist weder an den Mitarbeitern noch an der Sachaufgabe interessiert.
Ziel der vorgesetzten Person ist es, durch minimale Anstrengung ihrerseits ein
Überleben in Betrieb oder Einrichtung sicherzustellen. Die Mitarbeiter haben großen
Freiraum und erfahren wenig Verhaltensbeeinflussung, unter anderem um Kritik an
der vorgesetzten Person zu vermeiden. Der Laissez-faire-Führungsstil ist in diesem
Punkt einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 1,9
Die vorgesetzte Person beachtet die Wünsche und Interessen der Mitarbeiter sehr; die
Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ein hohes Gut, dem die Aufgabenerfüllung untergeordnet
– und wenn es sein muss – geopfert wird. Bei einem deshalb gemächlichen Arbeitstempo
herrscht ein von Leistungsdruck und Leistungsorientierung befreites gutes
Betriebsklima, in dem sich zwischenmenschliche Beziehungen gut entwickeln können.
Der patienten- bzw. bewohnerorientierte Führungsstil, der in Rehabilitationseinrichtungen
und beschützenden Werkstätten gepflogen werden kann, ist in diesem Punkt
einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 9,1
Die vorgesetzte Person betont die Aufgabenerfüllung und Arbeitsleistung; Interessen
und Wünsche der Mitarbeiter bleiben unbeachtet. Das Führungsverhalten ist allein auf
Leistungserstellung ausgerichtet; zwischenmenschliche Kontakte werden weitgehend
unterbunden. Die klassischen autoritären Führungsstile mit den Unterformen autokratisch,
charismatisch und auch bürokratisch sind in diesen Punkt einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 5,5
Die vorgesetzte Person strebt einen Kompromiss zwischen Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung an – getreu der traditionellen Sichtweise eines Gegensatzes
zwischen beiden Dimensionen: Bei aller Notwendigkeit, die Arbeitsleistung zu forcieren, wird anerkannt, dass auch gute zwischenmenschliche Beziehungen und ein halbwegs
zufriedenstellendes Betriebsklima nötig sind. Diese Position ist jedoch nicht optimal,
denn sie verschenkt in ihrer gebremsten Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Teile des möglichen Führungserfolgs.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 9,9
Die vorgesetzte Person strebt eine hohe Arbeitsleistung durch eine hohe Mitarbeiterorientierung
an: Wünsche und Interessen der Mitarbeiter werden mit ebenso großer
Intensität berücksichtigt wie die Erledigung der Sachaufgaben. Patriarchalische Führung
und vor allem die kooperative Führung erfüllen diesen Anspruch und sind deshalb
in diesem Punkt einzuordnen.
Soweit man Anstoß daran nehmen mag, dass der autoritäre patriarchalische Führungsstil
und der kooperative Führungsstil in demselben Punkt des Verhaltensgitters eingeordnet
werden, so ist festzustellen:
Beide Führungsstile sind bezüglich der Dimensionen Aufgabenorientierung
und Mitarbeiterorientierung gleich ausgeprägt (jeweils hoch);
der Unterschied
zeigt sich erst, wenn
man als weitere Führungsdimension das Ausmaß der Partizipation –
Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter – einführt; beim kooperativen Führungsstil ist die
Partizipation hoch, beim patriarchalischen Führungsstil nicht vorhanden.
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Eine weitere Möglichkeit zur Charakterisierung von Führungsverhalten ist die Beschreibung
des beobachteten Führungsverhaltens mithilfe sogenannter Führungsdimensionen. Führungsdimensionen beschreiben
jeweils ein typisches Merkmal des Führungsverhaltens,
wobei die Merkmalsausprägung zwischen zwei Extrempositionen kontinuierlich abgestuft
werden kann – ähnlich dem Führungsstilkontinuum.
Autoritäre wie kooperative Führung haben beide ein hohes Maß an
Aufgabenorientierung
Aufgabenorientierung bedeutet
dass die vorgesetzte Person vor allem auf die korrekte und
pünktliche Erfüllung der zu erledigenden Sachaufgaben achtet und deshalb die (mengenmäßige)
Leistung forciert.
Das Führungsverhalten besteht oft darin
die Mitarbeiter durch geschickt
gewählte Anreize zu höherer Leistung anzutreiben; schlechte Leistungen oder Bummelei
werden unbarmherzig getadelt und bestraft.
Mitarbeiterorientierung bedeutet,
dass die vorgesetzte Person auf das Wohlergehen der
Mitarbeiter achtet und sich für sie einsetzt, jederzeit ein offenes Ohr für die sachlichen und
persönlichen (auch privaten) Probleme der Mitarbeiter hat und sich um ein freundschaftliches
Miteinander bemüht.
In der historischen Sichtweise wurden Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung als Extrempunkte eines Kontinuums von Führungsverhalten gesehen
– mit der Konsequenz,
dass ein Mehr an Mitarbeiterorientierung ein Weniger an Aufgabenorientierung
zur Folge haben muss.
Die US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Robert R. Blake und Jane S. Mouton haben
durch ihre Forschungsergebnisse zum Thema Führung dazu beigetragen
diese Sichtweise
durch die Erkenntnis abzulösen, dass konkretes Führungsverhalten sowohl aufgabenorientiert
als auch mitarbeiterorientiert sein kann. Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung werden seitdem als unabhängig voneinander gesehen.
Blake und Mouton entwickelten in den 1970er-Jahren das sogenannte
„Managerial Grid“
(Verhaltensgitter), das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiterorientierung und
Aufgabenorientierung im Management aufzeigt.
in
diesem Modell gibt es zwei Achsen
(aufgaben- und mitarbeiterorientierte Dimension), die in jeweils
9 Stufen unterteilt sind. Daraus ergeben sich theoretisch 81 verschiedene Verhaltensmuster,
von denen fünf als wesentlich betrachtet werden
Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton
Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake und Mouton
Blake und Mouton gehen insbesondere davon aus
dass der Gegensatz zwischen autoritärer
Führung einerseits und kooperativer Führung andererseits nicht im Ausmaß an Aufgabenorientierung,
sondern im Regelfall im Ausmaß an Mitarbeiterorientierung (und im Ausmaß
an Partizipation) liegt:
autoritäre Führung hat – mit Ausnahme der patriarchalischen Führung
– keine Mitarbeiterorientierung, kooperative Führung hat dagegen
hohe Mitarbeiterorientierung
Die zentralen Punkte dieses Verhaltensgitters beschreiben
typische Führungsverhalten, jeweils
durch ein unterschiedliches Ausmaß an Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
geprägt.
Blake und Mouton haben aus den unterschiedlichen
typische
Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten ausgemacht.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 1.1
Die vorgesetzte Person ist weder an den Mitarbeitern noch an der Sachaufgabe interessiert.
Ziel der vorgesetzten Person ist es, durch minimale Anstrengung ihrerseits ein
Überleben in Betrieb oder Einrichtung sicherzustellen. Die Mitarbeiter haben großen
Freiraum und erfahren wenig Verhaltensbeeinflussung, unter anderem um Kritik an
der vorgesetzten Person zu vermeiden. Der Laissez-faire-Führungsstil ist in diesem
Punkt einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 1,9
Die vorgesetzte Person beachtet die Wünsche und Interessen der Mitarbeiter sehr; die
Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ein hohes Gut, dem die Aufgabenerfüllung untergeordnet
– und wenn es sein muss – geopfert wird. Bei einem deshalb gemächlichen Arbeitstempo
herrscht ein von Leistungsdruck und Leistungsorientierung befreites gutes
Betriebsklima, in dem sich zwischenmenschliche Beziehungen gut entwickeln können.
Der patienten- bzw. bewohnerorientierte Führungsstil, der in Rehabilitationseinrichtungen
und beschützenden Werkstätten gepflogen werden kann, ist in diesem Punkt
einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 9,1
Die vorgesetzte Person betont die Aufgabenerfüllung und Arbeitsleistung; Interessen
und Wünsche der Mitarbeiter bleiben unbeachtet. Das Führungsverhalten ist allein auf
Leistungserstellung ausgerichtet; zwischenmenschliche Kontakte werden weitgehend
unterbunden. Die klassischen autoritären Führungsstile mit den Unterformen autokratisch,
charismatisch und auch bürokratisch sind in diesen Punkt einzuordnen.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 5,5
Die vorgesetzte Person strebt einen Kompromiss zwischen Aufgabenorientierung und
Mitarbeiterorientierung an – getreu der traditionellen Sichtweise eines Gegensatzes
zwischen beiden Dimensionen: Bei aller Notwendigkeit, die Arbeitsleistung zu forcieren, wird anerkannt, dass auch gute zwischenmenschliche Beziehungen und ein halbwegs
zufriedenstellendes Betriebsklima nötig sind. Diese Position ist jedoch nicht optimal,
denn sie verschenkt in ihrer gebremsten Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung
Teile des möglichen Führungserfolgs.
Führungsverhalten nach Blake und Mouton 9,9
Die vorgesetzte Person strebt eine hohe Arbeitsleistung durch eine hohe Mitarbeiterorientierung
an: Wünsche und Interessen der Mitarbeiter werden mit ebenso großer
Intensität berücksichtigt wie die Erledigung der Sachaufgaben. Patriarchalische Führung
und vor allem die kooperative Führung erfüllen diesen Anspruch und sind deshalb
in diesem Punkt einzuordnen.
Soweit man Anstoß daran nehmen mag, dass der autoritäre patriarchalische Führungsstil
und der kooperative Führungsstil in demselben Punkt des Verhaltensgitters eingeordnet
werden, so ist festzustellen:
Beide Führungsstile sind bezüglich der Dimensionen Aufgabenorientierung
und Mitarbeiterorientierung gleich ausgeprägt (jeweils hoch);
der Unterschied
zeigt sich erst, wenn
man als weitere Führungsdimension das Ausmaß der Partizipation –
Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter – einführt; beim kooperativen Führungsstil ist die
Partizipation hoch, beim patriarchalischen Führungsstil nicht vorhanden.
