FEP02 3.1.5 Kontrolle
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente
3 Führungskonzepte – Führungsgrundsätze und Führungsinstrumente
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Lernkarten
Ziele, deren Erreichung nicht überprüft wird, verlieren an Bedeutung
Deshalb sind Kontrollen
eine notwendige Konsequenz von Zielvereinbarungen.
Kontrollen dienen dazu, die
Istleistung des Mitarbeiters mit der vorgegebenen oder vereinbarten
Sollleistung zu vergleichen, um feststellen zu können, ob die betrieblichen Ziele erreicht
werden.
Sie sind zugleich auch Maßstab, um feststellen zu können
ob und inwieweit
der Mitarbeiter belohnt werden kann oder Verbesserungen seiner Leistung und seiner Leistungsergebnisse
erforderlich sind
Man unterscheidet folgende Arten von Kontrollen:
• Selbst- oder Fremdkontrolle
• Kontrolle durch Personen oder durch technische Mittel
• fortlaufende/totale oder fallweise Kontrolle (Stichprobe, Ausnahmefall, Risikofall)
• ablauf-/verfahrensorientierte oder ergebnis-/erfolgsorientierte Kontrolle
Bei der Selbstkontrolle kontrolliert der Mitarbeiter selbst sein Verhalten und seine Arbeitsergebnisse.
Vorteile der Selbstkontrolle sind:
• Kosten für die Fremdkontrolle werden gespart.
• Fehlerkorrekturen erfolgen gleich.
• Spannungen zwischen dem Kontrolleur und dem Kontrollierten treten nicht auf.
Mögliche Nachteile sind demgegenüber:
• Es fällt Menschen schwer, gegenüber eigenen Fehlern konsequent zu sein. Dies kann
dazu führen, dass man Kontrollergebnisse fälscht, Kontrollen unterlässt oder Kontrollstandards
manipuliert.
• Bei einem Akkord- oder Prämienlohn muss man durch eigenes Verhalten Lohneinbußen
hinnehmen.
Will man trotzdem in verstärktem Maße auf Selbstkontrolle vertrauen, dann ist an folgende
Gesichtspunkte zu denken:
• Die Mitarbeiter müssen verlässlich sein;
• intensive Aufklärung über die übertragene Verantwortung und ihre Bedeutung für das
Unternehmen;
• möglichst auf freiwilliger Basis;
• qualitätsfördernde Entlohnungsform, die im Einklang mit der Selbstkontrolle steht;
• Bekanntmachen der Selbstkontrolle und ihrer Ergebnisse.
Eine ausschließliche Selbstkontrolle wird es nur in Ausnahmefällen geben
im Allgemeinen
ist über das Ausmaß an Fremd- oder Selbstkontrolle zu entscheiden.
Die Fremdkontrolle erfolgt durch andere Personen oder durch technische Mittel. Die Fremdkontrolle
durch andere Personen wird von speziellen Stellen oder Abteilungen, wie Endkontrolle oder
Revisionsabteilung, oder durch den Vorgesetzten durchgeführt. Zur Durchführung von Kontrollen werden häufig standardisierte Verfahren entwickelt, wie
z. B.
die Stichprobenentnahme auf der Basis von statistischen Verfahren. Daneben gibt es die
fallweise Kontrolle.
In beiden Fällen kann es zu Konflikten zwischen dem Kontrolleur und
dem Kontrollierten kommen. Diese Konflikte können in
fehlerhaftem Verhalten des Kontrolleurs
begründet sein, wenn die Kontrolle pedantisch durchgeführt wird, wenn sie genutzt
wird, um die eigene Macht zu demonstrieren oder um zu schikanieren. Andererseits kann
auch das Verhalten des Kontrollierten zu Konflikten führen, wenn er auf sachlich begründete
und korrekt durchgeführte Kontrollen mit Überempfindlichkeit oder bei Fehlern mit Uneinsichtigkeit
reagiert.
Aufgrund dieses Konfliktpotenzials neigen viele Vorgesetzte dazu, ihre Kontrollfunktion zu
vernachlässigen. Bei Beachtung von einigen Empfehlungen kann man dieses Konfliktpotenzial
verringern:
• Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter Kontrolle als normalen Bestandteil des Arbeitslebens,
als eine Selbstverständlichkeit und nicht als Ausdruck persönlichen Misstrauens verstehen.
Erklären Sie dem Mitarbeiter den Sinn von diesen Kontrollen.
• Führen Sie nur notwendige Kontrollen durch, diese aber konsequent. Halten Sie sich bei
Kontrollen an bestimmte, zuvor offengelegte Spielregeln.
• Versuchen Sie, Kontrollen aus einer sachlichen Grundhaltung durchzuführen, vermeiden
Sie Überlegenheitsgefühle und Schikanen.
• Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter bei den Kontrollen gleich. Weichen Sie vom Gleichbehandlungsgrundsatz
nur in begründeten Fällen ab: Einarbeitung, vorher häufige Fehler
…
• Führen Sie die Kontrollen grundsätzlich nur in Anwesenheit der kontrollierten Person
durch.
• Stellen Sie korrekt Abweichungen vom Standard fest. Kontrolle kann auch eine Chance
wechselseitiger Information und Korrektur darstellen. Reagieren Sie sachlich auf Abweichungen
und verletzen Sie den Mitarbeiter nicht.
• Verstehen Sie Kontrolle nicht nur als Instrument zur Fehlersuche, sondern auch als Instrument
zum Feststellen von guten Leistungen.
Neben der Kontrolle durch Personen kann auch durch technische Mittel kontrolliert werden.
Ein bekanntes Beispiel ist die
Anwesenheitskontrolle durch „Stempeluhren“ anstatt durch
Vorgesetzte. In hoch technisierten Prozessen fallen derartig viele Messdaten an, dass sie
leicht zur Kontrolle verwendet werden können.
Es besteht allerdings nach § 87 BetrVG ein
Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bei der Einführung und Nutzung technischer Einrichtungen
zur Kontrolle des Verhaltens und der Leistung von Mitarbeitern.
Fallweise, Einzelfall- oder Stichprobenkontrolle findet zu besonderen Anlässen oder nach
dem Zufallsprinzip statt
Eine fortlaufende Kontrolle ist eine permanente Kontrolle und deshalb
aus Kostengründen nur als technische und nicht als persönliche Kontrolle praktizierbar.
Sie kann z.B. mithilfe von Kameras oder anderen technischen Erfassungsgeräten erfolgen.
Aus führungspsychologischer Sicht sollte sie aber nur in Extremfällen durchgeführt werden
da sie eine erhebliche Beeinträchtigung der Persönlichkeitswürde darstellt.
Bei der Ablauf- oder Verfahrenskontrolle werden technische Arbeitsläufe oder das Arbeitsverhalten
von Mitarbeitern kontrolliert. Ergebnis- oder Erfolgskontrollen beziehen sich auf
das Arbeitsergebnis. Ergebniskontrollen sind in der Regel
leichter durchzuführen als Verfahrenskontrollen,
da Ergebnisse leichter als Verhalten zu messen sind.
